Многие руководители жалуются на инертность сотрудников, на отсутствие инициативы, на нелояльность и сложности с мотивацией. Исключительно посредством методов контроля и запретов вряд ли можно сформировать истинную команду. Существуют гуманные методы по управлению персоналом.
Эти направления нельзя назвать новыми, но это часть экологичных отношений «работник-работодатель». При умелом подходе помогают установить связь сотрудника с компанией, повысить лояльность.
Описанные примеры, скорее, актуальные для среднего бизнеса и развитого малого. У крупных компаний, как правило, есть полноценные кадровые стратегии, где учтены эти аспекты.
1. Планирование индивидуального карьерного пути
Этот инструмент применим к управленцам, к творческим, единичным позициям организации, или к специальностям, где высока роль инициативы, креативности.
Помогает сохранить и мотивировать ценные кадры. В ряде случаев – подстраховаться от возможных конфликтов на почве несостоявшихся ожиданий сотрудника. Персональный карьерный путь – это некая взаимная договоренность о едином взгляде на карьерные возможности компании для конкретного сотрудника и реалистичность их воплощения при наличии определенных условий.
Чаще всего встречаю самую простую вариацию: желаемые результаты от работы данного сотрудника, основные направления профессионального развития, рекомендации по дополнению портфолио кандидата. Стоит разграничивать зафиксированные должностные обязанности, проектные цели и карьерный путь. От разговора «по душам» такая беседа отличается одновременным присутствием HR-менеджера, директора, непосредственного руководителя сотрудника.
2. Смена неактуальной кадровой политики на рабочую
Обращаю внимание, что HR-менеджеры более основательно берутся за кадровые политики. Поскольку в ряде компаний они написаны достаточно давно, часто другими людьми, которых уже нет рядом, – проще разработать документ с нуля.
В новых кадровых политиках больше внимания уделяют управлению инновациями, разработке программ развития персонала, формированию кадрового резерва, стандартам поведения во внешней среде. Знаю несколько компаний, которые в этом документе подробно прописали, что можно, а что нельзя сотрудникам размещать в соцсетях относительно компании, корпоративной жизни.
3. Помощь вместо приказа
Главный принцип, который иллюстрирует этот подход: вместо директивного «надо» говорить: «Чем компания может тебе помочь, чтобы выполнить эту задачу?». Это составляющая так называемого «help-management». Естественно, это больше касается управленческих кадров, вопросов развития, новых проектов, кросс-функциональных задач.
Отечественные сотрудники не особо избалованы таким отношением. На практике данный подход реализуется в более участливом отношении HR-менеджера или директора к сложным для сотрудника ситуациям, требующих мобилизации, освоения большого объема знаний, быстрого результата.
Видела пример, как такой подход из новичка, ранее не знакомого со сферой event, помог сделать настоящего руководителя проектов. В сжатые сроки сотрудник кадровой службы с нуля организовал большое мероприятие, просто брал и делал. Если что-то было непонятно – обращался к руководству.
4. Более гибкий подход к обучению
Не у всех есть время на выездные тренинги, продолжающиеся по нескольку дней, или комплексное обучение, да и не все готовы за это платить. Альтернативой может быть онлайн-обучение.
Например, для своих клиентов я в прошлом году реализовала несколько демократичных в плане цены проектов: записи индивидуальных курсов под конкретную задачу, специфику. Получается онлайн-mastermind. Сотрудники и руководитель в удобное для них время слушают информацию, делают задания, получают обратную связь.
В целом, компании ждут более гибкого подхода от обучающих организаций или тренеров, охотнее совмещают форматы живого обучения, онлайн, не оставляют без внимания проекты с корпоративными библиотеками и обучения «от сотрудника к сотруднику».
5. Полезные корпоративы
Это обусловлено попытками оптимизировать расходы, более рационально потратить время сотрудников и одновременно решить больше бизнес-задач в отведенную единицу времени.
Распространенные комбинации:
- Выставка + конференция.
- Решение актуальных кейсов + совещание.
- Социальный проект + корпоратив.
