Неопределенность в экономике и бизнесе вызывает у многих тревогу, потому что бьет по главной потребности человека – безопасности. Наличие понятной, четкой картины будущего – это не просто блажь, поскольку будущее определяет наши действия в настоящем. Как же представить картину будущего, когда в мире все так непредсказуемо и запутано?
Какие уроки вынесли управленцы из прошлых кризисов
Российский бизнес уже проходил через подобный период в 1990-е, когда был еще молодым и неопытным. Тогда компании отказались от выработки долгосрочной стратегии, и планирование было максимум на 2-3 года. Эта практика считалась правильной настолько, что до сих пор многие бизнесы не имеют понимания, что стратегия – это не на 5 лет, а на условные 100 лет, что она должна быть направлением развития, а не конкретными цифрами.
Цифры успокаивают намного лучше, поэтому в целях деятельности некоторые предприниматели пишут, что наша основная цель – быть прибыльной компанией и иметь коммерческий успех. К сожалению, они забывают, что материальная прибыль – это только средство достижения стратегической цели, но не смысл деятельности бизнеса.
Коммерческий успех сам по себе может быть вредным, если не связан со стратегической целью. Тут можно привести пример ипотечного кризиса в США в 2008 году, когда большой коммерческий успех без привязки к будущему вызвал обвал экономики во всем мире. Деньги – это не мерило эффективности ни бизнеса, ни человека, это просто деньги, даже очень большие.
Выбрав стратегический подход вместо тактического, компании могут решить кризисную ситуацию по-взрослому. Российский бизнес уже набрался опыта, за плечами руководителей работа с партнерами из развитых экономик, многие учились на программах MBA, а значит, слышали о стратегическом планировании. Поэтому они хотят найти инструменты, которые помогли бы увидеть будущее, найти свою стратегию, желательно подкрепленную цифровыми показателями.
Почему на расчетах и цифрах нельзя построить стратегию
Технологий, которые могут учитывать множество факторов, чтобы предвидеть появление всех «черных лебедей», просто нет. Модель с расчетами и цифрами может лишь дать вероятностный прогноз, а любая вероятность – это всего лишь вероятность (может произойти, а может, нет). На вероятностях опасно строить стратегию и будущее бизнеса. Поэтому ценность таких моделей только одна – они успокаивают: все посчитано, это же рационально.
На деле модели с цифрами ничего не стоят. Как же тогда быть бизнесу, если даже сложные многофакторные модели не работают во времена неопределенности? Ответ один: надо строить не модели вероятности, а модели направления деятельности. Это означает, что мы прогнозируем не внешний мир (зона забот), на который не можем влиять, а разрабатываем направление нашей деятельности – на что мы можем влиять (зона влияния).
В этом и суть проактивного подхода к построению стратегии бизнеса и видение будущего, где локус внимания, прежде всего, к зоне влияния, а уже потом изменение зоны забот.
Проактивный подход: какой метод применять
Недавно ко мне обратился собственник строительного бизнеса с запросом помочь руководителям его филиалов построить понимание будущего развития их территорий. Естественно, была просьба о моделях с цифрами. Меня порадовал такой запрос – приятно знать, что наш строительный бизнес понимает, что необходимо прогнозировать свое будущее, а не только радоваться ипотечному буму и госзаказам, значит, этот бизнес повзрослел и дозрел уже до стратегии.
Я уже объяснил, почему цифровые модели бессмысленны в прогнозировании будущего, это не только деньги на ветер, а такие модели очень дорогие, еще они опасны, поскольку могут внушить ложное чувство безопасности – у нас же все посчитано.
SWOT и PEST-анализы не подходят
Можно было предложить стратегические сессии со SWOT и PEST(EL)-анализом, но эти технологии не работают сейчас – в них слишком много внешних неконтролируемых бизнесом вводных.
- SWOT – слишком общий, анализирует только сам бизнес и его перспективность или проблемность в мире, но мы не можем знать, как внешний мир будет реагировать на наш бизнес, вдруг Opportunity окажутся, не возможностями, а наоборот проблемами, а Treatment – не проблемы, а наоборот возможности.
