От регламентов к Agile: как отказаться от планерок и начать эффективно работать

В попытках обеспечить контроль задач и процессов мы перепробовали разные форматы: от внедрения CRM до жесткой стандартизации отчетов, но ожидаемые результаты не были достигнуты. Причины неудачи: многозадачность, разный уровень технических навыков у сотрудников, да и банальный человеческий фактор. Чтобы как-то отрегулировать процессы обмена информации и отчетности, консультанты рекомендовали ввести регламенты, которые должны отрегулировать бизнес-процессы и обозначить правила «игры».

Почему регламенты не сработали

Написание регламентов вызвало огромные трудности не только у начинающих, но и у опытных сотрудников. Безусловно, это имело определенную пользу, поскольку все еще раз внимательно изучили бизнес-процессы в отделе, но существующих проблем не решило. К моменту, когда регламенты были готовы, обычно менялись условия или мы что-то дорабатывали, вводили новую технологию, и приходилось менять регламенты. В тоже время, для достижения целей, зачастую нужно было проводить какое-либо действие, которое не предусмотрено регламентом, что нивелировало его значимость как документа.

Итог: много устаревшей электронной макулатуры, о которой скоро все постарались забыть. Выше я отмечал, что у всех руководителей была разная квалификация, а кто-то просто не умел писать тексты, что вызывало стресс, негативные эмоции и как результат – выгорание.

Что не так с планерками

Параллельно с регламентами мы ввели обязательные и плавающие совещания, где должны были присутствовать все руководители и обсуждать большой круг вопросов, что по нашему мнению могло окончательно решить проблемы недопонимания и недосказанности.

Утвердили четыре планерки в неделю:

• Установочная, где каждый делился планами.
• Продуктовая, на которой мы «штурмили», как сделать продукт.
• Финансовая, где обсуждали план.
• В пятницу итоговая по результатам работы.

Мы считали, что охватили полностью все сферы и теперь у нас не будет проблем с ответственностью и коммуникациями. Что получилось в реальности? Планерки отнимали много времени и фактически превратились в обсуждение тактики. Главными актерами «труппы» стали наши формальные и неформальные лидеры, которые осознанно и неосознанно притягивали внимание к себе. Остальные выступали пассивными зрителями, иногда включаясь, чтобы не быть обвиненными в бестолково проведенном времени.

Подобные мероприятия могли длиться 3-4 часа, сопровождались конфликтами, ведь мы пытались обсудить все, поделиться нашими кейсами из командировок или с профильных мероприятий. Разумеется, результатов это не принесло, кроме негатива, нервных срывов и восприятия очередной планерки как потери времени и даже некого наказания. Все чаще в кулуарах бродили мысли: а когда работать, если мы только сидим и слушаем одно и то же от красноречивых коллег. Главный результат – мы упали за тестовый период на 15%, поскольку тратили время на выработку решений, которые, по сути, некогда было реализовывать.

Почему решили внедрить Agile-подход

Эксперимент следовало, как минимум, откорректировать, чтобы не усугублять ситуацию. Нужны были принципиально новые подходы, которые решили бы проблему коммуникаций, способствовали вовлечению менеджмента, а главное, не отнимали бы столько времени. Поэтому решили попробовать Agile-подход, суть которого в формировании доверительных отношений в команде, обеспечении полной прозрачности и информирование об изменениях по мере их появления. Вот какие шаги мы предприняли, чтобы реализовать Agile-подход.

Сформировали проектные команды

Анализируя практику применения нового подхода, мы отметили, что большинство обсуждаемых вопросов касались только узкого круга лиц, в то время как мы требовали участия менеджеров из смежных областей в том, где они не являлись ответственными и не были мотивированы. В этой связи мы пересмотрели практику организации коммуникаций, что повлекло постепенное изменение и принципов работы компании в целом.

В первую очередь, организовывая планерки, мы определились, кто из внутренних партнеров заинтересован в решении обсуждаемых задач и стали формировать проектные команды. В такую группу входили ответственные за задачи, исполнители и при необходимости присоединялся кто-то из смежных подразделений. Таким образом, мы не отвлекали от работы тех сотрудников, кто никак не связан с данными задачами.

Перестали во всех сотрудниках видеть стратегов

В ходе реорганизации мы пришли к выводу, что не надо во всех сотрудниках видеть стратегов и креаторов. Если человек четко выполняет свои функции, и не мыслит, как принято говорить, на 120%, это тоже нормально. В то время как амбициозные коллеги получили возможность самореализации, заработка и карьерного роста.

Мы не стали регламентировать проведение совещаний между ними, отдав это на откуп участникам группы. Как показала дальнейшая практика, коммуникации в малой рабочей группе проходили спонтанно, в зависимости от потребностей. Они были значительно короче по времени, хотя и проводились чаще, чем было установлено предыдущим регламентом.

Как работаем сейчас

• Мы не отказались от регламентов, просто сделали их менее подробными, оставляя возможность принимать решения в зависимости от ситуации. Утвердили порядок работы проектных команд и дали возможность им самим организовывать коммуникации.
• Для контроля продуктивности используем еженедельный отчет, где руководители представляют результаты работы отделов по ключевым показателям, менеджеров среднего уровня приглашаем в случае необходимости, когда требуются уточнения и детализация.
• Для проектных команд ввели непродолжительные по времени спринты, которые проходят 1-2 раза в неделю, и предполагают ответ на вопрос: план – результат.
• Создали креативную группу для совершенствования продуктов компании. Это не значит, что остальные сотрудники выпали из коллективной работы, для них была определена роль тестировщиков новых решений.

Как Agile-подход повлиял на сотрудников

По итогам мониторинга, который мы регулярно осуществляли, был отмечен рост следующих качеств сотрудников:

• Креативность – умение генерировать новые идеи.
• Коммуникация – умение строить эффективное взаимодействие с разными участниками проекта, с учетом дифференциаций ценностей и навыков.
• Критическое мышление – способность ориентироваться в потоке данных и выбирать наилучшее решение.
• Командная работа – навык сотрудничать с абсолютно разными людьми, опираясь на сильные стороны, для достижения поставленных задач.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте: