Неопределенность в экономике и бизнесе вызывает у многих тревогу, потому что бьет по главной потребности человека – безопасности. Наличие понятной, четкой картины будущего – это не просто блажь, поскольку будущее определяет наши действия в настоящем. Как же представить картину будущего, когда в мире все так непредсказуемо и запутано?
Какие уроки вынесли управленцы из прошлых кризисов
Российский бизнес уже проходил через подобный период в 1990-е, когда был еще молодым и неопытным. Тогда компании отказались от выработки долгосрочной стратегии, и планирование было максимум на 2-3 года. Эта практика считалась правильной настолько, что до сих пор многие бизнесы не имеют понимания, что стратегия – это не на 5 лет, а на условные 100 лет, что она должна быть направлением развития, а не конкретными цифрами.
Цифры успокаивают намного лучше, поэтому в целях деятельности некоторые предприниматели пишут, что наша основная цель – быть прибыльной компанией и иметь коммерческий успех. К сожалению, они забывают, что материальная прибыль – это только средство достижения стратегической цели, но не смысл деятельности бизнеса.
Коммерческий успех сам по себе может быть вредным, если не связан со стратегической целью. Тут можно привести пример ипотечного кризиса в США в 2008 году, когда большой коммерческий успех без привязки к будущему вызвал обвал экономики во всем мире. Деньги – это не мерило эффективности ни бизнеса, ни человека, это просто деньги, даже очень большие.
Выбрав стратегический подход вместо тактического, компании могут решить кризисную ситуацию по-взрослому. Российский бизнес уже набрался опыта, за плечами руководителей работа с партнерами из развитых экономик, многие учились на программах MBA, а значит, слышали о стратегическом планировании. Поэтому они хотят найти инструменты, которые помогли бы увидеть будущее, найти свою стратегию, желательно подкрепленную цифровыми показателями.
Почему на расчетах и цифрах нельзя построить стратегию
Технологий, которые могут учитывать множество факторов, чтобы предвидеть появление всех «черных лебедей», просто нет. Модель с расчетами и цифрами может лишь дать вероятностный прогноз, а любая вероятность – это всего лишь вероятность (может произойти, а может, нет). На вероятностях опасно строить стратегию и будущее бизнеса. Поэтому ценность таких моделей только одна – они успокаивают: все посчитано, это же рационально.
На деле модели с цифрами ничего не стоят. Как же тогда быть бизнесу, если даже сложные многофакторные модели не работают во времена неопределенности? Ответ один: надо строить не модели вероятности, а модели направления деятельности. Это означает, что мы прогнозируем не внешний мир (зона забот), на который не можем влиять, а разрабатываем направление нашей деятельности – на что мы можем влиять (зона влияния).
В этом и суть проактивного подхода к построению стратегии бизнеса и видение будущего, где локус внимания, прежде всего, к зоне влияния, а уже потом изменение зоны забот.
Проактивный подход: какой метод применять
Недавно ко мне обратился собственник строительного бизнеса с запросом помочь руководителям его филиалов построить понимание будущего развития их территорий. Естественно, была просьба о моделях с цифрами. Меня порадовал такой запрос – приятно знать, что наш строительный бизнес понимает, что необходимо прогнозировать свое будущее, а не только радоваться ипотечному буму и госзаказам, значит, этот бизнес повзрослел и дозрел уже до стратегии.
Я уже объяснил, почему цифровые модели бессмысленны в прогнозировании будущего, это не только деньги на ветер, а такие модели очень дорогие, еще они опасны, поскольку могут внушить ложное чувство безопасности – у нас же все посчитано.
SWOT и PEST-анализы не подходят
Можно было предложить стратегические сессии со SWOT и PEST(EL)-анализом, но эти технологии не работают сейчас – в них слишком много внешних неконтролируемых бизнесом вводных.
- SWOT – слишком общий, анализирует только сам бизнес и его перспективность или проблемность в мире, но мы не можем знать, как внешний мир будет реагировать на наш бизнес, вдруг Opportunity окажутся, не возможностями, а наоборот проблемами, а Treatment – не проблемы, а наоборот возможности.
- PEST(EL) – учитывает множество факторов, но они не зависят от бизнеса. Естественно, политические, экономические, социальные, технологические, экологические и законодательные факторы влияют на бизнес, но никак не помогают выработать долгосрочное будущее, то есть настоящую стратегию.
Что SWOT, что PEST(EL)-анализы помогают понять, где сейчас находится компания и что ей угрожает – но это работа с тактикой в квадрате «Важное/Срочное» матрицы Эйзенхауэра, там, где бизнес живет однодневным планированием с выгоревшим руководством и сотрудниками.