- PEST(EL) – учитывает множество факторов, но они не зависят от бизнеса. Естественно, политические, экономические, социальные, технологические, экологические и законодательные факторы влияют на бизнес, но никак не помогают выработать долгосрочное будущее, то есть настоящую стратегию.
Что SWOT, что PEST(EL)-анализы помогают понять, где сейчас находится компания и что ей угрожает – но это работа с тактикой в квадрате «Важное/Срочное» матрицы Эйзенхауэра, там, где бизнес живет однодневным планированием с выгоревшим руководством и сотрудниками.
Возможности Mind Map
Учитывая все это, я предложил использовать простую и практичную технологию Mind Map, ментальной карты, но не тот ее развлекательный формат с цветными стикерами и детскими рисунками, где поиск через «проблему», а через «возможность».
Формируем центральный запрос, не фиксируясь на нынешнем негативном моменте, а фокусируемся на позитивном, стратегическом будущем – на финансовой безопасности, большой клиентской базе, высококачественной продукции, на желании людей работать в компании. «Возможность» позволит решить проблему.
Преимущество работы через «возможность» еще и в том, что, не зацикливаясь на проблемах, мы не ищем виноватых и не думаем о наказании. Это позволяет избежать конфликтов, которые часто сопровождают сессии Mind Map. Мы заняты поиском вариантов развития бизнеса, ищем пути достижения большего, а не копаемся в ошибках. Поскольку участники такого обсуждения свободно креативят, бизнес получает большое количество новых идей для развития и новых направлений деятельности, увидеть которые обычно мешает фокус на проблеме и негативе.
В таком формате две команды из участников программы EMBA разобрали кейсы: один был связан с проблемами в бизнесе, который занимается высокотехнологичными медицинскими услугами, а другой строительством. У первого были проблемы с продажей медицинских тестов, а у второго с сезонными рабочими, их было сложно найти, а значит, сложно планировать деятельность.
На первом этапе обе команды пытались решать ситуацию через «проблему» и оказывались в тупике, обвиняя себя за неправильные действия. А начав работать через «возможность», смогли найти варианты не только решения первичных проблем, но и новые варианты для развития бизнеса.
Для медицинской компании:
- Выход на рынок ветеринарных услуг.
- Развитие линейки тестов.
- Новые каналы продаж и маркетинга.
Для строительной компании:
- Создание собственных бригад.
- Выход в другие регионы по поиску сотрудников.
- Использование сезонных бригад и в межсезонье в качестве аутсорсинга – для поддержания их лояльности, одновременно получается дополнительный заработок и для сотрудников, и для бизнеса.
- Работа со строительными колледжами для привлечения будущих сотрудников.
Когда мы перестаем загонять себя в «проблему», а ищем «возможность», то начинаем видеть – сколько всего можно сделать эффективного и нового. И главное, бизнес фокусируется не на кризисе, а ищет новые варианты своей деятельности, не привязываясь к внешним проблемам.
Метод Mind Map через «возможность» позволяет бизнесу увидеть новые направления развития. В таком подходе нет цифр, которые успокаивают, и одновременно обманывают, нет внешнего мира, на который невозможно влиять, есть только действия, которые можно предпринять. Самое интересное в проактивном поведении: работая в «зоне влияния», мы постепенно меняем и внешний мир, «зону забот». Таким образом, работая с настоящим, мы меняем свое будущее.
Также читайте:
В чем другой? Вижу разницу только в структуре, а так о том же - сопоставить свои желания со своими возможностями, в Вашей интерпретации, без учета внешнего окружения.
Это ментальная мастурбация.
Слышал подобную песню: "...Не стоит прогибаться под изменчивый мир,
Пусть лучше он прогнётся под нас
Однажды он прогнётся под нас..."
Жду прогиба, пока приходится адаптироваится.
Очередные кооперативные образования и филиалы китайских компаний
Очень хороший вопрос, но Вы же видите, что происходит вокруг, люди вообще, крайне редко ведут себя рационально и с пользой для себя.
Бизнес тоже создают люди, а значит и бизнес ведёт себя также нерационально часто.
Так ESG как раз про оценку системы и проверку бизнеса на устойчивость.
ESG совсем не про экологию и социальную ответственность, он про оценку системы управления бизнесом.
