Как сэкономить, автоматизировав учет рабочего времени

Согласно докладу Росстата, за 2015 год реальная заработная плата в России сократилась почти на 10%. Есть и более пессимистичные оценки. Темпы роста доходов компаний тоже падают, параллельно со снижением покупательского спроса населения. Между тем, в число этого «населения» входят и собственные сотрудники.

Вопрос материальной мотивации трансформируется в более понятный: кому сколько платить. Это важно и с точки зрения социальной ответственности, чтобы более достойные получили заслуженное преимущество – и не менее важно для бизнеса, потому что цена кадровых и управленческих ошибок растет. Опасно недоплачивать ключевым специалистам, потому что они могут покинуть компанию. И, разумеется, нецелесообразно переплачивать сотрудникам, которые трудятся без полной отдачи.

Как посчитать, кто на что тратит время

Задача эффективного распределения фонда оплаты труда тесно связана с несколькими другими, выходящими за рамки управления персоналом. Но прежде чем делать далеко идущие выводы, нужно получить исчерпывающие исходные данные.

Большинство систем анализа и учета рабочего времени позволяют назначить каждому сотруднику программы и интернет-ресурсы, которые он должен использовать для исполнения своих рабочих обязанностей (мы называем их «продуктивными»), а также те программы и сайты, которые отвлекают его от работы («непродуктивные»). Время, которое сотрудник провел в разных типах программ (и в каждой из них по отдельности), подсчитывается автоматически. Руководитель в любой момент может посмотреть, сколько продуктивного и непродуктивного времени было у каждого из сотрудников в течение каждого рабочего дня. Также легко уточнить опоздания и ранние уходы – они учитываются по первой и последней активности на компьютере.

Благодаря точной картине рабочих дней каждого сотрудника, во всех отделах и по компании в целом, можно делать выводы о том, кто перерабатывает и выполняет чужие задачи, кто не загружен работой, а кто саботирует бизнес-процессы.

Рабочие инструменты бухгалтера, как правило – «1С-Предприятие» и электронные таблицы, обычно Excel. Значит, несложно подсчитать продуктивные рабочие часы бухгалтера. Это самый простой, механический анализ, но уже на этой стадии можно обнаружить много интересного. Например, в одной компании нашелся сотрудник, который по пять-шесть часов в день (75% рабочего времени) проводил, играя в онлайн-игры или за просмотром фильмов.

Как проводит рабочее время офисный персонал

Рисунок 1. Источник: компания CrocoTime

Обычно потери составляют 5-15% рабочего времени. Конкретику нужно оценивать отдельно в каждом случае, потому что люди не роботы, и небольшие передышки нужны – в том числе для сохранения внимания и производительности. Но если продуктивны только 60% рабочего времени (а мы сталкивались с такими данными у своих пользователей), то фактически это означает, что 40% фонда оплаты труда можно считать прямыми потерями, ввиду неисполнения сотрудниками своих обязанностей.

По нашим данным, в каждой третьей компании со штатом от 40 человек найдутся как минимум один-два сотрудника, которые физически присутствуют на рабочем месте, но не выполняют практически никаких рабочих задач.

Отдел логистики может быть образцовым, выполнять ввод товара в базу без ошибок и в срок. Но что, если система учета рабочего времени покажет выполнение 70% рабочих операций отдела с базой данных всего лишь одним человеком? Возможно, надо пересмотреть нормативы для сотрудников или задуматься о сокращение штата отдела.

Если вы купили 10 лицензий Adobe Photoshop для вашего отдела рекламы, но используется он только на семи компьютерах, вы сэкономите на отказе от продления трех лицензий десятки тысяч рублей. Таких нестыковок в закупках и реально используемого аппаратного и программного обеспечения может оказаться на удивление много. Гораздо удобнее и логичнее оптимизировать материальную базу, исходя из продуктивной загрузки персонала – а вовсе не банальным «подсчетом по головам».

