Многие руководители жалуются на инертность сотрудников, на отсутствие инициативы, на нелояльность и сложности с мотивацией. Исключительно посредством методов контроля и запретов вряд ли можно сформировать истинную команду. Существуют гуманные методы по управлению персоналом.
Эти направления нельзя назвать новыми, но это часть экологичных отношений «работник-работодатель». При умелом подходе помогают установить связь сотрудника с компанией, повысить лояльность.
Описанные примеры, скорее, актуальные для среднего бизнеса и развитого малого. У крупных компаний, как правило, есть полноценные кадровые стратегии, где учтены эти аспекты.
1. Планирование индивидуального карьерного пути
Этот инструмент применим к управленцам, к творческим, единичным позициям организации, или к специальностям, где высока роль инициативы, креативности.
Помогает сохранить и мотивировать ценные кадры. В ряде случаев – подстраховаться от возможных конфликтов на почве несостоявшихся ожиданий сотрудника. Персональный карьерный путь – это некая взаимная договоренность о едином взгляде на карьерные возможности компании для конкретного сотрудника и реалистичность их воплощения при наличии определенных условий.
Чаще всего встречаю самую простую вариацию: желаемые результаты от работы данного сотрудника, основные направления профессионального развития, рекомендации по дополнению портфолио кандидата. Стоит разграничивать зафиксированные должностные обязанности, проектные цели и карьерный путь. От разговора «по душам» такая беседа отличается одновременным присутствием HR-менеджера, директора, непосредственного руководителя сотрудника.
2. Смена неактуальной кадровой политики на рабочую
Обращаю внимание, что HR-менеджеры более основательно берутся за кадровые политики. Поскольку в ряде компаний они написаны достаточно давно, часто другими людьми, которых уже нет рядом, – проще разработать документ с нуля.
В новых кадровых политиках больше внимания уделяют управлению инновациями, разработке программ развития персонала, формированию кадрового резерва, стандартам поведения во внешней среде. Знаю несколько компаний, которые в этом документе подробно прописали, что можно, а что нельзя сотрудникам размещать в соцсетях относительно компании, корпоративной жизни.
3. Помощь вместо приказа
Главный принцип, который иллюстрирует этот подход: вместо директивного «надо» говорить: «Чем компания может тебе помочь, чтобы выполнить эту задачу?». Это составляющая так называемого «help-management». Естественно, это больше касается управленческих кадров, вопросов развития, новых проектов, кросс-функциональных задач.
Отечественные сотрудники не особо избалованы таким отношением. На практике данный подход реализуется в более участливом отношении HR-менеджера или директора к сложным для сотрудника ситуациям, требующих мобилизации, освоения большого объема знаний, быстрого результата.
Видела пример, как такой подход из новичка, ранее не знакомого со сферой event, помог сделать настоящего руководителя проектов. В сжатые сроки сотрудник кадровой службы с нуля организовал большое мероприятие, просто брал и делал. Если что-то было непонятно – обращался к руководству.
4. Более гибкий подход к обучению
Не у всех есть время на выездные тренинги, продолжающиеся по нескольку дней, или комплексное обучение, да и не все готовы за это платить. Альтернативой может быть онлайн-обучение.
Например, для своих клиентов я в прошлом году реализовала несколько демократичных в плане цены проектов: записи индивидуальных курсов под конкретную задачу, специфику. Получается онлайн-mastermind. Сотрудники и руководитель в удобное для них время слушают информацию, делают задания, получают обратную связь.
В целом, компании ждут более гибкого подхода от обучающих организаций или тренеров, охотнее совмещают форматы живого обучения, онлайн, не оставляют без внимания проекты с корпоративными библиотеками и обучения «от сотрудника к сотруднику».
5. Полезные корпоративы
Это обусловлено попытками оптимизировать расходы, более рационально потратить время сотрудников и одновременно решить больше бизнес-задач в отведенную единицу времени.
Распространенные комбинации:
- Выставка + конференция.
- Решение актуальных кейсов + совещание.
- Социальный проект + корпоратив.
Что касается социальных проектов таких, как высадка деревьев, уборка парка, помощь нуждающимся, то сотрудники охотно в них участвуют. Практически всегда вовлеченность, моральная отдача выше, чем после традиционных корпоративов с застольями и капустниками.
