Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Само развитие человеческой цивилизации является доказательством цели любого бизнеса - расширение контроля ресурсов. Только в мелком бизнесе можно найти другие приоритеты, например, стабильность, так как он больше зависит от человеческих качеств Собственников.
Среди ресурсов самый главный - административный ресурс. У кого больше прав, тот и прав. Все эти объединения "тамплиеров" современности, "свободных каменщиков", закрытых клубов избранных как раз и занимаются влиянием на государственные и надгосударственные институты.
Второй по значимости - научно-технический. Ещё свежи в памяти события конца нулевых, когда консорциум "Магна"-"Сбербанк" так и не смог купить "Опель". А для "Дженерал Моторс" марка несла только убытки на протяжении 17 лет. За 2021г. убыток составил 0,3млрд. евро. Можно судить насколько дорого оценивется научно-технический задел, который нельзя потерять.
Третий по значимости - технологический ресурс. Причём, здесь надо понимать не столько технологические процессы на производстве, сколько технологии управления бизнесом, политикой, продвижением интересов.
Из чего это следует? Ресурсы сами по себе бесполезны, а их избыток увеличивает непроизводительные затраты. Это не цель, а средство.
Мнение Друкера: The purpose of business is to create and keep a customer.
Это вопрос о власти?
Причины убыточности бизнеса GM, когда-то глобального лидера, можно долго изучать и обсуждать. Для меня это ближе к проблемам американского автопрома на протяжении десятилетий. Opel в итоге был продан, но никому никакого особого успеха это не принесло - ни продавцу, ни покупателю. Как и неоднократные продажи Chrysler.
Технологии управления политикой = политика? Слишком сложная конструкция для меня.
Имеет значение, в первую очередь, только для самого крупного, ориентированного на экспорт и многонационального бизнеса. Все остальное обычно решается на местном уровне, желательно рыночными методами. Сильно зависит от отрасли и страны.
Ресурсы не бывают бесполезные, особенно о которых я говорил. Стремление контролировать, не занчит просто иметь. Любой бизнес имеет сферу интересов. Рассматривать ресурсы вне сферы интересов бессмысленно.
Нет, по ходу контроль ресурсов именно цель. Остальное приложится. Русурсы, это возможности. Нет ресурсов, нет возможностей. А вот мотивы не изменились с доисторических времён ни на грамм. Каждый хочет быть "царём горы".
Да. И не столько явной.
О причинах я ни слова. Даже не интересно. Пример был приведён из других соображений. Надеюсь вы поняли.
Так в том то и суть. Вроде чего проще, продай и не терпи убытков. Но Джи М предпочитал тратиться. Опять вопрос контроля ресурсов. Если технологии Опеля перешли бы в Россию, то появилась бы возможность получить и развивать собственные производства. Как раньше была куплена у Фиата копейка.
Не ёрничайте.
А на местном уровне нет политики? Да сколько угодно. Я Вам как провинциал говорю.
Мы начали с целей бизнеса. В данный момент я считаю, возможно - ошибочно, что ресурсы - это не цель бизнеса, как и сфера интересов. Это просто разные вещи.
Чьи мотивы? Кому нужны возможности и для чего? Ваша точка зрения не вполне понятна.
Власть - это власть. Бизнес - это бизнес. У власти одни цели, у бизнеса другие.
Я немного помню эту историю. Не захотели передавать какие-то технологии в Россию - не передали. Хотя Opel не был на переднем крае, мягко говоря. Но я не знаю, кем и как именно принималось это решение.
Расскажите, если есть детали.
См. выше - какие именно технологии? У FIAT был куплен целиком завод по выпуску одной из моделей, и не только СССР. Польша сделала то же.
АЗЛК немного позже сделал новую модель на основе Simca 1308 и частично Audi, но с двигателем от других моделей и металлом для кузова были большие проблемы.
Еще позже на ГАЗ попробовали запустить в серию адаптированный Chrysler Sebring. Но ...
Это правда - слишком сложно. Пишите проще.
Я Вам безусловно верю. Конечно, есть, как без нее, но - полагаю - без тамплиеров. См. выше о власти и бизнесе.
Уверена, что они правы) Нет потребности – нет действиия. Или как говорил кот Матроскин, – Кому бы я тогда молоко продавал, себе что ли))
С экспериментом Стэнли Милграма все не так однозначно) В разных культурах экспермент имел разные результаты. Это во-первых, а во-вторых, прослеживаеется четкая завсимость от особенностей характра участников. Как всегда поп-психология – сплошные мифы)
Хорошо давайте разберëтся потребности. Возьми пару примеров. Есть такая корпорация Монсанто. Она специализируется на семеноводстве. Особенность еë продукции в том, что растения не дают семенного материала. Купив семена раз, придëтся покупать ещё и ещё. Не знаю как это соотносится с тезисом "цель бизнеса удовлетворять потребности". Скорее создавать потребности и не только в случае приведëнного примера.
Потребностями можно управлять. Создайте экологическую катастрофу и чистая вода будет стоить дороже золота. Бросьте семя националистического раздора и война потребует много дорогих средств убийства.
Чтобы создавать потребности, нужны ресурсы. Вы ещё не знаете, что завтра Вам потребуется дозиметр и противогаз, если вы выживите, но ресурсы под Ваши будущие потребности после ядерной войны уже учитываются. На складах ждëт противогаз нужного размера.
Естественно модель более сложная, это и ценностные рамочные ограничения обуславливаемые идеологией и животные программы поведения являющиеся драйверами и когнитивные искажения в отображении мира в головах.
Да можно управлять, когда они есть. А если моя единственная потребность лежать на диване, то никакой подъемный кран меня не поднимет) Я буду цепляться за этот диван всеми своими силами)
Хороший пример.
Если бы у них не было потребности выращивать что-то, то и не покупали бы вообще. Значит клиентов все устраивает, а бизнес зарабатывает на их потребностях)
И даже когда нет. Я же приводил пример с противогазом. У Вас наверняка могут возникнуть потребности о которых Вы сейчас и не думаете.
Верю. Но в противогазе диван бывает неудобен.
Представляете, бывает потребность пропадает. Иначе чем можно объяснить временное отсутствие растительной продукции в Англии связанной с не урожаем в Африке? Выращивали бы сами.
Или взять к примеру нас. Сохранили бы производство автомобилей, сейчас не было бы кризиса недостатка авто. Чисто экономической целесообразностью не объяснить. У нас производство дешевле.