Не так давно на Executive.ru поднимался вопрос, чему можно научиться у плохого руководителя. Сперва я со свойственным мне энтузиазмом тоже хотела откликнуться и дать свой позитивный комментарии о том, что и с плохим руководителем можно неплохо работать и многому научиться, но затем осознала, что хочется сказать по этой теме больше. Ведь появление ее неслучайно. Очевидно, что многие не понаслышке знакомы с такой проблемой.
В чем проблема?
Согласно опросу, проведенному в 2022 году Высшей школой экономики, 56% сотрудников сталкиваются с плохими руководителями, которых они назвали враждебными. Проявляется эта враждебность в принуждении сотрудников к выполнению рутинной и неквалифицированной работы, неожиданного изменения условий труда, игнорирования мнения специалистов, препятствии карьере, выполнению работы и получению премий.
Аналогичные проблемы присутствуют не только в нашей стране. Так, результаты опроса Real Estate Witch Employee Unhappiness Survey, проведенного в США в 2022 году, показали, что 75% сотрудников недовольны своими руководителями. Наибольшее недовольство вызывают отсутствие четких коммуникаций (31%), микроменеджмент (27%), наличие фаворитов (27%), отсутствие выполнения (27%), некомпетентность (24%) и др.
Управленческие консультанты характеризуют плохих руководителей преобладанием в их поведении директивного стиля руководства, наличием инверсии, стагнации, обладанием ими дисфункциональными склонностями, такими как демотивирующий стиль руководства, самоцентризм, преследование личных целей, а не целей организации, и наличием ряда предубеждений.
Вследствие вышесказанного, плохие руководители проявляют абьюз в отношении подчиненных, препятствуют их росту и развитию, а кроме того, создают препятствия для развития и роста организации, бизнеса.
Есть ли плюсы?
Так есть ли все же что-то, чему мы можем научиться у таких управленцев? Необходимо признать, что обычно плохие руководители – отличные приспособленцы. Можно даже назвать это определенной гибкостью. Они умеют находить подход к руководству, водить дружбу с нужными людьми, то есть их можно назвать мастерами построения полезных связей. Не все используемые ими методы могут подойти, тем не менее что-то может быть и полезно. Кроме того, они мастера интриг и политических игр, ведение которых помогает им занимать руководящее положение на протяжении очень длительного периода.
Кроме гибкости и выстраивания полезных связей, эти люди учат нас спокойствию, ведению трудных переговоров, организованности и четкости. Последнее, конечно, мы разовьем лучше, если не будем находиться под их давлением и испытывать на себе их жалкие попытки самоутверждения.
К сожалению, обычно как раз самые худшие любят тешить свое эго и решать свои психологические проблемы не с психологом или психотерапевтом, а отыгрываясь на подчиненных. Тем более как раз те, у кого зашкаливают самомнение и чувство собственной важности с подчиненными, с равными себе по положению или вышестоящими по должности, изображают прилежных раболепных сотрудников, оставаясь при этом преданными только своим личным интересам.
Каковы причины появления плохих руководителей?
Не секрет, что не все получают руководящие должности за профессиональные компетенции. А некоторые, даже если и пришли к руководству таким путем, оказываются к нему не готовы. Ведь мало быть профессионалом в своей области, нужно еще быть и профессионалом в управлении, а также обладать компетенциями лидера, иметь стремление к развитию.
Как следствие возникает чувство страха за потерю места. Поэтому целью становится удержаться на должности многие годы, вырабатываются хорошие навыки борьбы с возможными конкурентами и устранения вдруг нечаянным образом появившихся специалистов, которые могут пошатнуть авторитет. И вот вместо слаженной и плодотворной работы плетутся интриги, строятся козни и хитроумные планы ради комфорта отдельных людей. Особенно это характерно для крупных компаний, в которых легко покрываются убытки от такого рода руководителей.
Когнитивные предубеждения, влияющие на них, ведут к недопущению ими инакомыслия, инициатив, идей, просто других мнений и могут быть иногда даже опасны. Известно, например, такое когнитивное искажение, когда обладатель авторитета считается всегда прав.