Что касается социальных проектов таких, как высадка деревьев, уборка парка, помощь нуждающимся, то сотрудники охотно в них участвуют. Практически всегда вовлеченность, моральная отдача выше, чем после традиционных корпоративов с застольями и капустниками.
Знаю одну торговую компанию. Сотрудники на протяжении двух лет вместо новогоднего праздника с застольем устраивают спектакль для местного дома престарелых. После таких корпоративных мероприятий столько добрых отзывов, все очень воодушевлены.
6. Планомерная работа над HR-брендом
Деятельность в данном направлении стала более системной, последовательной. Хотя бы номинально, но есть присутствие в соцсетях. Очень популярны истории успеха, кейсы из жизни сотрудников, репортажи о событиях. Радует, что стараются добавлять больше интерактива, активно привлекают молодежь.
7. Flexibility – гибкое управление персоналом
В российской практике flexibility проявляется в более частой смене географии работы сотрудника, в переводе на региональные позиции с возможностью более быстрого карьерного роста. Реже, но имеют место кросс-бизнес-переходы в рамках нескольких компаний одного холдинга.
Встречала немало примеров, когда сотрудникам предлагали повышение с переездом в другой город, предлагали руководящую позицию, брали на себя расходы на жилье.
8. Использование гибких форм занятости
Активнее используют гибкий или плавающий график, удаленную работу. Особенно в сфере маркетинга, продаж, IT, дизайна, проектирования и ряда других. Задействуют более сложные форматы, например, виртуальные команды. Как правило, такая команда занимается решением вопросов продвижения, автоматизации, подготовки онлайн-мероприятий.
Отдельное направление – это построение удаленных отделов продаж. Такие методы помогают сэкономить на аренде, на оплате труда. Но, опять же, подходят скорее для тех видов бизнеса, где достаточно простой продукт или услуга.
9. Пространство для творчества
Как получать от сотрудников больше полезных идей по развитию, повысить их вовлеченность в процессы? Создать для него соответствующие условия, обеспечить комфорт.
Все чаще в компаниях вижу удобные зоны отдыха, переговорные комнаты с необходимым и дополнительным реквизитом. В целом, оснащение переговорных и других общих помещений стало более продуманным. Для возможности сосредоточиться, поработать в тишине наедине с ноутбуком обустраивают так называемые комнаты-каюты.
10. Встраивание личной жизни в работу
Один из примеров этого – поощрение длительных посиделок на работе, остаться после работы в офисе и отдохнуть с коллегами. В частности, такие подходы успешны в небольших коллективах, где проектная работа, а мотивация завязана на результаты этого проекта.
В одной IT-компании сотрудники практически каждый день после работы смотрят вместе фильмы, играют в настольный теннис. Могут засидеться до глубокого вечера.
Отдельную поддержку оказывают молодым семьям. Встречала в некоторых компаниях специальную доплату молодой семье на свадьбу, на рождение ребенка, если они оба сотрудники одного предприятия. Если только один родитель работает в компании, помощь тоже дают, но она меньше раза в 2-3.
Вообще, радует, что компании обращают внимание на инструменты повышения лояльности работников. Пока далеко не у всех предприятий они трансформировались в цельную концепцию и полноценные инструменты. Но это лучше, чем ничего.
Не стоит забывать, что исключительно гуманные подходы и инструменты в отрыве от системности, автоматизации, контроля, цельной корпоративной культуры не сделают организацию жизнеспособной.
Читайте также:
Это возможно и так, но человеку все-таки нужна какая-то социализация, а работа один из способов получить это. Почему, например, жены обеспеченных людей иногда работают или пенсионеры, которые ни в чем не нуждаются.
Как можно что-то узнать, попросить об услуге, что-то с рук купить - что-то продать. Работа - одна из возможностей для этого.
Для этого есть соцсети и всякие сервисы, но живой контакт все-таки лучше.
Естественно, я имею в виду не напряжную работу или работу на конвейере.
Здесь у меня иное мнение:
1. Нужно ставить нормальный менеджмент, хотя бы согласно Теории У. Понятно, что это дело руководителей.
