Неопределенность в экономике и бизнесе вызывает у многих тревогу, потому что бьет по главной потребности человека – безопасности. Наличие понятной, четкой картины будущего – это не просто блажь, поскольку будущее определяет наши действия в настоящем. Как же представить картину будущего, когда в мире все так непредсказуемо и запутано?
Какие уроки вынесли управленцы из прошлых кризисов
Российский бизнес уже проходил через подобный период в 1990-е, когда был еще молодым и неопытным. Тогда компании отказались от выработки долгосрочной стратегии, и планирование было максимум на 2-3 года. Эта практика считалась правильной настолько, что до сих пор многие бизнесы не имеют понимания, что стратегия – это не на 5 лет, а на условные 100 лет, что она должна быть направлением развития, а не конкретными цифрами.
Цифры успокаивают намного лучше, поэтому в целях деятельности некоторые предприниматели пишут, что наша основная цель – быть прибыльной компанией и иметь коммерческий успех. К сожалению, они забывают, что материальная прибыль – это только средство достижения стратегической цели, но не смысл деятельности бизнеса.
Коммерческий успех сам по себе может быть вредным, если не связан со стратегической целью. Тут можно привести пример ипотечного кризиса в США в 2008 году, когда большой коммерческий успех без привязки к будущему вызвал обвал экономики во всем мире. Деньги – это не мерило эффективности ни бизнеса, ни человека, это просто деньги, даже очень большие.
Выбрав стратегический подход вместо тактического, компании могут решить кризисную ситуацию по-взрослому. Российский бизнес уже набрался опыта, за плечами руководителей работа с партнерами из развитых экономик, многие учились на программах MBA, а значит, слышали о стратегическом планировании. Поэтому они хотят найти инструменты, которые помогли бы увидеть будущее, найти свою стратегию, желательно подкрепленную цифровыми показателями.
Почему на расчетах и цифрах нельзя построить стратегию
Технологий, которые могут учитывать множество факторов, чтобы предвидеть появление всех «черных лебедей», просто нет. Модель с расчетами и цифрами может лишь дать вероятностный прогноз, а любая вероятность – это всего лишь вероятность (может произойти, а может, нет). На вероятностях опасно строить стратегию и будущее бизнеса. Поэтому ценность таких моделей только одна – они успокаивают: все посчитано, это же рационально.
На деле модели с цифрами ничего не стоят. Как же тогда быть бизнесу, если даже сложные многофакторные модели не работают во времена неопределенности? Ответ один: надо строить не модели вероятности, а модели направления деятельности. Это означает, что мы прогнозируем не внешний мир (зона забот), на который не можем влиять, а разрабатываем направление нашей деятельности – на что мы можем влиять (зона влияния).
В этом и суть проактивного подхода к построению стратегии бизнеса и видение будущего, где локус внимания, прежде всего, к зоне влияния, а уже потом изменение зоны забот.
Проактивный подход: какой метод применять
Недавно ко мне обратился собственник строительного бизнеса с запросом помочь руководителям его филиалов построить понимание будущего развития их территорий. Естественно, была просьба о моделях с цифрами. Меня порадовал такой запрос – приятно знать, что наш строительный бизнес понимает, что необходимо прогнозировать свое будущее, а не только радоваться ипотечному буму и госзаказам, значит, этот бизнес повзрослел и дозрел уже до стратегии.
Я уже объяснил, почему цифровые модели бессмысленны в прогнозировании будущего, это не только деньги на ветер, а такие модели очень дорогие, еще они опасны, поскольку могут внушить ложное чувство безопасности – у нас же все посчитано.
SWOT и PEST-анализы не подходят
Можно было предложить стратегические сессии со SWOT и PEST(EL)-анализом, но эти технологии не работают сейчас – в них слишком много внешних неконтролируемых бизнесом вводных.
- SWOT – слишком общий, анализирует только сам бизнес и его перспективность или проблемность в мире, но мы не можем знать, как внешний мир будет реагировать на наш бизнес, вдруг Opportunity окажутся, не возможностями, а наоборот проблемами, а Treatment – не проблемы, а наоборот возможности.
