Как стать лидером четвертой промышленной революции: принципы Google

В результате происходящей четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0) большинство компаний станут цифровыми – речь идет о предприятиях из любого сектора экономики, не только IT-сферы. А это значит, бизнесу нужно перестраиваться – проводить цифровую трансформацию. Но чтобы покорить индустрию 4.0, начинать надо не с «цифры», а с культуры компании.

Любые перемены в организации требуют от руководителя навыков управления изменениями и выделения большого количества ресурсов, а также наличия подготовленных и мотивированных на изменения сотрудников.

Как показывают различные опросы и исследования, основной сложностью при цифровой трансформации компании являются не сами технологии, а корпоративная культура. Под культурой понимаются люди: их привычки, трудовые навыки, принципы взаимодействия между собой в коллективе, понимание того, как все устроено и как должно быть устроено. Идеальной «таблетки» не существует, но знания практических кейсов ведущих цифровых компаний мира позволит выбрать для себя оптимальные методики по созданию культуры.

Берем пример с Google: как создавать корпоративную культуру

В книге «Как работает Google» раскрывается, как привлекать умных, творческих людей и создавать для них среду, в которой они могли бы развиваться. Авторы книги, Эрик Шмидт – председатель совета директоров и Джонатан Розенберг – вице-президент, показывают, как строить корпоративную культуру, привлекать талантливых и уникальных сотрудников, придумывать инновации, решать неразрешимые задачи. Особенно интересны многочисленные кейсы из жизни компании, позволяющие на практических примерах оценить декларируемые авторами принципы.

Всего лишь 25 лет назад Google был стартапом, а сейчас это одна из самых дорогих компаний мира. Первая глава книги посвящена корпоративной культуре, представляю 10 основных тезисов.

1. Верьте в собственные ценности

Вспомните любого своего работодателя – сможете ли вы продекларировать миссию и ценности этой компании? Производят ли они на вас впечатление подлинности или напоминают выдумку, слепленную на скорую руку маркетологами на «мозговом штурме»? Одна из важнейших ценностей Google: «Первым делом – пользователь». И если бы компания поставила на первое место потребности рекламодателей или партнеров, то столкнулась бы с большим количеством жалоб от пользователей. Да и в самой компании возмущенные сотрудники устроили бы забастовку и возглавили TGIF-собрание (Thanks God it’s Friday) – это собрание для всех сотрудников по пятницам, на которых поощряется несогласие с корпоративными решениями.

Для умных и талантливых специалистов культура находится на первом месте, а все остальное (зарплата, обязанности, время в пути до работы…) находится ниже по списку. Поэтому корпоративная культура – краеугольный камень компании-лидера, не пускайте ее на самотек.

2. Создайте рабочее пространство

Рабочее пространство нужно планировать, чтобы максимизировать не значимость и недоступность, а открытость, поток энергии и взаимодействие. Необходимо решить задачу: каким способом удержать сотрудников в переполненном пространстве. Решив ее, вы получите «горячую» смесь для новых идей и взаимодействий между сотрудниками. Когда коллеги могут помахать друг другу рукой, обменяться мыслями или просто поболтать, то им не нужно идти в курилку или встречаться за обедом. Тем не менее, уединенные тихие места для релакса должны присутствовать, чтобы люди имели возможность насладиться одиночеством и тишиной.

3. Развивайте меритократию

Гиппопотамы являются одними из самых опасных животных на планете. Гиппопотамы также опасны в компаниях, где приобретают обличье HIPPO (Highest-Paid Person's Opinion) – мнение самого высокооплачиваемого или высокопоставленного сотрудника организации. Когда дело касается качества принятых решений, уровень зарплаты и должности не должен иметь значения, а в качестве решающего аргумента должен использоваться опыт. К сожалению, в большинстве компаний решающим аргументом является мнение HIPPO.