Возможности Mind Map
Учитывая все это, я предложил использовать простую и практичную технологию Mind Map, ментальной карты, но не тот ее развлекательный формат с цветными стикерами и детскими рисунками, где поиск через «проблему», а через «возможность».
Формируем центральный запрос, не фиксируясь на нынешнем негативном моменте, а фокусируемся на позитивном, стратегическом будущем – на финансовой безопасности, большой клиентской базе, высококачественной продукции, на желании людей работать в компании. «Возможность» позволит решить проблему.
Преимущество работы через «возможность» еще и в том, что, не зацикливаясь на проблемах, мы не ищем виноватых и не думаем о наказании. Это позволяет избежать конфликтов, которые часто сопровождают сессии Mind Map. Мы заняты поиском вариантов развития бизнеса, ищем пути достижения большего, а не копаемся в ошибках. Поскольку участники такого обсуждения свободно креативят, бизнес получает большое количество новых идей для развития и новых направлений деятельности, увидеть которые обычно мешает фокус на проблеме и негативе.
В таком формате две команды из участников программы EMBA разобрали кейсы: один был связан с проблемами в бизнесе, который занимается высокотехнологичными медицинскими услугами, а другой строительством. У первого были проблемы с продажей медицинских тестов, а у второго с сезонными рабочими, их было сложно найти, а значит, сложно планировать деятельность.
На первом этапе обе команды пытались решать ситуацию через «проблему» и оказывались в тупике, обвиняя себя за неправильные действия. А начав работать через «возможность», смогли найти варианты не только решения первичных проблем, но и новые варианты для развития бизнеса.
Для медицинской компании:
- Выход на рынок ветеринарных услуг.
- Развитие линейки тестов.
- Новые каналы продаж и маркетинга.
Для строительной компании:
- Создание собственных бригад.
- Выход в другие регионы по поиску сотрудников.
- Использование сезонных бригад и в межсезонье в качестве аутсорсинга – для поддержания их лояльности, одновременно получается дополнительный заработок и для сотрудников, и для бизнеса.
- Работа со строительными колледжами для привлечения будущих сотрудников.
Когда мы перестаем загонять себя в «проблему», а ищем «возможность», то начинаем видеть – сколько всего можно сделать эффективного и нового. И главное, бизнес фокусируется не на кризисе, а ищет новые варианты своей деятельности, не привязываясь к внешним проблемам.
Метод Mind Map через «возможность» позволяет бизнесу увидеть новые направления развития. В таком подходе нет цифр, которые успокаивают, и одновременно обманывают, нет внешнего мира, на который невозможно влиять, есть только действия, которые можно предпринять. Самое интересное в проактивном поведении: работая в «зоне влияния», мы постепенно меняем и внешний мир, «зону забот». Таким образом, работая с настоящим, мы меняем свое будущее.
Также читайте:
Это не далеко, а очень близко.
Сэйлз, который не умеет быстро считать и на лету решать простые задачи на вычисление цены, дисконта, дисконтированной цены, доходности, маржинальности, безубыточности, окупаемости, итд -- бесполезный человек в продажах.
Любой, кто не умеет или не хочет считать -- в бизнесе и в продажах случайный человек.
Как недавно выяснилось, здесь на портале полно аналитиков, которые не способны решить элемнтарную задачку на расчет дисконта.
А пыль пускать в глаза хорошо умеют все.
Конечно, ассессмент с кейсом из 3 задач разной сложности был бы лучше. Но меня попросили имено о простом кейсе, который решается почти в уме.
Уж, кто бы спрашивал :) Рассмешили.
То, что может пониматься под термином инструментальная методика - это стандарты производственной системы Тойота.
Я пишу своими словами, стараюсь как можно проще и по контексту.
Хотите подробностей - изучайте стандарты Тойоты - они отлично подходят как для операционной, так и для проектной деятельности!
Особенно для инженеров! И это не шутка!
Это очередной миф, Михаил, популярный в середине прошлого века.
В популярной психологии часто делаются широкие обобщения о том, что определенные функции (например, логика, творчество) латерализованы, то есть расположены в правом или левом полушарии мозга. Эти утверждения часто неточны, поскольку большинство функций мозга на самом деле распределены по обоим полушариям. Большинство научных доказательств асимметрии относится к функциям восприятия низкого уровня, а не к широко обсуждаемым функциям более высокого уровня (например, подсознательная обработка грамматики, а не «логическое мышление» в целом).
Итд, итп.
Я неплохо знаком с системой Тойоты, более того, сейчас собираю БД по внедрению лин-технологий у нас и там не все гладко.
Инструменты Тойота не про стратегию. Они не дают ответа на вопрос как будет развиваться система.