- PEST(EL) – учитывает множество факторов, но они не зависят от бизнеса. Естественно, политические, экономические, социальные, технологические, экологические и законодательные факторы влияют на бизнес, но никак не помогают выработать долгосрочное будущее, то есть настоящую стратегию.
Что SWOT, что PEST(EL)-анализы помогают понять, где сейчас находится компания и что ей угрожает – но это работа с тактикой в квадрате «Важное/Срочное» матрицы Эйзенхауэра, там, где бизнес живет однодневным планированием с выгоревшим руководством и сотрудниками.
Возможности Mind Map
Учитывая все это, я предложил использовать простую и практичную технологию Mind Map, ментальной карты, но не тот ее развлекательный формат с цветными стикерами и детскими рисунками, где поиск через «проблему», а через «возможность».
Формируем центральный запрос, не фиксируясь на нынешнем негативном моменте, а фокусируемся на позитивном, стратегическом будущем – на финансовой безопасности, большой клиентской базе, высококачественной продукции, на желании людей работать в компании. «Возможность» позволит решить проблему.
Преимущество работы через «возможность» еще и в том, что, не зацикливаясь на проблемах, мы не ищем виноватых и не думаем о наказании. Это позволяет избежать конфликтов, которые часто сопровождают сессии Mind Map. Мы заняты поиском вариантов развития бизнеса, ищем пути достижения большего, а не копаемся в ошибках. Поскольку участники такого обсуждения свободно креативят, бизнес получает большое количество новых идей для развития и новых направлений деятельности, увидеть которые обычно мешает фокус на проблеме и негативе.
В таком формате две команды из участников программы EMBA разобрали кейсы: один был связан с проблемами в бизнесе, который занимается высокотехнологичными медицинскими услугами, а другой строительством. У первого были проблемы с продажей медицинских тестов, а у второго с сезонными рабочими, их было сложно найти, а значит, сложно планировать деятельность.
На первом этапе обе команды пытались решать ситуацию через «проблему» и оказывались в тупике, обвиняя себя за неправильные действия. А начав работать через «возможность», смогли найти варианты не только решения первичных проблем, но и новые варианты для развития бизнеса.
Для медицинской компании:
- Выход на рынок ветеринарных услуг.
- Развитие линейки тестов.
- Новые каналы продаж и маркетинга.
Для строительной компании:
- Создание собственных бригад.
- Выход в другие регионы по поиску сотрудников.
- Использование сезонных бригад и в межсезонье в качестве аутсорсинга – для поддержания их лояльности, одновременно получается дополнительный заработок и для сотрудников, и для бизнеса.
- Работа со строительными колледжами для привлечения будущих сотрудников.
Когда мы перестаем загонять себя в «проблему», а ищем «возможность», то начинаем видеть – сколько всего можно сделать эффективного и нового. И главное, бизнес фокусируется не на кризисе, а ищет новые варианты своей деятельности, не привязываясь к внешним проблемам.
Метод Mind Map через «возможность» позволяет бизнесу увидеть новые направления развития. В таком подходе нет цифр, которые успокаивают, и одновременно обманывают, нет внешнего мира, на который невозможно влиять, есть только действия, которые можно предпринять. Самое интересное в проактивном поведении: работая в «зоне влияния», мы постепенно меняем и внешний мир, «зону забот». Таким образом, работая с настоящим, мы меняем свое будущее.
Также читайте:
"Для строительной компании:
Видя, как себя ведёт бизнес и какие решения он обычно принимает:
И.тд.
, то да, именно тут на EMBA есть у бизнеса возможность начать думать головой. Очень полезная вещь, главное к ней привыкнуть.
Почитайте комментарии под статьями, где плач по СССР и проклятья мифическому капитализму и Вы поймете какой бардак в голове бизнеса.
Прекрасный рабочий вариант предложил Михаил.
Ведь жизнь идет, плюя на все невзгоды ! ! !
Пожалуй, это лучшее, что опубликовано на E-xecutive.
Цифровые модели НЕ бессмысленные, просто их может быть НЕдостаточно для прогнозирования. Есть вещи которые плохо поддаются прогнозированию -- всевозможные черные лебеди, например.
А стратегия -- это не прогноз, это в первую очередь политическая воля.
Прогноз -- это идея будущего, которая имеет шансы.
Стратегия -- это воля + дорожная карта.