Яркий пример влияния такой когнитивной ошибки – крупнейшая в истории авиакатастрофа 1977 года на острове Тенерифе: столкновение на взлетно-посадочной полосе двух Boeing 747. Эта авария произошла отчасти потому, что первый и второй пилот проигнорировали слова молодого бортинженера о свободном месте на полосе, опираясь только на свой опыт. Причиной стало обнаруженное влияния когнитивной ошибки авторитета на пилотов. Исследования НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства — независимое агентство, относящееся к федеральному правительству США) показали, что причиной большинства авиакатастроф был человеческий фактор, в том числе проблемы в отношениях.
Именно поэтому любому руководителю необходим прежде всего порядок в своей голове и умение слышать и принимать другие мнения, в частности от своих подчиненных.
Опасность наличия таких плохих руководителей в организации еще и в том, что, находясь долгое время у власти, они становятся обладателями сильного влияния на остальных.
Как сильна власть авторитета на других людей, можно видеть в следующем известном примере. Психолог Стэнли Милграм продемонстрировал это в своем эксперименте в 1961 году. Он использовал актера, игравшего жертву, через которую проходил электрический ток. Они начали с 15В, затем 30В, затем 45В. Так они сказали участникам эксперимента. В действительности электрический ток не протекал. Но результаты этого эксперимента были шокирующими: актер выл и корчился от боли, но никто не останавливал эксперимент. Один человек попробовал остановить, но профессор ответил ему: продолжаем, от этого зависит эксперимент. И они продолжили казнь на электрическом стуле. Это называется «влияние и доверие власти». Вот почему люди верят, беспрекословно слушают директора или актеров, делают то, что те говорят.
Это может быть хорошо, но может быть и опасно. Поэтому важно развивать критическое мышление, умение слышать и понимать людей.
Какие последствия?
В бизнесе, конечно, результаты плохого руководства отражаются в бюджетах компаний, но, как говорится, кто их считает? Трудно посчитать упущенные выгоды от нереализованных проектов в результате устранения компетентных сотрудников, зато всегда можно найти убытки от деятельности таких авторитетов. Это может быть и переплата за работы подрядчика или же вообще оплата работ, которые компания вполне могла бы сделать своими силами или заказать более подходящему исполнителю, если бы не особый интерес авторитетов.
Можно посчитать убытки от провала проекта вследствие некомпетентного руководства, но и здесь плохой руководитель выйдет сухим из воды, найдя виноватого. Или, например, можно посчитать, во сколько обходится избавление от неудобного руководителю хорошего профессионала: стоимость подбора персонала, стоимость оплаченного времени работы нанятого специалиста и руководителя на погружение в работу, затем выплата компенсации, поиск и найм нового сотрудника, плюс недополученная прибыль, которую мог принести компании уволенный сотрудник.
Кроме убытков для компании, плохие руководители отрицательно влияют и на здоровье сотрудников, что также может сказываться на доходах компании, поскольку люди болеют, берут больничные, покидают компанию.
Пути решения проблемы
Что делать? Вопрос не простой, но естественно, есть решения. «Реалии действительности требуют совершенствования мышления человека».
- Нужно работать над культурой в организации, создавать открытую творческую атмосферу с доверием, поддержкой, развитием не на показ, а на деле. Это должно быть не что-то, что создается когда-то потом, а основа, с которой обычно и начинают успешные компании. Многие компании сейчас пытаются собирать анкеты о руководителях, но это примитивно и не работает, так как даже в случае отрицательной обратной связи пострадает сотрудник, а не его руководитель. Например, Тони Шей в своей книге писал, что для успеха компании важны свой бренд, культура и развитие сотрудников. Все остальное может быть скопировано конкурентами.
- Обучать руководителей управлению, особенно это критично для случаев, когда человек становится руководителем из специалиста и не имеет ни знаний, ни опыта управления людьми, а также обучать профессиональной этике и следить за ее соблюдением. Тогда отпадут проблемы работы с высококвалифицированными специалистами, в которых сейчас многие руководители видят угрозу своему положению.