Что и как оптимизировать

Многие нарушения трудовой дисциплины невозможно зафиксировать иначе, как с помощью автоматического учета. Сотрудник пришел на работу к 9:00 – это вроде бы хорошо, нет опоздания. Но если первая активность на его компьютере была только в 9:35 это значит, что он не приступил к работе сразу по приходу в офис.

Простои также нельзя подмечать выборочно. Возможно, именно в ту злополучную минуту, когда нагрянула проверка, человек переводил дух после одного аврала перед началом следующего. Или, наоборот, сотрудник случайно был застигнут за продуктивной деятельностью, что в остальное время ему не свойственно.

Программа ведет учет непрерывно. Она дает достоверную числовую оценку, без домыслов и предположений. Итак, допустим, вы располагаете полной картиной по эффективному использованию и потерям рабочего времени. Что дальше?

Многие компании после длительного использования системы контроля рабочего времени (более одного года) на основе тотального хронометража всех процессов создают собственную систему тайм-менеджмента, в которую входит система ключевых показателей. Дальше, на основании этих нормативов и KPI, принимаются все решения по распределению задач, оценке результативности, и в конечном итоге решения по оплате труда, найму, ротации или сокращению сотрудников.

Первым следствием автоматизации учета рабочего времени в компании становится утверждение допустимого процента непродуктивного времени. Большинство руководителей считает 10% предельно возможным значением для этого показателя, хотя некоторые стремятся свести потери к абсолютному нулю.

Все «сверхурочные», отгулы, отпуска, а также опоздания и прогулы всех сотрудников теперь выводятся на экран нажатием одной кнопки: руководитель видит реально отработанное время по каждому сотруднику. Оплачивать безделье больше не нужно.

Кроме того, некоторые системы учета рабочего времени дают сотрудникам возможности для самостоятельной настройки. Для этого формируется список типичных дел каждого сотрудника, и любой работник может сам рассказать системе, какой из процессов запущен в данный момент. Эту информацию легко наложить на статистику использования его компьютера, чтобы понять, правильно ли работник отметил свои дела в системе. Такие сводные отчеты дают представление уже не только о загрузке сотрудников, но и о том, какие именно действия, чьи и когда приносят компании наибольшую прибыль. Так простой хронометраж использования в офисе компьютерных программ становится инструментом HR-политики, а при внимательном отношении еще и маркетинговой и финансовой политик.

Какие результаты можно получить

После автоматизации учета рабочего времени финансовые потери из-за нецелевого использования рабочих часов уменьшаются в среднем в два раза. За год вполне реально также получить дополнительную прибыль за счет сокращения издержек на персонал, офисную инфраструктуру (в том числе за счет перевода сотрудников на удаленную работу), оптимизации налогов и снижения упущенной выгоды.

Срок окупаемости инвестиций в такую систему, исходя из моего опыта, составляет около шести месяцев. Здесь есть две основных переменных:

1. Цена системы. Самое демократичное предложение на российском рынке – 500 руб./мес. (стоимость лицензий на компанию до семи сотрудников), а самое дорогое – 5600 руб. за одну лицензию.

2. Методология применения. Если ограничиться простым учетом рабочего времени, срок возврата инвестиций увеличится. В случае комплексного анализа и многогранного применения полученных данных можно значительно ускорить возврат вложений, и скорее тут надо говорить об оптимизации бизнес-процессов, чем о простой экономии.

Алгоритм перехода от загадки «чем, интересно, они там вообще занимаются» к полной информации о ходе дел с детализацией по каждому конкретному сотруднику выглядит просто:

• Выбрать систему учета рабочего времени с достаточно гибким функционалом.
• Установить ее, обязательно оповестить штат о новых правилах игры (никакой тайной слежки, это прямой путь к конфронтации вместо роста показателей).
• Перестать платить за потери рабочего времени.
• Перестать оплачивать прогулы и опоздания.
• Сократить издержки на программное обеспечение.
• Исключить затраты на ненужных в компании сотрудников.
• Исключить затраты на выполнение простой работы «дорогими» сотрудниками.
• Учредить корпоративные соревнования по KPI между отделами и сотрудниками.
• Поздравлять и премировать победителей.