В попытках обеспечить контроль задач и процессов мы перепробовали разные форматы: от внедрения CRM до жесткой стандартизации отчетов, но ожидаемые результаты не были достигнуты. Причины неудачи: многозадачность, разный уровень технических навыков у сотрудников, да и банальный человеческий фактор. Чтобы как-то отрегулировать процессы обмена информации и отчетности, консультанты рекомендовали ввести регламенты, которые должны отрегулировать бизнес-процессы и обозначить правила «игры».
Почему регламенты не сработали
Написание регламентов вызвало огромные трудности не только у начинающих, но и у опытных сотрудников. Безусловно, это имело определенную пользу, поскольку все еще раз внимательно изучили бизнес-процессы в отделе, но существующих проблем не решило. К моменту, когда регламенты были готовы, обычно менялись условия или мы что-то дорабатывали, вводили новую технологию, и приходилось менять регламенты. В тоже время, для достижения целей, зачастую нужно было проводить какое-либо действие, которое не предусмотрено регламентом, что нивелировало его значимость как документа.
Итог: много устаревшей электронной макулатуры, о которой скоро все постарались забыть. Выше я отмечал, что у всех руководителей была разная квалификация, а кто-то просто не умел писать тексты, что вызывало стресс, негативные эмоции и как результат – выгорание.
Что не так с планерками
Параллельно с регламентами мы ввели обязательные и плавающие совещания, где должны были присутствовать все руководители и обсуждать большой круг вопросов, что по нашему мнению могло окончательно решить проблемы недопонимания и недосказанности.
Утвердили четыре планерки в неделю:
- Установочная, где каждый делился планами.
- Продуктовая, на которой мы «штурмили», как сделать продукт.
- Финансовая, где обсуждали план.
- В пятницу итоговая по результатам работы.
Мы считали, что охватили полностью все сферы и теперь у нас не будет проблем с ответственностью и коммуникациями. Что получилось в реальности? Планерки отнимали много времени и фактически превратились в обсуждение тактики. Главными актерами «труппы» стали наши формальные и неформальные лидеры, которые осознанно и неосознанно притягивали внимание к себе. Остальные выступали пассивными зрителями, иногда включаясь, чтобы не быть обвиненными в бестолково проведенном времени.
Подобные мероприятия могли длиться 3-4 часа, сопровождались конфликтами, ведь мы пытались обсудить все, поделиться нашими кейсами из командировок или с профильных мероприятий. Разумеется, результатов это не принесло, кроме негатива, нервных срывов и восприятия очередной планерки как потери времени и даже некого наказания. Все чаще в кулуарах бродили мысли: а когда работать, если мы только сидим и слушаем одно и то же от красноречивых коллег. Главный результат – мы упали за тестовый период на 15%, поскольку тратили время на выработку решений, которые, по сути, некогда было реализовывать.
Почему решили внедрить Agile-подход
Эксперимент следовало, как минимум, откорректировать, чтобы не усугублять ситуацию. Нужны были принципиально новые подходы, которые решили бы проблему коммуникаций, способствовали вовлечению менеджмента, а главное, не отнимали бы столько времени. Поэтому решили попробовать Agile-подход, суть которого в формировании доверительных отношений в команде, обеспечении полной прозрачности и информирование об изменениях по мере их появления. Вот какие шаги мы предприняли, чтобы реализовать Agile-подход.
Сформировали проектные команды
Анализируя практику применения нового подхода, мы отметили, что большинство обсуждаемых вопросов касались только узкого круга лиц, в то время как мы требовали участия менеджеров из смежных областей в том, где они не являлись ответственными и не были мотивированы. В этой связи мы пересмотрели практику организации коммуникаций, что повлекло постепенное изменение и принципов работы компании в целом.
В первую очередь, организовывая планерки, мы определились, кто из внутренних партнеров заинтересован в решении обсуждаемых задач и стали формировать проектные команды. В такую группу входили ответственные за задачи, исполнители и при необходимости присоединялся кто-то из смежных подразделений. Таким образом, мы не отвлекали от работы тех сотрудников, кто никак не связан с данными задачами.
Перестали во всех сотрудниках видеть стратегов
В ходе реорганизации мы пришли к выводу, что не надо во всех сотрудниках видеть стратегов и креаторов. Если человек четко выполняет свои функции, и не мыслит, как принято говорить, на 120%, это тоже нормально. В то время как амбициозные коллеги получили возможность самореализации, заработка и карьерного роста.
Мы не стали регламентировать проведение совещаний между ними, отдав это на откуп участникам группы. Как показала дальнейшая практика, коммуникации в малой рабочей группе проходили спонтанно, в зависимости от потребностей. Они были значительно короче по времени, хотя и проводились чаще, чем было установлено предыдущим регламентом.
