Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Умная статья на очень злободневную тему, но она не отличается от многих прочих общим трендом, с которым нельзя согласиться. Цитирую не с начала, а с наиболее режущего слух тезиса: "Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей."
Вот давайте теперь применим некоторые прописанные в статье советы, а именно - развивать критическое мышление, депрограммируемся от влияния авторитетов навязывающих подобную парадигму менеджмента.
По сути, нам предлагается воспитание: быть кративным, лидерство, куда ж без него, раз оно в каждом стандарте, корпоративная этика и т.д. А насколько такая стратегия результативна для менеджера? Да вообще-то никто не знает.
Предалагаемая Crew Resource Management System (CRM) может и будет давать результаты для коллектива из 3 человек запертых в кабине и критически зависящих друг от друга, но предприятие, особенно промышленное, с множеством уровней управления или даже с множеством филиалов? Вы серьёзно?
И даже парадигма ориентированная на воспитание не самая главная претензия. Воспитание это здорово и всё написано правильно, но не сэтого начинается создание эффективного управления, на мой взгляд. Считаю, что основная ошибка заключается в причинах появления "горе-управленцев" или управленцев-самодуров, или управленцев-подлиз о которых упоминает Маршал Голдсмит. Они же ведь появляются и явление достаточно распространённое. Что только потому, что так получается? А есть причины их появления кроме отсутствия копроративной культуры? На мой взгляд есть.
Ранее здесь, на этом ресурсе, в статье я уже разобрал почему появляются самодуры и подлизы. Оказывается, это естественная реакция на свойства среды. Измените среду и о таких руководителях можно будет забыть. Большинство из них вполне нормальные люди.
Нужно начинать с создания сбалансированных систем управления. "Систем" - в смысле функционала и алгоритмов действий при решении производственных задач.
Спасибо! Очень содержательная статья.
Я вот только не понял: если по логике автора руководитель с указанными привычками, подходами в работе и пр. "компетенциями" - плохой, то по чему же тогда ему удаётся работать в компаниях "на протяжении очень длительного периода"? Может быть потому что они "плохие" именно с точки зрения тех, кто их не нанимал и задачи им не ставит?
Вообще-то, почти любая работа - это не прогулка под луной в стиле chill, а упорный труд и, как правило, генерация какого-то конкретного результата. Если такой руководитель работает, то значит это кому-то нужно и выгодно. Соответственно, дискуссии о неприемлемости организации работы для достижения конкретного результата даже путём абьюза, инверсии и т. п. - это дискуссии для теоретиков. В данной системе координат (читай: культуре компании) такого предприятия этот руководитель вполне "нормальный", и вероятно сотрудникам, считающим себя его жертвами просто не по пути с таким предприятием и его руководителями. Не согласен с постановкой изначальной темы. Изложенная особенность взаимоотношкний "начальник-подчиненный" имеет более глубокую основу возникновения.
P. S.
В целом, человеческий фактор в катастрофах гражданской авиации превалирует, но в материалах расследования катастрофы на Тенерифе не упоминается о бортинженерах столкнувшихся самолетов в логике причины катастрофы. Основные проблемы - это качество коммуникаций между пилотами и наземным диспетчером, обеспечивающий порядок и безопасность аэродромного движения, и низкое качество исполнительской дисциплины лётного состава.
Мой папа, штурман военной транспортной авиации, все мое детство и юность учил меня, что "нет таких отказов техники, которые нельзя было бы парировать правильными действиями экипажа". Исключений считанное количество (шимии, флаттер), да и то, будучи замеченными в самом начале, они могут быть парированы.
"Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию".
А я почему-то думал, что компании существуют для принесения прибыли собственникам, а оказывается они существуют для создания комфортных условий для роста и развития своих сотрудников.
Статья в целом понравилась, но удивил один момент:
Очень странно, что для плохого руководителя взяты только такие критерии, как отношение к сотрудникам. Мой опыт говорит о том, что плохой руководитель тот, кто не понимает, чем он должен заниматься.
Например, часами сидит с тем руководителем направления, в котором хорошо разбирается, т.е. ему приятно говорить на знакомые темы, даже если там нет особых проблем. Но категорически не хочет уделить время тем руководителям направлений, в которых есть проблемы, но гендиректор не хочет погружаться в то, в чем плохо разбирается.
Или занимается мелочами, а общим руководством и координацией заниматься некому. Не умеет правильно делегировать. Например, дает задание руководителю направления, а потом лично звонит еще всем его подчиненным и дает то же задание.
На общее совещание, которое должно задавать вектор на всю будущую неделю, почему-то приглашаются далеко не все руководители направлений. А потом удивляются, почему не все в курсе, что происходит и планируется.
Проект автоматизации, который делается в интересах всего предприятия, и требует взвешенного отношения и контроля, спихивается на второстепенных сотрудников, которые не в состоянии увидеть вопрос во всей его полноте.
А если уж об отношении к сотрудникам, то удивляет подход к поощрениям. В моем понимании, если речь идет о поощрениях по результатам года, и этих поощрений ограниченное количество (денежных премий, мест на доске почета, званий "Лучший сотрудник"), то это должно делаться так - по предприятию объявляется конкурс, все подразделения подают своих кандидатов, пишут на них представление с достижениями, а затем комиссия из высшего руководства, ознакомившись со всеми кандидатурами, решает, кто будет награжден. Как процесс, так и результат - очень важные составляющие вовлеченности сотрудников в общую работу. И когда этого не происходит и награжденными оказываются те, кто без году неделя работает, но чью фамилию вспомнил директор - это очень странно и демотивирует.
При этом при всем директор может быть очень милым, вежливым и приятным человеком. Но "хороший человек" - это не профессия.
Сергей, одно другому не мешает. И, поверьте успешному "полевому" руководителю с 20-летним стажем, "за совесть" люди работают раз в несколько эффективнее, чем "за страх". Да, кому-то (но это редкость) нужен постоянный "кнут" на виду, по другому человек не понимает. Но большинство людей понимают и хорошее уважительное отношение, и позитивную атмосферу в компании. Да, к этому должно прилагаться ещё много чего (системный менеджмент), но в целом, создание комфортных условий никак не противоречит генерации и умножению прибыли акционеров.
+ 100500!
Качество (компетенции/мотивацию) руководителя определяет его Руководитель...изменить начальника "снизу" или коллективно - нельзя.
"Корпоративную культуру" определяет мировозрение Собственника бизнеса - как следствие, очень мало компаний с атмосферой "дружной, позитивной командой профессионалов"...