2. Службу HR полезно сократить - будет экономия издержек компании, а функции этой службы распределить по другим подразделеням. Самого спеца не обязательно увольнять, о варианте распределения функций я описал в статье про СУП (см. профиль).
Тут тоже иное мнение:
1. Правда, не ясно - кто не готов платить?
2. Если дело в уменьшении издержек на обучение - то, полагаю, не в этом проблема: даже там, где денег не жалели (если говорим про обучение менеджменту) практика управления осталась старой. То есть нужны иные формы, а не демократичные цены.
Мне представляется, что это тема из другого раздела - социальной ответственности компании, но не по лояльности персонала. Либо нужно указать связку тем.
Завершаю внимательное чтение.
Зачем? Я понимаю - над брендом фирмы, в частности бренда "Хороший работодатель", а службы? Тогда уже нужно - Бренд "Службы главного кладовщика", и т.д.
Мне кажется, что этот пункт - просто раскрытие пункта по стратегии карьеры.
Рабочее место - важная характеритика вакансии. НО главные идеи могут прйти работнику по дороге на автостоянку (как мне) - "твореская комната" - лишние издержки.
Свободнео время - боьшоая ценность, не стоит ее отбирать под таким благовидным предлогом. Длинный рабочий день - часто встречается, ничего хорошего здесь не вижу, хоть в теннис, хоть обсуждение проекта - просто эксплуатация с отрицательным для бизнеса результатом. От работы нужно максимально отвлечься, даже от помещения.
Цитата - гуманные подходы и инструменты в отрыве от системности, ...не сделают организацию жизнеспособной.
Соглашусь. Однако
Цитата - Встречала немало примеров, когда сотрудникам предлагали повышение с переездом в другой город, предлагали руководящую позицию, брали на себя расходы на жилье.
Есть еще дети, которые при переезде теряют друзей, вторые половинки - хороших знакомых. Переезд ( с учетом этих фкторов) должен исходить от самого работника, не от компании.
Тема открыта полезная. Но гуманности я не увидел.
Вера, в теории согласен с Вами на все 100. На практике, руководители жалуются на отстутствие инициативности, но принимать решение не хотят о выделение доп финансов, даже небольших. И многие не верят еще в такие методы. Отчасти оттого, что трудно измерить эффект от них
На мой взгляд, тут дело немного в другом.
1) Креативных и инициативных людей, априори не так уж много.
2) Многие люди, подумав про инициативу, сразу вспоминают поговорки:
Олег, Вы правы, но есть такой прием, когда ты знаешь, что, как и зачем нужно сделать и готов это сделать, то подводишь ситуацию к тому, что тебе это поручают.
Например, начинаешь напрягать ситуацию, заостряя внимание на проблемах и параллельно критиковать того, кто за это отвечает.
В какой-то момент тебе говорят - вот возьми сам и сделай, начинаешь отнекиваться, типа не обязан, есть другие, кто умнее и кто должен.
На тебя наседают, и говоришь - ну ладно, попробую!
Но это немножко другой случай.
Юрий, добрый день). Я буду тот человек, который поспорит с Г. Фордом и вами за его цитатами. Сделаю попытку. При всем уважении к классику и вам.
Во-первых, мотив лежит вне человека (внешний раздражитель) и отвечает на вопрос "КАК?", а поступками человека управляет внутренняя потребность, которая отвечает на вопрос "ЧТО?".
Например, девочка хочет (что?) - замуж. Как она этого может достичь? - зарегистрироваться на сайте знакомств, пойти учиться водить машину, стрелять из ружья, управлять яхтой, записаться в фитнес-центр, сделать пластическую операцию, поехать в кругосветку, ходить по мужским магазинам, пойти работать кочегаром..., приставать ко всем знакомым мужчинам и так далее в соответствии с характером, воспитанием, окружением и талантами... То есть цель одна, а способов (мотивов) может быть стопятьсот.
Хороший HR в состоянии определить потребность и предложить несколько вариантов достижения в соответствии с КК и целями организации. Или за красиво звучащими лозунгами и объяснениями увидеть истинные причины поступка.