Как не стать кузницей кадров для конкурентов

Что выбрать: экономить на обучении специалистов и работать с середнячками или постоянно вкладывать в развитие сотрудников и работать с самыми опытными? На наш взгляд, двух мнений тут быть не может. Есть опасность превратиться в «кадрового донора» для крупных конкурентов. Но недаром шутят: «Вы не боитесь, что ваши сотрудники всему у вас научатся и уйдут? – Я больше боюсь, что они ничему не научатся и останутся».

Правда, ответа на вопрос «Как удержать хорошего специалиста?» народная мудрость, увы, не дает. Попробуем заполнить этот пробел.

От теории к практике

Способов удержания квалифицированных сотрудников много, и все их в одной статье не обсудишь. Главным аспектом в изрядно набившее оскомину кризисное время становится, конечно, материальный. Под ним мы будем понимать получаемый доход в совокупности с занимаемой должностью. Хотя, с другой стороны, профессиональный и карьерный рост, о которых мы будем говорить, работают и на другие типы мотивации: достиженческую, социальную и даже процессную.

Традиционная модель удержания ценных кадров выглядит так: работай очень хорошо – и однажды ты станешь руководителем. И эффективность этой модели проверена. Не случайно богатейший человек Китая Джек Ма одной из своих главных ошибок 2001 года признает то, что в то время он пытался привлечь менеджерские кадры со стороны, вместо того чтобы растить их внутри компании. От «собственноручно выращенных» руководителей действительно часто больше толка, потому что их не надо учить ни профессиональным аспектам, ни особенностям работы конкретного ООО «Компания». Этот принцип работает в реалиях любого бизнеса, в том числе российского.

Но выращивание руководителей внутри коллектива не бывает простым. На практике часто видишь: повышение случилось, и тут же с человеком происходит волшебное превращение. Вместо хорошего работника мы получаем кого? Правильно: плохого руководителя. В лучшем случае – руководителя посредственного. То, что человек отлично выполняет свои профессиональные обязанности – например, он дизайнер и рисует очень красивые баннеры – вовсе не означает, что он справится с ответственностью за всю команду и проекты. Для этого нужны уже совершенно другие таланты (которые, в принципе, могут оказаться у человека) и другой опыт (который у него, скорее всего, отсутствует вовсе). В результате повышение, даже сопровождаясь увеличением зарплаты, оказывается не благом, а демотиватором. Хороший сотрудник не привык, что у него все валится из рук. А без чуткой поддержки вышестоящего руководства оно несомненно повалится.

И что же, так нельзя? Почему, можно. Даже нужно: хотя растить руководителей трудно и долго, управленцы необходимы любой организации. Проблема в другом. Есть отдел, где трудятся четыре сотрудника, желающих карьерного роста и большего материального благополучия. А руководителем может стать только один. И то зачастую – только после освобождения места, занимаемого другим менеджером.

Но этому одному хотя бы есть чего ждать. А что делать с остальными тремя? Остальным нужно сформировать ожидания горизонтального карьерного роста.

Решить все эти задачи позволяет такой инструмент, как карьерная карта (КК), к которой предъявляется несколько основных требований:

• КК должна состоять минимум из трех уровней.
• В КК должны быть отражены условия перехода на следующий уровень, обязанности (ответственность) и получаемая сотрудником на каждом уровне преференция.
• У КК должна быть ветка развития на менеджера – у сотрудника должна быть возможность выбора карьерного пути.

Рисунок 1. Критерии перехода сотрудника на новые карьерные уровни

Увеличить рисунок 1

Рисунок 2. Преимущества, получаемые на новых карьерных уровнях

Увеличить рисунок 2

Выгодно ли развивать сотрудников и платить им больше?

