По какой причине возникла такая ситуация на рынке, когда профессионалов своего дела становится все меньше? Все просто: ответственные и компетентные работники в большинстве своем уходят на пенсию (старое поколение) или «хорошо сидят» в ведущих компаниях отрасли. А новые поколения Y и Z, не могут восполнить провал, созданный 1990-ми и нулевыми в образовании и подготовке квалифицированных кадров. При этом компаний и производств, которым требуются мастера своего дела, становится все больше. Вот и получается, что снижение количества хороших специалистов при одновременном повышении спроса на них создает постоянный дефицит.
Стратегия охотника
Обсуждая эту тему на разных мероприятиях, постоянно слышу от руководителей в качестве основной версии решения проблемы: найти и нанять, то есть по большей части схантить. Кажется, что это самый простой способ «обрести счастье». Но не тут-то было. Давайте рассмотрим, что это дает, и к каким последствиям может привести.
Допустим вы нашли необходимого, как вам кажется, кандидата. Даже если он работает в вашей отрасли, то есть у конкурентов, и действительно является профессионалом своего дела, то скорее всего он там на хорошем счету! И переманивание его к себе обойдется вам в копеечку, ведь его надо вытолкнуть из «коридора привычки». Чтобы он пришел к вам, придется предложить ему условия лучше, чем те, которые есть у него на настоящий момент. Умножив это на планируемое количество месяцев его работы, получаем приличный минус в его эффективности. Под эффективностью понимаем отношение результата к потраченному ресурсу.
Но есть еще один просчет, который очень часто не учитывают руководители при хантинге. Да, опытный сотрудник, приходящий в новую компанию, может, и знает рынок, клиентов и условия в отрасли. Но при этом со стопроцентной вероятностью он не знает условий вашей компании: нормативных документов, порядка их оформления, к кому и с какими вопросами можно обратиться. Не знает еще множество других нюансов, которые наверняка имеются в наличии. Таким образом, ему все равно потребуется время на адаптацию, и, дай бог, чтобы она была быстрой и безболезненной. В противном случае компания получает амбициозного, но связанного по рукам и ногам дорогого сотрудника.
Так, в одной из компаний была мода увольнять неугодных, хоть и результативных директоров филиалов. Очень часто случается в жизни, что результативные – это инициативные и задающие неудобные вопросы. Объяснялось жесткое решение просто: сейчас кризис, новых хороших легко найдем. А дальше – поиск, занимавший от 6 до 18 месяцев. За это время филиал проваливался по результатам в несколько раз. Новому директору предлагали повышенный(!) оклад, чтобы как-то переманить (причины смотри выше). Все это приводило к громадным потерям, которые по всей видимости никто не считал: другого объяснения не вижу, но это не значит, что его нет.
Есть в этой схеме и другие риски. Очень часто, беря человека со стороны, покупаешь кота в мешке, со своими интересами: например, увести клиентскую базу, получить новую технологию, «перезимовать» или еще какими-то целями одному ему известными…
С учетом всех этих последствий хантинг не самый простой и дешевый способ получить в свои ряды профессионала.
Стратегия фермера
Есть еще один способ получения качественных кадров – растить их в компании. Многие возразят и будут правы, что не во всех компаниях есть корпоративные университеты и свои бизнес-тренеры. Что же делать компаниям, у которых нет такой возможности?
Развивать сотрудников можно и без внутренних тренеров. Кто и что позволит вам решить эту задачу?
- Наставники. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник рос, то у него должен быть наставник.
- Внешний провайдер. Вы всегда можете пригласить для обучения конкретным навыкам профессионалов со стороны. Они могут провести в компании тренинг или семинар, направленный на решение конкретных задач по развитию навыков ваших сотрудников. Благо сейчас есть большой выбор на любой вкус и кошелек.
- Индивидуальное обучение. Наиболее перспективных сотрудников можно поощрять, направляя на внешние тренинги, вебинары, курсы, программы МВА. Вы можете подвигнуть человека учиться за свой счет или частично оплатить ему обучение за счет компании, для подстраховки на случай увольнения сотрудника раньше оговоренного срока подписав документы, предполагающие отработку за обучение.
- Самостоятельное развитие. Можно предлагать сотрудникам изучать литературу или другие материалы по вашему бизнесу. Знаю много компаний, которые создают в офисе библиотеку и предлагают своим сотрудникам изучать данную литературу самостоятельно.