- Устранять влияние когнитивных искажений и страхов на руководителей, поскольку именно они чаще всего становятся причиной появления плохих руководителей.
Для устранения когнитивных искажений у руководителей и опытных сотрудников можно использовать наработки Crew Resource Management System (CRM), созданной именно как средство устранения «влияния авторитета» в рабочих ситуациях. С 1981 года этот метод используется в авиации. Эта система обучает пилотов и их экипажи открыто и быстро обсуждать свои мнения. «Эффективная работа зависит как от технических навыков так и от навыков межличностного общения» – один из принципов этой системы. Таким образом, пилоты депрограммируются от «влияния авторитета».
Основным направлением метода CRM является эффективная координация команды:
- говорить друг с другом;
- уважать друг друга;
- инициировать действия;
- мониторить результаты.
Возможность эффективно обсуждать любые вопросы и проблемы с вниманием к любым идеям дает большую пользу каждой команде и каждой компании, внедрение этого в жизнь принесет ощутимую пользу каждой компании и коллективу. Таким образом, эти методы является необходимыми в принятии решений не только при управлении проектами, но и в процессном управлении.
Помимо этого, для устранения страхов нужно развивать мышление, креативность, расширять кругозор, интересоваться новыми технологиями, не застывать в развитии.
Для тех, кто хочет быть хорошим руководителем и настоящим лидером, нужно заниматься саморазвитием постоянно и не забывать об этике, а организациям работать над формированием культуры, в которой плохому руководителю просто невозможно будет прижиться.
Читайте также:
Хорошая статья: подняла острую проблему для квалифицированных специалистов и миддл-менеджеров, управленцев среднего уровня, которые, возможно, завтра могли бы стать топами. Жаль, конец оказался скомканным, очень ждала выводов ) Мне кажется, проблему стоит смотреть глубже и в контексте.
Последние пару лет пытаюсь для себя сформулировать первопричины низкого уровня менеджмента в России. Особенно в среднестатистических организациях на местах, к примеру, коммерческого госсектора, работающего в условиях рынка (подведомственные предприятия, бюджетные учреждения, организации в ведении субъектов РФ).
Западная практика - это другое, а мне хочется разобраться в национальном колорите, системных причинах плохого управления в нашем корпоративном секторе. На непростое наследие 90-х уже неудобно кивать: руководители вроде меняются, а проблемы с жалобами на низкую культуру управления, микроменеджмент и плохой микроклимат остаются...
Проблемы менеджмента в психологических причинах абьюзеров и стрессующих от нагрузки? Но если это человеческий фактор, не слишком ли его много для масштаба проблемы, о которой давно не говорит только ленивый...
Может быть, в социальных истоках возникновения ВПР ("враждебном поведении руководителей" в цитируемом здесь исследовании Вышки)? Что-то наподобие: наша токсичная среда менеджеров системно и почти целенаправленно взращивает себе подобных.
Или в уровне компетенций? Но что тогда не так с качеством подготовки руководителей у нас? Надо сказать, я встречала много грамотных, просто отличных российских руководителей. И преотвратных менеджеров, с запредельно низким уровнем управленческих компетенций - зато с западным дипломом. Один товарищ умудрился за полгода превратить успешное наукоемкое предприятие в токсичный рассадник приспособленцев, растеряв всех высококвалифицированных специалистов, которых до этого собирали по всему рынку всеми немыслимыми и самыми невероятными способами...
А может, это просто особенности национального менеджмента?
Как диагностировать проблему, когда обычной практикой является то, что у руля власти на предприятии в любой момент может оказаться не только неопытный в управлении (хотя и квалифицированный) специалист из своих кадров, но и некто малопонятный (к примеру, "знакомый (-ая) топа" или "по рекомендации сверху"). Вполне объяснимо, почему у неподготовленного к управлению процессами, проектами и людьми человека, внезапно ставшего "начальником", наступает "башнеснос". Попробуйте пешехода усадить за руль автомобиля или водителя, умеющего водить авто только на "автомате", пересадить на "механику". А как быть коллективу сотрудников, тех же "мидлов", которым не все равно на предприятие? Вопрос в недооценивании важности управленческих компетенций?..