Выгодно. Самый простой способ оценить отдачу от развития сотрудников – посчитать экономию, связанную с ростом их производительности. Возьмем гипотетическую должность с тремя уровнями профессионализма и зарплаты. Предположим, какое количество рабочих задач (операций) этот сотрудник может делать на каждом из уровней. И затем посчитаем, сколько будет стоить для компании одна операция, исходя из средней производительности и зарплаты.

Таблица 1. Себестоимость операции в зависимости от квалификации сотрудника

Из таблицы 1 видно, что чем больше задач способен выполнить специалист, тем ниже расходы компании на оплату каждой из них. Разумеется, чтобы картина выглядела именно таким образом, нужно предварительно просчитать шаг изменения дохода.

Но ведь, кроме заработной платы, есть еще одна существенная статья расходов – накладные. Сюда входят налоги, затраты на обслуживание сотрудника (бухгалтер, кадровик, системный администратор и т. п.), аренда рабочего места, затраты на эксплуатацию оборудования и многое другое. Меньше 15 000 рублей в месяц эти затраты не бывают, и они обычно рассчитываются в среднем на одного человека по компании. А теперь в таблице 2 определим, какая сумма этих затрат приходится на одну операцию и прибавим ее к себестоимости операции.

Таблица 2. Накладные расходы на операцию в зависимости от квалификации сотрудника

Как видим, с учетом всех расходов себестоимость работы, которую выполняет более квалифицированный сотрудник, снижается еще более существенно. Наглядное подтверждение эффективности такого подхода – результаты, полученные нашей кампанией:

• В 2016 году производительность труда сотрудников одного из ключевых подразделений выросла на 133%.
• Текучесть кадров в течение 2015-2016 годов снизилась практически вдвое.

Два типа трудностей, и как их преодолеть

У любого обучающего материала, в том числе у этой статьи, есть одна проблема. Читатель может вдохновиться прочитанными идеями и захотеть воплотить какие-то в жизнь. Но не двинуться дальше. Потому что «гладко было на бумаге, да забыли про овраги – а по ним ходить».

Но нет, мы про овраги не забыли. Опыт, приведенный в статье, родился из столкновений с реальными трудностями. И для преодоления самых распространенных у нас уже есть готовые решения.

1. Слишком маленький штат: расти некуда

Приведенная схема отлично работает в отделах из двух-трех человек. Понятно, что расти могут захотеть не все: кому-то удобно получать минимальную зарплату и иметь минимальную зону ответственности. И это, может быть, даже к лучшему. Один человек спокойно сидит и работает на минимальном уровне: он вряд ли от вас уйдет, ему комфортно и так. Второй человек активно развивается и делает больше: вы благодаря ему экономите на найме дополнительных кадров. Третий человек (если в отделе их трое) развивается до уровня руководителя при наличии потенциала или, как правило, находится на среднем уровне профессионализма.

2. Сотрудников некому обучать

Хорошо, когда есть высококвалифицированный руководитель или сотрудник, который может заняться развитием специалистов. А что делать, если его нет? Предлагаем три универсальных сценария.

• Отправить сотрудника на внешнее обучение. После этого он сможет и применять новые знания самостоятельно, и учить других – хотя бы личным примером.
• Дать сотруднику задачу, которая потребует от него получения новых знаний самостоятельно. Скорее всего, вам потребуется подтолкнуть его к самообучению: большинство специалистов без вашего влияния потратят массу времени, пытаясь решить задачу с уже имеющимся багажом знаний.
• Выделить сотруднику определенное время на самообразование. В любой отрасли найдется масса бесплатной или недорогой профессиональной литературы, а зачастую еще и интерактивных способов получения знаний: вебинаров, книг, конференций.

Подводя итоги

• Давайте сотрудникам возможность расти как профессионалам и получать за это больше денег.
• Некоторых сотрудников развивайте как менеджеров.
• Тем и другим заранее покажите весь возможный долгий путь развития в вашей компании.
• Тот и другой варианты развития будут выгодны для вашей компании. Вы увидите это, сопоставив производительность труда и зарплату.