Что в первую очередь демотивирует сотрудников?
Вы помните, что ощутили, когда впервые прочитали письмо, в котором говорилось, что вас приняли на работу? Помните, это приятное чувство? Вас выбрали из большого числа потенциальных кандидатов, ведь вы были лучшим!
Вы были переполнены позитивными эмоциями по поводу своей новой работы: перспектива роста, будущие значительные доходы, дружный и креативный коллектив. Вот эта радостная взволнованность и мотивированность, все то, что должно присутствовать в вас каждый рабочий день!
И что затем произошло? Куда и почему исчезли приподнятое настроение и чувство «я все смогу»?
Когда вы только-только устроились на новую работу, то погружаетесь с головой в освоение новых навыков и кучу информации. И со временем, на вас все больше давят дедлайны, нескончаемый поток электронной почты и чересчур длинные планерки.
Затем вы начинаете замечать негативно настроенных сотрудников, хроническую неорганизованность и эмоционально невовлеченных в дело сотрудников, которые прикладывают минимум усилий на работе. И вот уже вам начинает казаться, что все вышеперечисленное – веская причина, чтобы последовать их примеру.
Выступая на «TED Talks» с лекцией «Размышления о том, как перегруженность правилами на работе мешает вам справляться со своими обязанностями», известный аналитик Ив Морье указал на основные проблемы современной корпорации – громоздкость и нефункциональность: «...В то время как компании стремятся к увеличению структурированности, вводят дополнительные количественные оценки деятельности работников и подотчетность, сотрудники все меньше понимают задачи корпорации и руководства компании из-за громоздкости механизмов взаимодействия на работе».
Действительно, это показывает практика, чтобы добиться повышения показателей и эффективности, руководство:
- постоянно увеличивает количество различных KPI для оценки работы сотрудников, которую они не могут контролировать напрямую;
- жестко регламентирует роли каждого сотрудника, чтобы избежать дублирования работы и определить, кто и за что отвечает;
- устанавливает подотчетность, чтобы в случае возникновения проблем, был известен их виновник.
И все это приводит очень часто к обратному результату: усложняет организационные моменты, снижает кооперацию, продуктивность и активность всего коллектива.
В результате сотрудники:
- тратят свое время на решение задач, которые кажутся бессмысленными;
- не понимают концепции руководства;
- не разбираются в структуре и иерархии компании;
- не знают по какому принципу оценивается их работа;
- не понимают свою роль в достижении целей компании.
Как результат, еще недавно вдохновленный работник становится эмоционально отстраненным, полным страхов быть обвиненным в том, что ситуация вышла из-под контроля.
У него опускаются руки, растет разочарованность в работе, появляется откровенное недовольство. А в коллективе растет разобщенность и недоверие друг к другу.
Справедливо ли оценивается труд сотрудников?
Думаю, никто не станет спорить с тем, что чересчур много внимания уделяется строгой подотчетности, контролирующей работу каждого сотрудника.
Но это прямой путь к уничтожению живой инициативы и предприимчивости сотрудников. Если вы постоянно опасаетесь, что вас могут обвинить в промахе, тогда зачем пытаться сделать что-то по-новому или пойти по более эффективной схеме?
Я не выступаю против KPI, но по-моему мнению, проблемы возникают при внедрении непродуманных и слишком сложных схем, которые демотивируют и отвлекают сотрудников от их основных задач.
Хочу выделить три основные проблемы:
- путаница;
- деструктивная игра;
- непродуктивные KPI.
Путаница
При слишком большом количестве KPI возникает очевидная проблема: сотрудникам сложно понять, как применять все эти показатели к своей работе. А руководителям трудно разобраться в рейтингах работников, подсчет которых из года в год отнимает у них массу времени.
Помимо большого количества KPI возникает вопрос, при каких условиях и как именно формулируется список ключевых показателей.
Знаете, как создаются стандартные ключевые показатели эффективности? Головной офис выдает список целей, сформулированный очень расплывчато. Он служит своего рода шаблоном для создания KPI для определенного отдела.