Или когда грамотные управленцы среднего звена или CEO приходят в токсичную систему на предприятие - и быстро оттуда уходят (сами или их). Если система порождает себе подобных, как эту практику изменить?
В общем, как обычно, вопросов больше, чем ответов. Нет, чтобы наоборот
Тест: если вы,предположим являетесь собственником, кого бы вы (несомненно являясь сами хорошим человеком)) предпочли пригласить на должность директора в свою компанию из двух типажей; хорошего некомпетентного, или плохого, но результативного?
Мне понравилось, что статья начата с попытки дать ответ "а кто такой плохой руководитель". ОТвет на это волпрос будет разным у работника и работодателя, да и у работодателей, в зависимости от корпоративной культуры, ответы будут разными
Совершенно, аж на 110% согласна с утверждением:
И вот, казалось бы, тут и кроется путь решения: создание корпоративной культуры, постоянное профессиональное обучение, найм коучей и так далее. Но если рыба гниет с головы, то с головой и надо начинать работать.
Кроме этого, есть еще и такой момент, как коллектив. Если есть ярко выржаенный лидер, со своими интересами, или же очевидный "серый кардинал", то эта обстановка и будет формировать ту среду, которая чужаков будет выгонять. Все остальное уже от лукавого
Начните с социологии. Там найдёте первопричины. В систематике найдёте решения или пользуйтесь готовыми.
Основная причина - низкий уровень оплаты рядовых сотрудников занятых на рутинной работе. Обычно сюда идут работать люди с низкими запросами или ожиданиями. Понятно, что среди них почти нет профессионалов. Часто через бюджетные учреждения проходят интересы лиц стоящих значительно выше. Получается, что критерий по которой оценивают работу не связан с эффективностью производственного процесса, а с качеством учёта интересов основных акторов.
Это Вы точно подметили. Свойства среды совершенно различны и соответствуют уровню общественных и производственных отношений. У нас другие настроения в обществе, другие задачи элит, включая производственные, другие мотиваторы. Жаль, что мне не удаётся разместить здесь статьи об основных мотиваторах для России, европейской цивилизации и Азии, основанных на менталитете.
А что Вы хотите, чтобы что-то изменилось должен быть запрос на применение новых инструментов эффективного управления. Те кластеры промышленности, которые связаны с переработкой углеводородов имеют высокую потенциальную рентабельность. Нет смысла концентрировать усилия на качестве управления. А вот тяжёлая промышленность, высокотехнологические производства требующие широкой кооперации, продолжают стагнировать. Сейчас вроде и резон появился быть эффективными в связи с санкциями, но инертность слишком высока. Руководители производств, Собственники пока не проявляют интереса к новым инструментам даже имея на руках свидетельства их эффективности просчитанные в звонкой монете.
По сему, давайте будем учить новым инструментам, а там может появится и интерес.
А что, есть у "Вышки" такие исследования? Хотя я собрал Ваши правильные вопросы на которые, как я считаю, основываясь на многолетней практике, можно ответить - нет. Можно копнуть глубоко и объяснить отсутствием целесообразности развивать производства для компрадорской элиты и отсутствием поддержки части национальной элиты со стороны государства находящегося в руках прозападной элиты.
Присутствуя на переговорах смены собственника одного немалого предприятия, я вдруг понял, что оно не рассматривается как объект перспективного развития. Это просто актив, некое вложение денег. Основной же критерий оценки - сколько требуется на его содержание и возможно ли самообеспечение. Обычно и перед руководителями предприятий ставятся соответствующие цели - обеспечивать заданную рентабельность (безубыточность).
