Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Здорово Ирина, что Вы не в бронзе и готовы обсуждать поднятую тему, в отличии от прочих авторов отлитых в форму неспособную к диалогу. Чтобы диалог был интересным и содержательным, позволю себе сделать пару парадоксальных, на первый взгляд, замечаний. Руководитель получивший признание и влияние именно про бизнес и про профессионализм. Административный ресурс получают те, кто с точки зрения основного бенефициара наиболее подходящи. Если она смогли создать о себе подобное время, то они скорее более профессиональны чем мы в менеджменте.
Не бывает дураков ставящих на руководящие должности бездарности. Конечно и такое бывает, но как исключение. Не бывает дураков в руководителях, которые рулят как маньяки.
Надо отказаться от нашего эгоцентризма в оценках, чтобы разобраться в характерном организационном поведении. Выше я говорил о причинах опоры на лояльных. Меня не смущает прямо противоположное мнение Голдсмита, гуру в менеджменте. Тем хуже для него. Я предлагаю ясное обоснование поведения системными причинами заставляющими руководителей быть такими и поступать так, как мы видим.
Я ничего не сказал о нашей точке зрения на руководителей. Не принимая в расчёт условия в которой он действует, мы готовы верить в то, что они "плохие", какие-то не такие, что единственное качество отбора - подхалимство и т.д. Ну а мы конечно же профессионалы. Непризнанные гении. Я же тоже "в толпе" на производстве и люди делятся со мной мнением о руководителях. Так вот, среди критиков как раз профессионалов то и нет почти. Просто никто себе в этом не признается, а оправдать отстранённость от системы принятия решений хочется. У нас рабочие в разговорах сплошь конструкторы, а инженеры аудиторы.
Это правда. Карьеризм и местничество свирепствуют в вертикально оринтированных системах управления с минимум субъектов принятия решений. Административно-командному стилю вообще свойственны несбалансированные системы управления. Хозяин административного ресурса всегда стремится вытеснить всех остальных, даже иногда не отдавая себе в этом отчёт. Такая модель управления стандартна для любого уровня организации, вплоть до транснациональных компаний.
Если не учитывать системный характер явления, то новый герой постепенно превратится в дракона. Даже сказочники это понимали.
Очень зря. Многим кажется, что такая реакция самая правильная. На самом деле она рефлекторная и совершенно неконструктивная. Вместе с ТОП-ом Вы выбрасываете специалиста, человека осведомлённого, заменяя пусть и профессионалом, но не владеющим текущей информацией, как правило. Любая революция вредна. Лучше быстрая эволюция. Приходя на предприятие всегда начинается революция. Мне приходится объяснять, что выявленные неэффективные действия уже не возможны в сбалансированных системах. Если в них замешан профессионал, он уже безопасен в рамках действия такой системы управления. Его можно и нужно привлекать к работе дальше.
В целом, Собственники гораздо способней, умней, опытней нас за редким исключением. Да, они подвержены тем же болячкам - не видят берегов, стремятся к расширению административного ресурса, принимают простые решения, не склонны к тонкости в кадровом вопросе и т.д. Поставь на это место кого-то из нас и мы, скорее всего, завалим дело. Время выскочек закончилось.
По этой причине я прошу быть осторожней и взвешенней, опираться на глубинные знания. Только не те, о которых всё время упоминал Деминг.
В этом суть человеческой псхологии. И ничего плохого я в этом не вижу. Скажу более, у меня был опыт, когда я приходила в компанию, где не совпали моя и корпоративная культура компании. Тут важно вовремя это понять.
А применительно в теме статьи, то опять же, понимание идеального руководителя надо строить исходя из задач. Не только формальных, типа "увеличение рыночной доли на ХХ%", а реальных ожиданий заинтересованных сторон. И понять, в какой момент рушится связь и формальные задачи перестают быть реальными, а дела расходятся с громкими словами и утверждениями.
Перечитывая классику - Питера Друкера я натолкнулся на его идею (текст - 1955г.) о том что ставить извлечение прибыли во главу угла существования бизнес-организации - большая ошибка. Основная цель - по его мнению -выявление (создание) потребности целевой аудитории и максимально качественное и эффективное ее удовлетворение. А прибыль - это следствие грамотной организации бизнеса. Цель общественной организации - удовлетворение тех или иных социальных потребностей общества, для которых создана данная организация.
Даже подзавис на какое-то время...
В моей коллекции есть несколько сотен цитат Друкера.
В частности,
The most common source of mistakes in management decisions is the emphasis on finding the right answer rather than the right question.
Просто спросите себя, для чего существуют бизнес и его менеджеры. Об этом ведутся жаркие дискуссии по сей день.
К примеру,
https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/11/28/maximizing-shareholder-value-the-dumbest-idea-in-the-world/?sh=38e0d4eb2287
По мне так, когда глубинная цель деятелькости это самоактуализация, то проект обречен на успех. А деньги да, просто закономерное следствие.
Ваш продукт должен штырить прежде всего вас. Тогда она будет штырить и остальных.
Если вы НЕ вкладываете страсти в свой продукт, то вы будете уступать рынок тому, кто вкладывает.
Если это просто деньги, вы будете тоже уступать рынок.
Ставить целью организации прибыль не от большого ума. Останешься без организации и прибыли по итогу. Механизм прост - если цель прибыль - тогда ресурсная оптимизация всех бизнес-процессов и перекладывание издержек на окружающих это механизм реализации этой цели. Соответсвенно бизнес лихорадит от любого внутреннего и внешнего шороха и отношения со всеми окружающими испорчены.
Потребности людей стандартны - меняются технологии их удовлетворения. Поэтому цель бизнеса это удовлетворять потребности людей на современном технологическом уровне.
Выявление потребности и создание идеи механизма ее реализации это маркетинг.
Создание образа у ЦА что потребность можно удовлетворить у Вас это реклама.
Качественное удовлетворение потребности это сервис и производство.
Обмен ресурса удовлетвореннорсти на ресурс деньги - продажи.
Абсолютно согласна, что все люди разные, и у каждого из нас должен быть выбор, в какой среде работать. Вопрос только в том, доминируют корпоративные культуры со знаком минус или плюс. Традицией для нашей корпоративной культуры (исходя из внешнего фактора, о которым говорили выше) является авторитарный стиль управления, часто с обилием микроменеджмента, слабым руководителем и поощрением соглашательской позиции. Я, например, в такой среде не эффективна, и насколько вижу, далеко не только я )
Если это было бы так, то коммунисты были бы лучшими друзьями капиталистов. Большей несуразицы чем утверждения Друкера, Деминга, Вумека об удовлетворении потребностей как цель в бизнесе, я просто не могу представить. Скажите это транснациональным корпорациям.