Михаил, я очень рад, что вы взяли курс на подготовленную аудиторию и начали писать сложные вещи, идущие вразрез с общепринятыми и морально устаревшими мантрами менеджемента.
Конечно, нужно мыслить возможностями. Прогнозы помогают их предвидеть, но конечно ничего не гарантируют на 100%, так как носят вероятностный характер.
Возможности рождаются из перемен. Тот кто не способен предвидеть перемены, видеть возможности в переменах и использовать их в своих (НЕ-)скромных интересах -- вымирает.
На долгосрок компания может выбрать только ценности, на которые она ориентируется. Именно ценности определяют направление. А долгосрочные планы... Представьте, что компания подготовила стратегический план скажем в 1990-м году. Вы представляете, насколько с тех пор все изменилось? Ресурсы, которые потрачены на то планирование, просто выброшены в корзину.
Вместо этого нужно создавать систему планирования, основанную на ценностях, которая извлекала бы максимум пользы из доступных возможностей реалистичного прогнозирования и планироания.
Сергей, спасибо большое за приятные слова. Я согласен с Вами, конечно, цифровый модели не бесполезны, и даже необходимы, просто иногда к ним предъявляются завышенным ожидания, которые могут внушить ложную безопасность, мол мы все просчитали и ничего не может с нами случится. А тут прилетели черные лебеди: коронавируса и т.д.
Такая детская вера в цифры, как в абсолют.
При этом цифровые модели реально могут быть очень полезны для понимания ситуации именно сейчас в бизнесе, чтобы строить планы не на фантазиях и желаниях, а на объективном анализе реального положения дел.
Абсолютно согласен с Вами, Антон. Я не написал это, но планировать деятельность бизнеса можно только на ценностях этого бизнеса, чтобы не запланировать не адекватное для бизнеса будущее, которое может увести весь бизнес совсем не туда.
Ценности должны определять стратегию развития бизнеса, ведь именно ценности - это тот драйвер, который позволяет бизнесу двигаться вперёд, несмотря ни на какие сложности.
И ценности точно не меняются с годами, а значит и планы не нужно будет менять, именно поэтому настоящая ценностная стратегия - это на десятки лет, а не то что у нас делает бизнес на 2-5 лет.
Такие 2-5 летние стратегии не только не работают, но и очень сильно вредят бизнесу, так как постоянно меняются, а значит и тратять неэффективно ресурсы всей компании.
Радует, что от SWOT перешли к Mind Map.
Потребовалось немного времени, лет десять.
Когда перейдем к закономерностям развития систем и функционалному анализу?
Зацепило использование слова "возможность"
Оно очень хитрое, если разбираться со смыслами
1- Возможность (как в SWOT) некоторая тенденция или событие во внешней среде, которое позволяет бизнесу принять ршения о своем развитии. Главное в этом варианте - Она не зависит от руководителя. Существует сама по себе
2- Возможность как то, что я могу сделать. Могу делать, могу не делать. Это выбор руководителя. Может реализовать, а может не использовать выбранное решение. По сути, это внутренняя среда
Цитата.
А начав работать через «возможность», смогли найти варианты не только решения первичных проблем, но и новые варианты для развития бизнеса.
Для медицинской компании:
Выход на рынок ветеринарных услуг.
Развитие линейки тестов.
Новые каналы продаж и маркетинга.
Похоже, что в статье используется вариант 2.
Только все равно возникает вопрос о возможности, как факторе внешней среды.
Что есть такого во внешней среде (какие наблюдаются изменения), что позволяют рассматривать вариант выхода на этот рынок - рынок ветеринарных услуг?
В остальном интресный опыт.
Это совсем не такой простой переход, как можно подумать, это отражение тенденции развития и бизнеса и его руководителей.
От простой фиксации реальности и возможностей внешнего мира, которые даёт SWOT, до анализа этой реальности и прогнозирования своей действительности, как это позволяет делать Mind Map.
Бизнес переходит от позиции "Жертвы", в роль "Актора".
Всё это потребовало перемены в сознании человека и общества, а это самое косное, что может быть в мире.
Так, что и до понимания и использования закономерностей развития систем дойдем, ведь системному мышлению руководителей учат, значит и применять его начнут, когда-то, надеюсь уже скоро.