А теперь встаньте на место руководителя получившего в пользование такси, предприятие. ТОП-менеджеры таких предприятий будут использовать подконтрольные активы в собственных интересах, даже те, кто считает себя совершенно честным человеком. Тут, помимо прочего, включаются факторы внешней среды, требующие учёта интересов представителей власти, силовых структур, надзорных органов и т.д. Речь даже может не идти о чём-то незаконном, но внешний фактор у нас не несёт конструктивно-положительного характера, особенно в условиях существующей экономической политике при которой нет дешёвых денег на развитие предприятий, фискальной направленности различных служб и надзорных органов.
Думаю, можно было бы расписать и подробней, но и так слишком много для чата.
Получается, проблема разного ответа на вопрос о "плохом руководителе" (а значит, и нашей общей дискоммуникации) -- в отсутствии понятного и разделяемого всеми условно идеального образа руководителя. У нас это кто сегодня? Эффективный менеджер, обеспечивающий прибыль и нужные бизнес-показатели неважно каким способом (идеальный образ для руководства, акционеров и т.п.)? Или это образ управляющего, в kpi которого включены показатели климата на предприятии/в компании, например, текучести кадров, лояльности персонала, корпоративного бренда (внутрикома, HR-бренда), тональности публичного фона на тех же отзовиках? Это сильный руководитель, эксперт или лидер, вдохновляющий людей на трудовые подвиги? Или это "царь, очень приятно, царь", от слова которого на конкретном предприятии все и зависит?
Получается, разные корпоративные стандарты на разных предприятиях строят разные корпоративные культуры, и все мы находимся между всеми этими разными мирами. Нет какого-то примерного эталона, точки опоры, системы координат. Вернее, есть, но у каждого человека - своя. Аналогичные истоки проблемы и в отсутствии института репутации. Каждый действует на свой страх и риск в безвоздушном пространстве, ориентируясь только на свое внутреннее чутье и силу характера. Сближать надо миры работников и работодателей, хотя бы на уровне взаимопонимания...
Вам придётся расшифровать, что значит "плохой" и что подразумевать под результативностью.
Будем считать, что смысл самый простой. Если оба не дураки и могут работать, то я бы выбрал "хорошего". Во-первых, работники пойдут за хорошим. Он может обеспечить справедливость (обоих типов), как главный мотиватор в работе. Во вторых, на производственном предприятии быстрый результат не всегда приемлем, так как может не попасть в стратегический сценарий обеспечивающий долгосрочный рост. И самое главное, Руководитель готовый к компромиссу (а некомпетентный точно будет искать поддержки в коллективе) скорее всего будет использовать сбалансированную управленческую систему (имеющую подсистему сдержек и противовесов). Несбалансированные системы будут приводить к тем перекосам, которые описаны в статье.
По всей видимости, в части выявления глубинной проблемы Вы правы. Несколько смущает наличие успешных предприятий в том же госсекторе, работающих не только на точке безубыточности, но и реально развивающихся. Но вспоминая эти случаи, понимаю, что в каждом случае речь идет о таланте директора-управленца и поддержке сверху. Наличие этих двух факторов обязательно. Кстати, о микроклимате там никто не задумывается, а люди в очередь становятся, чтобы туда попасть на работу. Жаль, что это скорее исключение
https://iq.hse.ru/news/234137990.html Самодур при исполнении
В России впервые изучили «враждебных» руководителей. Исследование 2018 года, но как показывает практика, по-прежнему актуально.
В самую точку, Елена. Воспитание, обучение и коучи (куда ж без них), полезны, но слишком неконкретны. А нам нужны результаты немедленно. Мы не можем позволить себе воспитывать корпоративную культуру в непонятные сроки и с непонятным результатам.
Нам нужны работающие системы управления с понятным функционалом в виде алгоритмов действий. Включил и заработало.
Не ошибусь если скажу, что это предприятия обладают следующими признаками в разных пропорциях - добыча и переработка углеводородов, естественные монополии, предприятия с высокой нормой прибыли (например, IT), основные банки. Бывает попадаются высокопрофессиональные руководители.