Затем менеджер берет эти туманные формулировки и пытается на их основе создать перечень конкретных, измеримых ключевых показателей. Таких KPI, которые будут доходчиво разъяснять каждому сотруднику данного отдела его роль в корпорации.
Деструктивная игра
Когда в организации слишком много внимания уделяется KPI, то довольно быстро сотрудники могут включиться в деструктивную игру, которая создаст в вашей организации токсичную атмосферу.
Приведу конкретный пример. После окончания университета я открыл свое агентство по веб и мобильной разработке. В работе моих менеджеров по продажам присутствовало много демотивирующих проблем. Но я рассмотрю лишь KPI: показатели продаж, количество телефонных звонков потенциальным заказчикам и личные встречи с клиентами.
Думаю, это прописные истины, что звонки потенциальным заказчикам и посещение клиентов – важная составляющая успеха, которая повышает показатели продаж.
Отслеживание количественного значения этих показателей также было бы полезным для профессионального роста моих сотрудников. Ведь если бы выяснилось, что один из них не самый лучший продавец в офисе, то простое сравнение его KPI с аналогичными показателями более успешных коллег выявило, что они делают иначе, чем он.
После чего он бы внес существенные изменения в организацию своего процесса продаж. Он мог бы попросить у меня разрешения один-два дня присутствовать в качестве стажера на работе у более опытных специалистов и наблюдать за их действиями.
И это было бы эффективным обучением нюансам профессии! Но зачем привязывать упомянутые KPI к премии?
Допустим, у него не получается быстро отвечать на звонки и посещать клиентов, из-за нехватки времени. Поэтому он не может добиться выполнения необходимых показателей эффективности и, значит, не получит в полном объеме свою премию.
Конечно, он мог бы подойти ко мне, признать свое поражение и попросить возможность больше тренироваться…
Или он мог бы просто подделать свои KPI. Например, сказать, что виделся со своими клиентами в этом месяце пять раз, хотя на самом деле посетил их лишь три раза. Кто будет проверять, сказал ли он правду или солгал?
Таким образом, когда его денежное вознаграждение находится под угрозой, самым простым, безопасным и выгодным способом увеличить свои KPI будет их подделка. И тогда наши прекрасные показатели эффективности становятся фикцией, а их мнимое достижение превращается в игру.
Но что произойдет, если значительное число сотрудников начнет постоянно подделывать свои показатели эффективности? Тогда естественным будет предположить, что планка KPI установлена слишком низко. Поэтому я увеличу норму непосредственных встреч с клиентами в месяц. И окажется, что добросовестные специалисты вынуждены прилагать массу усилий для выполнения новых нормативов.
Непродуктивные KPI
Ну, вообще-то, есть еще одна веская причина, чтобы продолжать эту деструктивную игру. Менеджер по продажам может демонстрировать своему начальнику «эффективность» работы сотрудников, документируя увеличение продаж и визитов клиентов на 10%.
К сожалению, низкие значения ключевых показателей не только сбивают сотрудников с толку, но и подталкивают их к обману. Также они побуждают менеджеров разрабатывать бесполезные, отнимающие много времени и сил непродуктивные KPI. Чтобы продемонстрировать начальству: они якобы контролируют производительность труда, хотя на деле злоупотребляют ключевыми показателями.
Как сделать систему проще
Итак, каким образом мы можем решить данную проблему? Морье предлагает снизить планку нормативов у KPI, и менее жестко прописывать роли у сотрудников. А вместо этого сосредоточить свои усилия на оттачивании навыков кооперации в коллективе, путем расширения знаний о работе коллег и увеличении взаимовыгодного обмена знаниями и умениями.
Также следует расширить полномочия интеграторов и руководителей групп для более эффективного распределения людских ресурсов и предоставления руководителям большего времени для оспаривания предложений и развития навыков сотрудников.
Принцип восходящего анализа
Начните инвестировать в себя. Посмотрим правде в глаза, если вы надеетесь, что компания исправит ситуацию, то ваше ожидание будет вечным. Жалобы на проблемы лишь ухудшат ваше самочувствие и сделают вас похожим на неудачника.