Да, подобные выводы сделаны на основании травматических и инсультных поражений коры полушарий в конце 19 века. Когда поражается какая то струкутра часть функций "отрубается". Между "отрубается" и "участвует в работе" огромная логическая разница. Которую люди со слабым мышлением не замечают.
Сейчас изотопным анализом прям конкретные группы работающих и неработающих нейронов исследуют. Там мозг многими кусками работает сразу. Изменчивость между индивидами очень большая и говорить что в правом, а что в левом расположено нельзя. Функции по разному размещены у каждого индивида, но в популяции статистически они стремяться к размещению в конкретных зонах.
На мой взгляд, развитие системы, в том числе в Тойоте определяют "ребята постарше" - раньше это были организаторы, потом инженеры-организаторы, потом финансисты.
Ответ на вопрос как может развиваться система может быть любым из перечисленных, сюда же смело можно включить правительство и политиков.
Подходящим решением будет сочетание интересов всех сторон.
В США, накануне ковида наметилась линия на развитие, которую провозгласили за круглым столом, руководители из 181 крупнейших корпораций, из разных сфер деятельности.
Они приняли ответственность за то что происходит в стране и в мире. И решили, что будут развиваться на общее благо собственников, руководителей, сотрудников, партнеров и клиентов.
Они хотят, чтобы в США люди жили хорошо и можно стало спокойно чувствовать себя в общественных местах. Обратите внимание - не во всем мире, а только в США.
Что противоречит существующей политике глобалистов. Посмотрим - договорятся ли они между собой.
Правительства берут сейчас курс на вооружения и оборону, на ИТ-технологии и сельское хозяйство.
Компании как всегда, кроме удовлетворения правительственных нужд стараются удовлетворить социальные потребности.
А инструменты(стандарты) Тойоты - как раз про стратегию и тактику реализации таких "хотелок" самыми простыми и подходящими методами.
Обратите внимание, что производственная система Тойоты не относила себя к лин!
Вероятно потому, что есть лин-6 сигма и лин-3 сигма, которые вовсе не одно и то же. Лин -3 сигма ближе к стандартам Тойоты, но не одно и то же.
Также вероятно потому, что в Тойоте считали, что ее опыт нельзя скопировать и повторить, а лин пропагандирует что бережливому производству можно научить внедряя систему лин.
Для работы со стандартами Тойоты в зарубежных филиалах на 3 года закрепляли за Руководителем консультанта-координатора, который обучал на конкретных кейсах - Как надо мыслить стандартами Тойоты, перед действиями.
В противном случае получается то же самое, что в описанном Вами варианте "мозгового штурма".
Так что методики, в том числе инструментальные говорят только "Что делать", а "Как делать"(ноу хау) можно перенять только на практике от наставника.
Как человек, который создал систему обучения и развития для продавцов многопрофильного международного холдинга лидера рынка с 17 филиалами в России, США, Бразилии, могу с уверенностью сказать, что умение быстро считать не входит даже в первую десятку требований к продавцам.
Для счета и расчета скидки у продавца есть, либо уже готовая согласованная матрица, либо он может использовать калькулятор, благо в любом смартфоне он есть.
Главное для продавцов - это умение общаться с людьми, а тут способность быстро считать вообще никак не поможет.
Именно поэтому, мне не понятна, цель проверки продавцов на умение считать.
Ни в фармацевтических компаниях, ни в банках, где я тоже обучал продавцов, быстрый счёт нигде не требовался.
Интересно, чем занимается ваша компания, что быстрый счёт важный момент для продавцов?
Обратите внимание, что любые производственные (и не только производственные) системы развиваются по S-образной кривой. Глупо копировать систему, которая была сделана для других условий в другое время.
Касательно внедрения методик, то как человек, внедривший их больше одной, могу сказать, что при перехходе от автора к исполнителю методика упрощается, иногда скатывается к отдельным приемам, которые начинаюют использовать совершенно не к месту.
Хорошая методика отличается встроенными механизмами защиты и обладает технологией тиражирования. Три года консультанта-координатора - так себе механизм тираирования.
Сергей, Вы же понимаете, что все Ваши высказывания о Вашем опыте, это ничем не доказанные вещи, которым можно верить, или не верить. Мы тут на сайте доверяем друг другу, поэтому не очень понимаю почему Вы считаете возможным высказываться о моем опыте, я с Вами не знаком и никогда не работал с Вами, поэтому не понимаю почему Вы так категорично оцениваете мой опыт.
Притом, что мой опыт есть в моем потрофолио, где есть практически все крупнейшие компании мира.
Это работает в обе стороны, я тоже могу поставить под сомнения Ваши компетенции, только зачем это.
Поэтому, я по-прежнему хочу услышать почему считать быстро Вы считаете принципиально важно для продавцов, когда есть возможность посчитать с помощью excel.