- Обсуждение литературы. Продолжением предыдущего пункта является обсуждение изученного материала и выработка общих решений по применению новых знаний в компании.
Некоторые компании идут дальше: они коллективно обсуждают изученные материалы, думают и совместно принимают решения, по поводу внедрения новых знаний в бизнес-процессы. Что развивает не только сотрудников, но и бизнес в целом!
У описанного подходе гораздо больше плюсов:
- Сотрудники знают бизнес-процессы компании – экономится время на адаптацию.
- Компания знает сильные и слабые стороны своих сотрудников – меньше промахов по кандидатам, что тоже экономит время и средства.
- Наличие собственного кадрового резерва – экономия времени и средств на поиск и привлечение кандидатов.
- Возможность карьерного роста – мотивация сотрудников.
Есть конечно и минусы: это игра в долгую и наличие необходимых знаний и умений по развитию персонала. Но я уверен, что это всегда окупится!
Каждая компания и руководитель, конечно же сами будут выбирать стратегию получения профессиональных кадров, но, зная плюсы и минусы разных подходов, сделать это будет проще.
Статья заслуживает самого пристального внимания и анализа. Плюс 1.
Здравствуйте!
Да, интересная тема. Спасибо.
Попробую порассуждать по пунктам.
Со вторым пунктом согласиться не получается: какая разница, "переманенного" сотрудника связывать неэффективными регламентами по рукам и ногам и заставлять тратить время на их изучение или "своего".
Третий пункт очень важный, и хорошо, что поднят ("перезимовка" и другие неизвестные мотивы у кандидата).
Далее снова не получается согласиться:
Какая разница, когда пришел, все равно время на адаптацию уходит.
Снова очень важный пункт.
Снова сомневаюсь, что решит проблему нехватки кадрового резерва.
Довольно поверхностный плюс, который может и сработать, а может и нет - имхо, во многом зависит от внутреннего механизма в компании.
Андрей Панахов, добрый день.
Согласен с Вами, что связывать нового сотрудника неэффективными регламентами глупо. Крайне редко случается, что под нового сотрудника выстраивают новые бизнес процессы. Но дело в том, что в любой компании есть определенные порядки: порядок согласования "чего-то там", регламент отгрузки, предоставления нестандартных условий и т.д. Именно на изучение этих "тонкостей" и "подводных камней" и уходит время. И так случается гораздо чаще, по моему опыту.
Сотрудник, "выросший" внутри компании не тратит время на ознакомление, он их уже узнал.
Когда есть кандидаты внутри компании, и ты можешь на них расчитывать - это большое подспорье.
Есть такой негласный закон в некоторых компаниях: "Ты можешь идти на повышение, когда подготовил себе замену".
А на счет Мотивации: как вы отнесетесь, если на вакантную позицию назначать не внутреннего кандидата, а внешнего, при условии, что их компетенции равны?
Я писал о том, что он уже потратил время на то чтобы ознакомиться. Какая разница, раньше потратил или сейчас потратит - все равно оно тратится.
Но с учетом всего Вашего комментария я начинаю понимать, что Вы, видимо, имеете ввиду сравнение # взять нового сотрудника или # повысить старого.
А я пишу о сравнении # взять нового с профильными навыками или # брать неопытных и ждать, пока поднимутся навыки.
Поэтому в Вашем варианте я, пожалуй, полностью согласен с тем, что Вы пишете.
В целом согласен, но автор описывает некий идеальный мир "как должно быть". По факту имеем следующее (не во всех компаниях, но в большинстве так точно):
1. Сотрудник не имеет возможности расти внутри компании. На руководящие должности берут людей только по знакомству и только со стороны. Всегда предпочитают нанять какого-нибудь знакомого за 100 мульёнов, который ничего не соображает в работе, но зато свой. Здесь недоверие всем чужим, незнакомым, которые "по резюме", сильнее, чем страх потерять деньги, сильно переплатив новому управленцу, но своему, знакомому.