E - оценка открытости бизнеса, как системы к внешней информации и реальности.
S- про создание внутри и снаружи системы/бизнеса сложных связей между её частями.
G - про сформировать системность управления системой.
Именно поэтому ESG - очень эффективный инструмент для проверки системы/ бизнеса, на реальных фактах.
<<Тут можно привести пример ипотечного кризиса в США в 2008 году, когда большой коммерческий успех без привязки к будущему вызвал обвал экономики во всем мире. >>
если мошенничество с присвоением сотен миллиардов долларов есть коммерческий успех - то не спорю, по размеру крупный.
Ресурсная модель Гранта отличная модель и она очень похожа на Mind Map, но у Mind Map именно через Возможность есть одно очень важное преимущество перед моделей Гранта.
Ресурсная модель опирается на ресурсы бизнеса сейчас, а кто может сказать какие ресурсы у бизнеса появятся в будущем, и какие потребности будут у рынка?
В Mind Map через Возможность мы ищем направление нашей действительности через большую стратегическую Возможность, а ресурсы и компетентности/способности уже формируется под влиянием этой стратегической цели и они могут быть нами сейчас даже не ожидаемыми, даже для нас самих.
Ни SWOT, ни PEST не отвергаются, естественно, при планировании стратегии, но они не должны быть опредяющими инструментами, а лишь источник аналитики для фиксации реальности. И да, их ещё активно используют для выработки стратегии, мир меняется очень медленно.
У российского бизнеса очень хорошие перспективы, так как в ближайшие годы бизнес сможет развиваться без уклона в госкапитализм, которые был до этого. Нынешняя ситуация не надолго и как раз сейчас становится понятно, что опора на государство и неучастие в жизни общества очень дорого обходится бизнесу.
Бизнес сейчас должен рассматриваться возможности своей деятельности вне нынешней ситуации, ориентируясь на те сильные стороны, которые у него есть: креативность, глобализацию и не боясь пробовать новое.
Именно поэтому нельзя использовать SWOT и PEST анализ в условиях перемен и нестабильности, можно сделать неверные выводы.
И китайской провинцией мы точно не станем, да и сам Китай в ближайшее время будет меняться в сторону вестернизации общества. Восток дело тухлое.
Отличная статья, вопросы стратегии для долгосрочного развития неоднозначны и актуальны, особенно в кризис.
Согласна, что деньги для сильного бизнеса не цель, они всегда следствие гибкой стратегии.
По поводу ценностей - да, они в основе всего, и бизнеса, и собственника, и команды.
Но ценности могут и должны меняться в процессе развития, качественных внутренних изменений. И это нормально.
Все компании, как и их владельцы находятся на разных этапах развития, одни застревают на каком-то одном этапе, другие развиваются через кризисы внутренние и внешние.
Почему кризис проходит болезненно для многих? Он же обостряет текущие хронические проблемы и по сути, помогает, так как разрушает именно то, что мешает нормально расти и развиваться дальше.
И этот процесс может быть сопряжен именно со сменой ценностей, вернее, это обычно связано со сменой ценностей и смыслов.
Михаил, спасибо за ответ!
Цитата.
"были факты о потребностях в этом направлении, которые не заметил собственник, из-за фиксации на Проблеме, а не на Возможности.."
Я не вижу противоречий между тем, что написал я и содержанием Вашего ответа.
Для меня "факты о потребностях" и есть возможножность, зафиксированная во внешней среде.
А дальше, возникает вопрос: Есть внутренняя возможность у компании ее использовать?
Есть ли соответствующие компетенции?
Абсолютно согласен, Светлана, кризис важное для бизнеса явление, он помогает расчистить те завалы, которые появляются в период спокойствия рынка.
И нынешний кризис, из-за своей глубины и продолжительности должен и уверен сможет принести стратегически ценностные изменения бизнеса в России. В лучшую сторону.
Мне кажется, что настоящие ценности у нас, и у бизнеса не меняются по жизни, просто со временем мы приходим к своим настоящим ценностям, глубинным, а не навязанным социумом. Поэтому и миссия у бизнеса может меняться, как Вы совершенно справедливо отметили, в процессе развития, главное не остановиться в развитии.