По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.
Стратегия охотника
Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.
Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.
Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.
Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.
Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…
С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.
Стратегия фермера
Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?
Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?
- Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
- Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
- Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
- Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
- Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.
Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!
У описанного подходе гораздо больше плюсов:
- Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
- Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
- Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
- Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.
Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!
Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.
Михаил Ободовский, бывают разные ситуации, например в компаниях с западным капиталом, всегда сначала рассматривают внутренние кадровые резервы. И заметьте - это никак не отражается на положении этих компаний.
А по поводу "выращивания", я имел ввиду именно профессиональный и затем кадровый рост. А если компания не дает роста своим сотрудникам, то она и сама не растет, и конкурентам помогает.
ОК. Но у меня иное мнение по копеечкам. Разумеется оплата должна быть не ниже старого места. Но не обязательно выше. Есть другие привлекательные вещи - например, рост профессионализма на новом месте работы и т.п. Откуда следует - привлекать со стороны (хантить) - можно без дополнительных затрат на повышенную зарплату.
Откуда следует - что приобретение нового сотрудника - это инвестиции, которые должны окупиться. То есть не нужно увольнять и брать точно такого же. Нужно брать такого, кто окупит затраты на адаптацию.
Не очень понятно что имеется в виду под фразой - "другого объяснения я не вижу".
"Другое! я вижу так - представлен пример плохого менеджмента. Мало того, что уволили способных, еще наняли менее способных - и за большие деньги. Поменяли свои доллары на рубли по курсы один к одному. Какой может быть навар?
Этот пример говорит о плохом менеджменте, но ни сколько о том, что привлечение со стороны - материально не выгодно.
Владимир Токарев, это только плюс, если Вы можете и создаете такие условия, при которых не увеличиваете уровень дохода. Это скорее исключение, подтверждающее правило.
Согласен брать надо тех, кто окупит. При этом, даже если в компании очень хорошо поставлен подбор персонала, всегда есть вероятность ошибки. А окупить затраты на адаптацию, 2-3 месяца минимум в зависимости от должности может и 6-12, не всегда удается.
Конечно плохой менеджмент. А обучение и развитие персонала к чьим обязанностям относиться, по Вашему мнению?
Для меня это простой вопрос. Я полагаю, что служба HR не нужна. А вот функции HR важны. Они должны быть распределены между разными участниками.
Обучение - лучший метод - обучение других (потому сам кандидат пусть и обучает других, чтобы обучиться).
Развитие - это совместная задача спеца и его руководителя. Лучше всего при решении задач фирмы.
Безусловно - это крутой подход. Но в каждом деле есть нюансы и спецы. Пусть зубы лечат все остальные врачи можно распределить обязанности между ними.
Это безусловно правильно, только чему он может научить, если сам еще не знает, либо как делать, либо как учить? На мой взгляд такой подход возможен на более поздних стадиях обучения, но не на начальной. Представьте ситуацию молодой оператор станка ЧПУ и такой же молодой Мастер или начальник участка. Чему они друг друга научат?
И это правильно, только по факту чаще оказывается по другому: первый запал учиться и осваивать профессию появляется после первых трудностей, но после того, как никто работником не занимается и мотивация и интерес к развитию пропадает. И работник либо уходит, либо просиживает штаны. кто за это отвечать должен?
Действительно крутой. Автор - И. Альтшуллер (с Шапиро) - ИКР - стремление к идеальному конечному результату, когда функция есть, а механизма нет.
Примеры:
1. Свое распределение ряда функций HR-а я привожу в конце своей статьи - http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1893...
2. Издательство Ридеро - по сути не издательство, оно убрало барьер между авторами и читателями, ликвидировав потребность в издательстве (постепенно минуя издательства посредством Ридеро публикуются все более и более известные авторы).
3. В методе Точно во время - фактически основной контроль рабочего выполняют другие рабочие (на последующих операциях).
А вот противоположные примеры - компания укрепляет отдел качества кадрами - а качество не улучшается.
У нас все крупные фирмы имеют подразделения маркетинга, а маркетинга там нет, и т.д.
Но я, как и проф Преображенский, за разделение труда. Но при этом убрать некоторые подразделения - задача полезная. HR - по моему мнению первый кандидат на удаление.
Что касается зубов - то у нас в стране часто иная ситуация - лечащий недавно зубы врач полагает, что может смело управлять частной зубоврачебной клиникой без знаний менеджмента. Не все, слава богу, так думают (проводил управленческие тренинги в городской стомат. клинике Чебоксар).
Само собой, нужно рассматривать конкретные примеры.
Например, управленцы практики - никак не могут исправить ситуацию с практикой управления в нашей стране. Потому такая структура экспорта (да и на внутреннем рынке - наши многие товары уступают западным аналогам).
Потому я приведу свой пример (в сфере менеджмента) -
если высший руководитель начнет обучать менеджменту своих коллег - ему придется поработать с литературой, поосмысливать свою практику. А он - тот самый "молодой оператор станка" - в сравнению с некоторыми "студентами" в своей компании.
Однако акцент у меня другой (Вы не уловили) - толк будет для препода, а не для учеников. Потому не так уж важно кого он будет учить и чему они выучатся.
Другой пример (опять из сферы менеджмента) - не уходя далеко - прямо на Е-хе - можно быстро набрать знания, если общаться с профи в той сфере, где хотите повысить (или освоить с нуля) новую сферу. Но не минуя книги и пр., а активно их используя. Иначе - десятки тысяч дипломированных управленцев в стране - толк (по моим понятиям) - чистый ноль, но, чтобы не обижать коллег - скажу - почти ноль.
Вот и идет рысканье - какая программа лучше для поднятия страны - Титова или Кудрина.
Это еще одно описания плохого менеджмента. Примеров тьма. Лучше - начать исправлять ситуацию с менеджментом, а не пытаться свалить проблемы на плохой метод отбора спецов (своих или чужих).