2. У сотрудника обычно нет даже подобия наставника, который мог бы чему-то полезному обучить. Наоборот - каждый такой "наставник", которого обычно руководство принуждает быть наставником по отношению к молодым сотрудникам, не желает им ничего рассказывать и открывать своих методик работы - не хочет растить себе конкурентов. Так называемый "наставник" никак не заинтересован и никак не мотивирован на то, чтобы кого-то учить. Он будет саботировать всю подобную работу.
3. Любое "индивидуальное обучение" - это трата времени и денег сотрудника. Проблема в том, что это никак не оплачивается работодателем. А зачем дополнительно учиться, если это не дает прироста зарплаты и/или перспектив движения по карьерной лестнице? Обсуждение прочитанной бредовой бизнес-литературы - эту дичь лично я уже проходил. Всё свелось к тому, что сотрудники стараются найти краткое содержание бизнес-бреда, чтобы весь его не читать. В моей прошлой компании сотрудники после прочтения бизнес-литературы должны были еще тесты сдавать на её знание.
4. Чтобы компании оплачивали сотрудникам учёбу? Ну если разве что сыну директора.
5. Практически в любой компании (несмотря на висящие на стенах лозунги вроде "сотрудники - наш главный актив") сотрудники - это расходный материал, который нужно отжать и выбросить. Отношение соответствующее.
6. Растить свой персонал можно, если в компании стабильная ситуация, правила игры не меняются каждый месяц, сотрудников уважают, ценят и достойно оплачивают их работу. Но так как у нас ситуация несколько иная - руководство считает, что "легко всех уволит и новых найдет", никого не ценят и не мотивируют, "незаменимых у нас нет" и т.д. - этот поезд далеко не уедет.
В идеале, конечно, сотрудников нужно растить внутри компании по всем перечисленным в статье причинам. Это выгоднее во многих отношениях, чем нанимать за три цены каких-то звёзд, которые еще не факт, что приживутся в компании и сработаются с существующей командой.
Дмитрий Карасев, добрый день.
Все что Вы описали , имеет место быть, ровно так же, как и обратное. Есть компании, в которых персонал занимает Важное место и все это понимают. Если Вам такие не встречались, это же не означает, что такого не существует?
Отвечать Вам по пунктам не вижу смысла, так как сталкивался с подобным сам и согласен, что есть и такой подход, а значит - "...этот поезд далеко не уедет." Рано или поздно придется менять отношение, или уходить с дистанции. "Жирные" времена, когда можно было платить деньги только за родство проходят, так что либо ждите, либо ищите себе другого работодателя. Это же Ваш выбор работать в такой компании...
Не понял проблемы. Вопрос, Алексей, - куда планируется эти копеечки истратить?
Практически полностью за п.2! Ибо идти по п.1 долго и невесело - нет готовых на 100%, тут автор прав - как-то но адаптироваться кандидату придется. Помним, что "плохих исполнителей не бывает", основная тяжесть организации процесса обучения/отстраивания деятельности/мотивации лежит на голове компании (собственник и ГД). Если оттуда нет уверенной поддержки, зачем идти в такую компанию? Очередная клоака, такие хорошо Дмитрий Карусев описал. И зачем? Жизнь коротка, чтоб тратить её на идиотов...
А процесс обучения в хорошей компании неизбежно будет выстроен, без него она хорошей не станет )))
Согласен. Еще с советских времен наставничество культивировалось и давало хорошие результаты.
Плюс к написанному выше - выращивая руководителя и управляя рисками в этом процессе, готовишь несколько кандидатов (на случай, если один уйдет или откажется в процессе подготовки). Из-за этого, хочешь - не хочешь, образуется кадровый резерв. А это, в свою очередь, облегчает маневр в разных обстоятельствах управления бизнесом, включая взаимозаменяемость.
И очень немаловажно: подготовленный потенциальный руководитель, но временно работающий на своей должности, выдает более высокое качество своего конечного результата. Для него это становится НОРМАЛЬНЫМ.
К сожалению, я пока не встретил ни одной компании, в которой кадровая служба занималась бы этими процессами. И не встретил ни одной программы MBA "HR management", которая этому бы учила.
Если вы заметили, то я и не говорил, что все 100% компаний - плохие, и хороших не существует. Я лишь сказал, что плохих большинство, особенно в регионах. Безусловно, есть и хорошие компании в этом смысле. Как правило, они находятся в Москве или Питере и имеют иностранный менеджмент. К сожалению, в таких поработать мне не довелось.