Кто не сталкивался с проблемой: часть сотрудников эффективны, а остальные работают будто вполсилы, или по крайней мере вам так кажется. Хочется клонировать этих нескольких, чтобы все механизмы в компании заработали как часы, что, к сожалению, невозможно. В данной статье рассмотрим три основных фактора, которые помогут вырастить эффективных сотрудников, которые смогут обеспечить стабильное развитие компании.
1. Четкая цель
Чтобы сотрудникам хотелось стараться на работе, достигать новых результатов и главное, чтобы вам были заметны их старания, необходимо четко определить, что вы движетесь в одном направлении. Поэтому важно сформулировать четкую цель вашей деятельности. Ознакомьте с ней персонал. В данном случае очень важно понимание целей компании каждым членом команды – эти цели должны быть понятны, достижимы. Работникам важно понимать, куда они движутся, и при этом видеть свое развитие.
Лучше всего, чтобы цель была сформулирована уже на этапе первичного набора сотрудников. Тогда вы сможете изначально отсеять тех сотрудников, которые видят свою роль в компании в совершенно ином свете, и работать только с теми, кто разделяет ваши суждения и убеждения.
Более того, о целях компании необходимо постоянно напоминать, чтобы она была «живой» и реальной, осязаемой. Очевидно, что делается это обычно на общих мероприятиях – собраниях, отчетах, планерках и т.д. Однако не стоит забывать и о такой важной возможности повлиять на коллектив, как корпоративы. Многие руководители воспринимают это мероприятие как развлечение для сотрудников и упускают удачную возможность в очередной раз напомнить им о том, зачем они работают, а также получить ценные идеи от своего же персонала.
2. Желание сотрудника двигаться к цели
Поставить четкую цель – это первый шаг. За ним логично следует и второй шаг – найти сотрудников, которые пожелают двигаться к общей цели.
В целом же, чтобы ваши сотрудники хотели двигаться к вашим целям, у них должно быть понимание, что достижение этих целей действительно соответствует и его желаниям, то есть цели компании должны так или иначе перекликаться с личными целями сотрудника. Это хорошо иллюстрирует пирамида потребностей Маслоу:
1. Физиология. В нашем случае – заработная плата работника. Это самая простая потребность сотрудника, которая напрямую связана с выживанием. От размеров оплаты труда зависит, каким изначально будет уровень вашего будущего работника, однако с его эффективностью и отдачей уровень зарплаты не связан.
2. Безопасность. В нашем случае – уверенность в том, что завтра у него все будет так же хорошо, как и сегодня. Этот показатель складывается из нескольких параметров – своевременность оплаты труда, понятность получения бонусов и, как это ни странно, настроение руководителя. Это воспринимается на инстинктивном уровне – если уверен в себе, то и сотрудники будут уверены в стабильности своего положения. Негативное настроение в свою очередь обычно вызывает у сотрудников стресс, который может простимулировать их на какое-то время, но в дальнейшей перспективе вызовет только желание найти более спокойное и безопасное место для работы.
3. Причастность к группе. Важный аспект в работе любой компании, поскольку именно она и формирует коллектив. Достичь ее можно по-разному – общими целями, общим врагом, общей формой (лайт-вариант – дресс-код).
4. Уважение. Этот аспект в работе любой компании очевиден – хороший сотрудник никогда не станет работать там, где его унижают. И каждому управленцу следует запомнить одно важное правило: хвалите на людях, а ругайте наедине.
5. Эстетика. Ваша компания должна менять мир в лучшую сторону – хотя бы в понимании ваших сотрудников. Руководителю же важно вовремя донести до персонала ценности компании, за что она борется, как может изменить мир. Работники, которые разделяют ценностное предложение компании, лучше мотивированы – на глубоком уровне. Да, их не меньше волнуют физиологические факторы, но относятся они к ним проще, понимая, что могут сделать мир лучше.
6. Самореализация. Для обеспечения этой потребности необходимо предоставить сотруднику определенный уровень свободы – как минимум, принимать решения и отвечать за них в своей зоне ответственности.