Если вы уволитесь, то вступите в тот же порочный круг на новой работе. Поэтому необходимо перестать быть частью проблемы, а превратиться в одну из составляющих ее решения. Итак, какими будут первые шаги?
Начните с подхода, который сразу же изменит вашу жизнь. Если вы собираетесь начать трансформацию своей карьеры, вам понадобиться время для постановки цели и приобретения новых навыков, которые понадобятся на этом пути.
Наверняка вы слышали об удивительных программах в таких компаниях, как Google, которые позволяют своим сотрудникам значительную часть рабочего времени работать над проектами, непосредственно не связанными с их ежедневной работой. Такие компании понимают, что увлеченные сотрудники – это счастливые и мотивированные сотрудники.
Поэтому вашими первыми шагами на пути значительных и позитивных изменений может стать инвестирование в самого себя. Я бы посоветовал вам для начала инвестировать в себя около 5-10% своего рабочего времени.
Даже если такую практику не одобрит ваша корпорация, поверьте, никто в плохо организованной компании даже не заметит, что вы тратите 10% рабочего времени на свой проект по самосовершенствованию (сделайте это вместо лишней чашечки кофе, затяжных перерывов и т. п.).
Развивайте свои организационные навыки
Например, погуглите онлайн-курсы от Udemy.com, Coursera.com, Lynda.com или Amazing.com. Это лишь часть онлайн-ресурсов, которые появляются в Сети чуть ли не каждый день.
Да, я знаю, что все мы очень заняты. И у всех нас есть дедлайны, а клиенты и менеджеры стоят у нас над душой и подгоняют. И я в курсе, что у всех нас почтовый ящик забит письмами, а рабочий стол завален документами.
Прохождение базового курса по тайм-менеджменту поможет вам эффективнее и быстрее справляться с вашей повседневной работой. Таким образом, у вас появится свободное время, которое вы сможете инвестировать во что-то полезное.
Например, как вам вариант участия в курсах: вечерних, проводимых онлайн или семинарах для развития различных навыков?
Неважно, если вы начнете всего лишь с одного часа в неделю. Инвестируйте свое время в оптимальное управление им, и я обещаю, что этот подход окупится: вы освободите время в своем рабочем графике.
Ежедневно до начала работы планируйте свой день
Многие из наших повседневных задач, на самом деле, снижают производительность труда, и занимают наше драгоценное время, которое лучше было бы потратить на решение более важных задач.
Существует множество способов по определению приоритетности задач. Я остановлюсь на одном простом методе, который использую. Если вы предпочтете опереться на другую стратегию, это нормально. Но до того, как налить себе утром первую чашечку кофе, определите приоритетность своих задач.
Моя история
В 2016 году я принял на работу менеджера по продажам Романа. В задачи менеджера входило подготовка договоров, работа с документацией, составление смет на разработку сайтов и приложений. В то время в нашей команде особо сильно ощущалась нехватка сотрудников.
Далее, расскажу историю со слов Романа, чтобы передать весь смысл, не упустив важной информации.
Роман: «В первый же день работы мне показали мой стол и груду документов, которые нужно было занести в устаревшую базу данных. Мне было сказано: «Приступай к работе! Если появятся вопросы, задавай их по необходимости».
Помимо того, предполагалось, что я буду отвечать на телефонные звонки финансовых консультантов и решать вопросы, связанные с продажами, соблюдением правил сотрудничества и многими другими распространенными ошибками. У меня стала быстро накапливаться целая гора проблем и неотработанных заданий.
В полной растерянности я обратился к своему сотруднику, который сидел за соседним столом…
Как ты справляешься с подобным объемом работы? У меня такое чувство, что я вот-вот утону в нем!».
Он подошел к моему рабочему месту и начал сортировать документы по трем стопкам, объясняя свои действия:
«В первой стопке находятся документы со срочными проблемами, которые необходимо решить сегодня, иначе наша компания понесет убытки. Во второй – задачи средней срочности, которые нужно решить в течение недели. А к разбору документов из третьей стопки приступай лишь тогда, когда разберешь все документы в предыдущих двух.