Как работаем сейчас
- Мы не отказались от регламентов, просто сделали их менее подробными, оставляя возможность принимать решения в зависимости от ситуации. Утвердили порядок работы проектных команд и дали возможность им самим организовывать коммуникации.
- Для контроля продуктивности используем еженедельный отчет, где руководители представляют результаты работы отделов по ключевым показателям, менеджеров среднего уровня приглашаем в случае необходимости, когда требуются уточнения и детализация.
- Для проектных команд ввели непродолжительные по времени спринты, которые проходят 1-2 раза в неделю, и предполагают ответ на вопрос: план – результат.
- Создали креативную группу для совершенствования продуктов компании. Это не значит, что остальные сотрудники выпали из коллективной работы, для них была определена роль тестировщиков новых решений.
Как Agile-подход повлиял на сотрудников
По итогам мониторинга, который мы регулярно осуществляли, был отмечен рост следующих качеств сотрудников:
- Креативность – умение генерировать новые идеи.
- Коммуникация – умение строить эффективное взаимодействие с разными участниками проекта, с учетом дифференциаций ценностей и навыков.
- Критическое мышление – способность ориентироваться в потоке данных и выбирать наилучшее решение.
- Командная работа – навык сотрудничать с абсолютно разными людьми, опираясь на сильные стороны, для достижения поставленных задач.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Спасибо автору!
Описание реальной практики заменяет тысячу теоретических текстов )))
Всегда интересно читать о чужом опыте.
Только я не понял, чем занимается фирма? В профиле у автора логистика. О каких проектных командах идёт речь? Почему раньше не организовывались коммуникации?
"Мы не отказались от регламентов, просто сделали их менее подробными, оставляя возможность принимать решения в зависимости от ситуации. Утвердили порядок работы проектных команд и дали возможность им самим организовывать коммуникации".
Разумно в итоге поступили !
А "консультанты" что, раньше эту методику не хотели подсказать ?
И сколько же стратегов осталось в компании, и чем же они заняты в рабочее время? С таким подходом я еще не сталкивался.
От планёрок никак не отказаться если рассматривать все предприятия, а не только айтишников.
Совершенно верно. Зачастую людей необходимо собрать в одно время в одном месте,что бы они услышали и поняли друг друга.
жаль нет цифр - на сколько увеличилась прибыль Компании, сократился ФОТ и тп....
Я видимо стану той бабой Ягой, которая против, но к сожалению у Вас не Agile. И все те, проблемы, которые Вы героически решили при помощи нового метода, можно было решить и раньше, не обзывая красивым словом.
Ну чтобы не быть голословной, например - долгие планерки. Как устранить? Д.б. четкий регламент по времени проведения, решаемому вопросу и присутсвующим. Ну и конечно д.б. тот, кто весь процесс будет контроллировать и не позволит уйти в "базар".
Доверительные отношения в команде и уведомления об изменениях - что мешало раньше начать решать эту проблему? Просто раньше за отсутствие информации не было "наказания" сейчас появился некто - команда, которая понимает, что без информации не продвинется дальше, вот и "процесс пошел".
Спринт не может проходить 1-2 раза в неделю, Спринт это этап работы над проектом в Agile. Все спринты одинаковы по продолжительности на протяжении всего времени работы над проектом. И все этапы спринта четко регламентированы - планирование спринта - команда планирует то над чем работает в этом спринте и определяет что покажет в конце спринта MPV. Дейли - ежедневные "планерки" команды. Демо и ретро спринта - это то, чем спринт заканчивается. Ну и наконец самое главное отличае Agile - он применяется тогда, когда "поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что".
Хорошо, что ознакомившись с Agile, Ваша команда нашла там что то, что смогла применить, при этом повысив производительность. Но не стоит называть собственный метод - Agile, не соблюдая его ценностей, принципов и методики.
Успешность применения любого стандарта управления основывается на 2 факторах:
1. Соответствия стандарта управления объекту которым он управляет или задачам которые посредством этого стандарта решаются. Например Агле создан для решения задач с непонятной конечной точкой, но с понятным вектором движения. Когда целевая точка понятна целесообразно использовать пмбок. Процессамы без начала и конца это стандарты исо.
2. Соответствие социальных характеристик управляемых людей принятому стандарту. Любые стандарты ценностно-ориентированны и при несовпадении ценностей разработчиков и пользователей результативности не будет. С этим связана неуспешность любого прямого переноса успешных практик управления из одной социокультурной среды в другую. Прямой перенос стандарта без учета социокультурной среды вызывает у пользователей ощущение недоверия к методологии и ее размывание со временем.
Если с 1 фактором при должной управленческой подготовке все более-менее ясно, то для анализа применимости стандарта в разных социукультурных системах требуется серьезная философская культурно-ценностная подготовка.