Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Михаил, просто все утверждения Друкера и Деминга - они про то, как обеспечить еще большую устойчивую прибыль в долгой перспективе
Ирина, так никто не против роста и развития сотрудников, вопрос в степени приоритетности и в направлениях самих этих роста и развития.
Если рост и развитие помогают сотрудникам выполнять их должностные обязанности, то да, если руководитель мешает росту и развитию, то он "не медведь, а настоящий идиёт", да. Но очень часто сотрудники по разному с организацией понимают свой рост и развитие. Иногда для них рост и развитие - это набрать навыков и опыта, чтобы уйти в другую (например международную) компанию. А иногда вообще, вот надо сотруднику со своей командой принять участие в междворовом чемпионате ЧтоГдеКогда, а дурацкие задачи токсичного руководителя этому мешают.
И вот именно здесь пресловутый абьюз и начинается, потому что руководители обычно таких роста и развития не желают понять.
PS. Выскажу крамольную по нынешним временам мысль, но ничто так не способствует реальным росту и развитию, как грамотный, дозированный и точно направленный абьюз.
практически все великие руководители компаний и визионеры были и есть сложными токсичными людьми, но они и компании свои заставляют расти, и сотрудники с ними растут, как ни с кем другим.
PPS и опять вспомнился один из моих любимых фильмов - "Одержимость", про обучение джазового музыканта.
Александр, с этим я не спорю
Наталья, спасибо, это очень правильно.
Мне так не показалось. По крайней мере, они и Вумек много говорили о необходимости как можно полней удовлетворять запросы клинтов даже себе в убыток и не связывали ни с какими долгосрочными стратегиями.
Михаил, но компании, которые брали себе на вооружение (в разумных пределах) их рекомендации, как правило смогли себе обеспечить эту прибыль надолго, та же Тойота :)
Вообще же Наталия Маркина очень хорошо сформулировала главную проблему обсуждения - что такое токсичный руководитель на самом деле и чем он вредит компании. И в чем его проявления. Всегда ли это абьюз и препятствия личностному росту миллениалов, или все же это неправильная расстановка приоритетов
Они брали все рекомендации кроме этой. Найдите хоть один случай, когда владелец одной марки способствовал продвижению продукции конкурента ради "удовлетворения потребностей".
Демингу сильно повезло с Тойотой. А уж Тойоте как повезло. Стоит напомнить, что Деминг занимался статистическими методами информационного обеспечения системы принятия решений. В Америке и Европе он практически был не нужен, так как бизнес не решал проблемы оптимизации производств. Рынков сбыта хватало Конкуренция ощущалась скорре в сфере лоббирования интересов. Приблизительно как у нас сейчас. Им статистика была не важна. А вот у японцев, при их ограниченности ресурсов в послевоенной разрухе, оптимизация была условием выживания. Деминг и Тойота нашли друг друга. Хотя, с моей точки зрения, я не считаю Деминга значительной величиной среди авторитетов научного менеджмента. Даже как-то неудобно за некоторые его высказывания. Не только за откровенный утопизм, но, например, и за утверждение, что статанализ - глубинные знания.
Дядь Миш, а я Вам это еще в прошлом году говорил на нашей встрече без галстуков.
Вы проговорились о своих проектах в области оптимизации процессов управления и я справедливо заметил, что... Что кроме контроля в вашем методе больше ничего нет. Что я вам тогда сказал - читайте старика Деминга и тогда Вы поймете, что метод ваш не полный, его нужно либо дополнять планированием, анализом и способом принятия решения, либо... Либо встраивать его в существующую практику управления. Но... Но с ваших слов, существующая практика управления на рассматриваемых Вами предприятиях никуда не годилась, следовательно остается лишь первый вариант. Но Вы, ДядьМиш и слу-ууушать не хотели ни о каком демиге-шмеминге. ((
Нравится мне эта формулировка - "я справедливо заметил".
Последую Вашему совету и прочитаю труды Деминга ещё раз. Правда меня будет плющить от ощущения наивности автора, но раз Вы сказали, значит ампутирую собственную гордыню. А вообще, Вы глыбже и ширше видите системы контроля ресурсов, чем создатель. Одно мне не понятно, как ещё встроить в практику управления, если я постоянно в практике? Может поможете, а то я без вас никак. Организуем очередной сходняк и разберём мою самоуверенность по кирпичикам.