Каждое утро внимательно просматривай задачи средней срочности и решай, следует ли каким-то из них присвоить статус срочных».
Роман: «Я сомневался…Но документов в третьей стопке слишком много. Где я найду время, чтобы разобраться с ними?».
Сотрудник: «Расслабься, ведь большинство вопросов с низким приоритетом разрешаются сами собой».
Этот разговор произошел в 2016 году. Теперь Роман использует приложение на смартфоне для сортировки задач. Но и по сей день многие наши специалисты используют все ту же стратегию. Ведь это так просто!
Начните ставить перед собой небольшие цели, достижение которых сделает ваше пребывание на работе приятнее.
Список дел на предстоящие две недели
Чуть ниже я перечислю действия, которые рекомендую вам выполнять в течение следующих двух недель, чтобы повысить мотивацию на работе.
- Завтра утром составьте список задач на день до того, как начнете над чем-то работать.
- Присвойте каждой незавершенной задаче приоритет: высокий, средний или низкий. Сделайте это быстро.
- Сначала сделайте простые или маленькие задачи, а затем займитесь более значительными и сложными проблемами.
- Выполняйте по одной задаче в каждый подход. Постарайтесь выполнить задание наилучшим образом, прежде чем перейти к решению следующего вопроса. Переключение между задачами только замедляет работу.
- Если хотите организовывать дела с помощью приложения, я рекомендую вам использовать менеджер задач Trello. Это бесплатная и гибкая программа, которую просто настроить и удобнее редактировать, чем список дел в записной книжке или блокноте.
- Завтра вечером, когда вы будете возвращаться домой после работы на своей машине, поезде или автобусе, сосредоточьтесь на трех положительных вещах, которые произошли с вами на работе.
- На этих выходных разыщите онлайн-курс по тайм-менеджменту.
- На следующих выходных найдите и запишитесь на новый онлайн- или оффлайн-курс, который поможет вам развить один из навыков, связанных с вашей работой.
Если эта статья была вам полезна, поделитесь ею с человеком, который вам дорог.
Самое важное для руководства не мотивировать, а убрать демотиваторы. И всё.
И конечно МВО управление по целям, не надо проверять процесс выполнения задания, проверяйте Результат.
Не унижайте сотрудников проверка и, так делает только слабый руководитель.
Больше всего демотивирует неустранимые разногласия между заявленными целями, декларируемыми правлами поведения и реальными действиями лиц, принимающих решения..
Ничего не демотивирует рядового сотрудника сильнее, как желание руководстителя возложить на него финансовую или иную ответственность за результаты деятельности других сотрудников, на качество работы которых, он никак не может повлиять.
А еще один демотиватор -когда "валят" задачи на сотрудника , которые не имеют отношения к его должности, просто потому, что он отвественный и его опыт и знания помогут ему выполнить эту задачу.Поэтому часто наблюдается спихивание проблемы целого отдела на таккого сотрудника. Как результат -преждевременное выгорание и превращение опытного и сильного сотрудника в "серую массу офисного планктона".
Не даром же существует очень старая народная мудрость:
"Кто везет, на том и едут"
Недостаточная оплата для нормального уровня жизни.
У каждого человека свое понятие о том, что такое
нормальный уровень жизни.
Понятие "недостаточная оплата" не существует. Сколько денег не дай, всегда будет недостаток..
"Затем вы начинаете замечать негативно настроенных сотрудников, хроническую неорганизованность и эмоционально невовлеченных в дело сотрудников, которые прикладывают минимум усилий на работе. И вот уже вам начинает казаться, что все вышеперечисленное – веская причина, чтобы последовать их примеру" - пишет автор.
Ничего казаться не начинает, есть такое понятие "психическая заражаемость", просто новый сотрудник начинает испытывать на себе влияние группы "старых" сотрудников.
Это как в быстротекущей реке - идти против течения всегда требует больших энергетичских затрат, чем плыть по течению. Потому новый сотрудник либо начинает плыть вместе со всеми, либо выскакивает из "реки" на берег. Тенденция "выскакивать" усиливается - по течению не хочу, против течения не могу!
Классная аналогия!!!