Знаю одну торговую компанию. Сотрудники на протяжении двух лет вместо новогоднего праздника с застольем устраивают спектакль для местного дома престарелых. После таких корпоративных мероприятий столько добрых отзывов, все очень воодушевлены.
6. Планомерная работа над HR-брендом
Деятельность в данном направлении стала более системной, последовательной. Хотя бы номинально, но есть присутствие в соцсетях. Очень популярны истории успеха, кейсы из жизни сотрудников, репортажи о событиях. Радует, что стараются добавлять больше интерактива, активно привлекают молодежь.
7. Flexibility – гибкое управление персоналом
В российской практике flexibility проявляется в более частой смене географии работы сотрудника, в переводе на региональные позиции с возможностью более быстрого карьерного роста. Реже, но имеют место кросс-бизнес-переходы в рамках нескольких компаний одного холдинга.
Встречала немало примеров, когда сотрудникам предлагали повышение с переездом в другой город, предлагали руководящую позицию, брали на себя расходы на жилье.
8. Использование гибких форм занятости
Активнее используют гибкий или плавающий график, удаленную работу. Особенно в сфере маркетинга, продаж, IT, дизайна, проектирования и ряда других. Задействуют более сложные форматы, например, виртуальные команды. Как правило, такая команда занимается решением вопросов продвижения, автоматизации, подготовки онлайн-мероприятий.
Отдельное направление – это построение удаленных отделов продаж. Такие методы помогают сэкономить на аренде, на оплате труда. Но, опять же, подходят скорее для тех видов бизнеса, где достаточно простой продукт или услуга.
9. Пространство для творчества
Как получать от сотрудников больше полезных идей по развитию, повысить их вовлеченность в процессы? Создать для него соответствующие условия, обеспечить комфорт.
Все чаще в компаниях вижу удобные зоны отдыха, переговорные комнаты с необходимым и дополнительным реквизитом. В целом, оснащение переговорных и других общих помещений стало более продуманным. Для возможности сосредоточиться, поработать в тишине наедине с ноутбуком обустраивают так называемые комнаты-каюты.
10. Встраивание личной жизни в работу
Один из примеров этого – поощрение длительных посиделок на работе, остаться после работы в офисе и отдохнуть с коллегами. В частности, такие подходы успешны в небольших коллективах, где проектная работа, а мотивация завязана на результаты этого проекта.
В одной IT-компании сотрудники практически каждый день после работы смотрят вместе фильмы, играют в настольный теннис. Могут засидеться до глубокого вечера.
Отдельную поддержку оказывают молодым семьям. Встречала в некоторых компаниях специальную доплату молодой семье на свадьбу, на рождение ребенка, если они оба сотрудники одного предприятия. Если только один родитель работает в компании, помощь тоже дают, но она меньше раза в 2-3.
Вообще, радует, что компании обращают внимание на инструменты повышения лояльности работников. Пока далеко не у всех предприятий они трансформировались в цельную концепцию и полноценные инструменты. Но это лучше, чем ничего.
Не стоит забывать, что исключительно гуманные подходы и инструменты в отрыве от системности, автоматизации, контроля, цельной корпоративной культуры не сделают организацию жизнеспособной.
Читайте также:
Владимир, а как же мозговые штурмы, поиск новых продуктов, разработка слоганов, и разные другие "творческие" задачка. Именно для них реквизит и пригождается ) Выполнение должностных инструкций - это само собой.
Привеженность можно трактовать, к сожалению, по разному (не уйду в иную компанию за чуть большую плату и др. )
У меня был один предполагаемый, но несостоявшийся проект по оценке лояльности персонала, потому пришлось погрузитсья в тему.
Что оказалось - это не только "не уйду", но лояльный работает с полной отдачей на компанию. Если так трактовать приверженность - то согласен.
Начинаю читать (после заголовка). Опять спотыкаюсь. Нужно Ваше определение термина - что есть команда, тем более истинная. (вопрос в связи с тем, что в России, полагаю, пока нет ни одной команды в бизнесе, только в спорте).
Наверное стоит отметить, что подходы, описываемые в статье применимы не ко всем видам персонала. Например, они явно не подходят для мотивации линейного персонала, ибо сомнительно, что имеет смысл предоставлять грузчику пространство для творчества. Возможно автор дополнит статью и рассмотрит вопрос применимости, чтобы не вводить в заблуждение читателей.