Схожая модель работы с персоналом есть в американской сети супермаркетов Walmart. Физиология или уровень зарплаты – выше среднего по этой отрасли в США. Безопасность – с 1962 года в компании не было зарегистрировано ни одного случая задержки заработных плат. Эту задачу основатель компании Сэм Уолтон считал приоритетной. Причастность к группе в Walmart достигается несколькими способами – унифицированная форма во всех магазинах США, регулярные корпоративные мероприятия и тренинги. Уважение – в данном случае не приходится точно утверждать, стал ли этот аспект следствием существования авторитетного профсоюза в компании или особым подходом к руководству, но жалобы от сотрудников на ненадлежащее обращение поступают в 7,5 раз реже, чем в среднем в ритейле США. Когнитивные и эстетические потребности персонала обеспечиваются за счет четкой концепции помощи нуждающимся. Даже если сотрудник не видит высшего призвания в работе в продажах, он точно знает, что 1,5% от прибыли магазина помогут голодающим африканским детям, изнывающим от жажды странам третьего мира или бездомным животным (тематика благотворительных донаций часто меняется). Самореализацию компания обеспечивает за счет распределения полномочий в магазинах на местах и прозрачной системы карьерного роста. В итоге в Walmart самая низкая текучка кадров в отрасли – многие специалисты работают в сети от начала карьеры до пенсии. При этом компания также является одним из лидеров рейтинга Fortune 500.
А вот в Wells Fargo Bank к описанной выше пирамиде пришли методом проб и ошибок. Изначально в компании не было определенной стратегии работы с персоналом, однако стоящие на месте финансовые показатели заставили руководство искать пути решения проблемы. Пул тайных проверок, проведенный в отделениях банка по всей стране, показал, что основная причина отсутствия постоянного притока клиентов заключается в поведении сотрудников: они позволяли себе нелестно отзываться о коллегах и буквально боролись между собой за каждого клиента. Решить проблему в банке постарались смягчением финансовой мотивации (зарплата сотрудников стала меньше зависеть от личных клиентов и стала привязываться к оборотам конкретного отделения) и введением практики ежеквартальных корпоративных мероприятий, нацеленных на укрепление командного духа. На сегодня Wells Fargo Bank входит в семерку самых дорогих компаний США и входит в рейтинг Fortune 1000.
3. Реализуемость цели
Последний этап – это реализуемость поставленной вами цели. Как дать это понять работникам? В первую очередь, следует поработать над постановкой цели. Цель должна быть априори выполнимой, иначе руководитель рискует лишить сотрудников мотивации. Также немаловажно – донести информацию о том, что достичь цели – это возможно. Эффективный инструмент для этого – отчеты о выполненной работе. Это может быть простое ежегодное мероприятие или конференция, специальная литература и многое другое. Важно, чтобы сотрудник мог сказать: «это просто – мы с таким справлялись», «если мы смогли это, то такое задание нам в любом случае по плечу!».
Хорошим примером донесения такой информации до работников являются ежегодные мероприятия, которые проводят компании сетевого маркетинга. С одной стороны, они мотивируют своих условных «сотрудников», а с другой – это отличная имиджевая акция для компании, которая позволяет не только донести цели на год до участников мероприятия, но и отчитаться о том, какие цели уже были выполнены. В результате, например, «Орифлейм» в России ежегодно наращивает объемы продаж на 7-8%.
Крупные отчетные корпоративы проводит ежегодно компания Petrobras – бразильский гигант в сфере добычи нефти и газа. Мероприятие проводится в январе – это дает возможность сотрудникам немного продлить новогодние праздники, а также узнать много нового о планах компании. Это корпоративное мероприятие считается крупнейшим в Бразилии и обычно заканчивается громким салютом, то есть стоит довольно дорого. Однако такие траты ничто в сравнении с тем зарядом энергии и знаниями о развитии компании, которые получают сотрудники. Благодаря взвешенному подходу к донесению информации об успехах до сотрудников Petrobras входит в первую двадцатку в списке Forbes Global 2000.
Собрав эти три части головоломки вместе, вы сможете получить действительно профессиональный и эффективный коллектив единомышленников, который вместе работает над достижением целей компании. Ставьте четкие цели, стимулируйте сотрудников ставить высокие задачи и добиваться их исполнения, а мы поможем вам проверить, насколько эффективными окажутся эти нововведения!
Уважаемый Александр Попов! Не стоит переписывать давно заезженные идеи. И не существует в компаниях единой цели - у каждого сотрудника она своя, особенно среди менеджеров высшего и среднего звена. Их цели никогда не совпадают с целями собственника бизнеса.
Для повышения эффективности сотрудников должны применяться другие инструменты.
Константин, спасибо за отзыв. Поделитесь пожалуйста Вашим опытом, какие по Вашему мнению инструменты должны применяться для повышения эффективности сотрудников?
для начала поймите и узнайте, что значит эффективный..на верное это относится к тому, каким образом был достигнут результат,..да?
эффективным нужно делать процесс взаимодействия людей , а не отдельных индивидов..