Который, по всей видимости, так и останется открытым.
Уровень лояльности оценивают на себе всегда потребители, клиенты. Без увязки деятельности любой структуры и как это отражается на обществе, на клиентах, нельзя сейчас развиваться гармонично. Любой разрыв в этой цепочке будет приводить к сбоям в деятельности какой бы то ни было организации. И естественно лояльность будет каким-то теоретическим понятием. Очень важно это понять.
Термин красивый, но мне не очень нравится, так не ясно, что стоит за этой красотой.
Сильно сомневаюсь, что у крупных компаний есть кадровые стратегии. Еще больше сомневаюсь, что их разработка выполнена согласно "экологичности", в крайнем случае - как функциональная кадровая стратегия, вытекающая из короративной стратегии.
Скорее поверю, что экологичные отношения могут быть в ряде формируемых малых компаний, когда типа одна семья (с одной такой немного работал).
Мне кажется, что в статье в основном идет речь о коллективе молодых сотрудников, причем скорее всего у которых пока нет семьи (они охотно задерживаются на работе), нет своих личных проектов (они охотно в свободное время участвуют в каких-то мероприятиях), для них важна учеба.
Не буду участвовать непосредственно, но дополню ваши наблюдения тем, что "экологичные" ("натуральные" уже не в моде?) свойственны предприятия, где производственный процесс либо находится в непосредственной видимости для управляющего и всех сотрудников, либо информация о нём настолько полна, объективна и прозрачна, что максимально наглядно показывает его текущее состояние. Туда же и отношения между сотрудником и руководителем - если в них наблюдается взаимопонимание (речь об понимание ситуации, а не единости точек зрения!), то и коммуникации будут более лёгкими, естественными и неформальными, с меньшей выраженностью авторитарных признаков.
Такое часто можно встретить не только в малом бизнесе, при чем что в новом, что с более десятилетней историей (рестораны, кафе, пабы, клубные заведения и так далее), но и регулярно в относительно среднем, где менеджмент является важным звеном коммуникации отношений сотрудников разных "звеньев" друг с другом (например, фабрики, заводы, многопрофильные мастерские и прочие). Да и в крупном бизнесе тоже встречается, но не так регулярно у нас, как бы хотелось. Опосредованность от производственного процесса, процессов взаимодействия с клиентами и управления организацией в целом, со старыми моделями стратегического планирования, полагаясь только на закрытое пирамидальное узкопрофильное должностное разделение, или во все лобовыми методами - часто становится болезненной карточкой любого крупняка, который либо вынужден разукрупняться, либо обречён быть в стагнации и загневание, вплоть до фатального разорения.
Да и сомневаюсь, что автор вдруг решится ответить на вопрос: "Почему в СДЭК работать прям хочется и ты желаешь там работать, а предложи тебе любое даже руководящие место в Почте России, так ты откажешся там работать под любым предлогом?".
Согласна, отметить стоит. Как, собственно, и саму тему гуманитарного менеджмента в российском бизнесе - ее уже нельзя свести к перечню "гуманных способов повысить лояльность персонала". Без привязки к конкретному бизнесу (собственнику, стратегии, специфике, положению на рынке) любой "перечень" мер или способов будет выглядеть, как "улыбка без кота". Или как "кошка, которая гуляет сама по себе". Хотя посыл понятен и важен.
Однако для справки: линейный персонал - это рядовые сотрудники, вовлеченные в основную деятельность компании (банковские работники:операционисты, кассиры, клиентские менеджеры; рабочие производственного сектора, продавцы и пр.). Т.е., во всех сферах бизнеса "мотивируют" именно эту категорию персонала, и предлагаемые в статье способы, в принципе, подходят (содержание не обсуждаю).
Грузчики могут относиться к линейным, если это портовые рабочие, персонал складских комплексов и пр. профильных "грузовых" предприятий. Если грузчики не занимаются основной деятельностью организации (работают в магазине или в финансовом учреждении), они относятся к категории вспомогательного персонала.
При этом я уверена, что руководители должны уважать труд/опыт/отношение к работе грузчиков и создавать им благоприятные условия для работы, несмотря на категорию, к которой этот персонал относится.