В таких организациях царит тенурократия (от латинских слов «tenur» – срок пребывания в должности, и «kratos» – сила, власть, господство). Власть в таких компаниях основана не на достижениях и заслугах, а на времени пребывания в должности. Как только вы перестанете слушать HIPPO, вы начнете создавать меритократию – власть достойных (от слов «meritas» – достойный и «kratos»). Меритократия позволяет находить лучшие решения и создавать прекрасную рабочую атмосферу, при которой люди будут чувствовать себя востребованными и наделенными реальной возможностью влиять на развитие компании.

4. Внедрите правило «после семи можно»

Разработка организационной структуры компании – процесс нелегкий. Старайтесь максимально использовать возможности плоской структуры, такой подход упрощает прямой доступ к ЛДПР- лицам – действительно принимающим решения. В Google пробовали отказаться полностью от менеджерского звена, но осознали, что все-таки менеджеры необходимы. Профессора MBA и бизнес-книги учат, что эффективно управлять менеджер может не более чем семью прямыми подчиненными. Однако Google переворачивает это правило: у менеджеров компании не меньше семи непосредственных подчиненных, что позволяет снизить контроль и предоставлять больше свободы сотрудникам.

5. Проводите все реорганизации максимально быстро

При реорганизации используйте два важных правила. Первое: учитывайте тенденции, которые характерны для определенных типов сотрудников. Инженеры все усложняют, маркетологи фантазируют, а продажники выбивают преференции. Второе: проводите реорганизацию за один день, не дожидайтесь, пока составят регламенты. Звучит фантастично, но если в вашей компании работают «умные креативщики» (человек, сочетающий в себе глубокую техническую компетенцию в своей области с бизнес-смекалкой и творческими качествами), то все получится. Ведь такие сотрудники считают, что беспорядок не сбивает с толку, а напротив, помогает.

6. Гоните плутов, но сражайтесь за звезды

Репутация компании складывается из репутаций всех ее сотрудников, поэтому, планируя создавать компанию с великолепной репутацией, необходимо избавляться от плутов. У плутов отсутствует принципиальность, они эгоистичны и действуют исподтишка, выстраивая себе путь в компании. Плуты завидуют успехам коллег, присваивают чужие заслуги, продают пользователям то, что им не нужно или то, что не принесет им пользы. В культуре, где процветают «рыцарские» ценности, рыцари будут порицать плутов, которые либо будут вынуждены измениться, либо уйти.

Важно не путать плутов со звездами. Плуты ставят свои личные интересы выше интересов команды, а звезды считают себя лучше других, но хотят успеха и для себя, и для команды. Поведение плутов – результат низкой принципиальности, поведение звезд – результат высокой исключительности. К звездам нужно относиться толерантно до тех пор, пока их личный вклад соответствует их исключительности и пока их достижения покрывают причиненные неудобства.

7. Всегда говорите «да», ну или старайтесь

Большинство компаний создает различные внутренние барьеры для возможности отказать: инструкции и регламенты, которым нужно следовать, разрешения, которые необходимо получать, собрания, на которых нужно участвовать. «Нет» – это маленькая смерть для «умных креативщиков», это «смерть» инновациям и развитию. Вводите культуру говорить «да». Слово «да» – это рост и развитие. Конечно, инструкции важны, но старайтесь минимизировать их количество и создавать регламенты там, где без них просто невозможно жить.

8. Подумайте о неформальной жизни компании

Если сотрудники много и усердно трудятся над различными большими проектами и продуктами, но не получают эмоционального «всплеска» и удовольствия от проделанной работы, то вполне возможно, что что-то не так в системе координат. Многие руководители пытаются установить в компании атмосферу так называемого «веселья». Не того настоящего веселья, которое происходит само собой и поощряется руководством компании, а официального веселья.

Например, «Мы проводим ежегодный корпоративный пикник/вечеринку/выездное мероприятие. Там будет музыка, призы, конкурсы, еда (но никакого веселого алкоголя), явка обязательна, вам понравится». Проблема таких мероприятий в том, что они абсолютно невеселые. Веселье нельзя создать в приказном порядке, оно может возникнуть только в факультативной среде, в которой доверяют сотрудникам. Забудьте о тимбилдингах, а проводите выездные мероприятия под лозунгом «Получайте удовольствие» и возите сотрудников по разным локациям. Веселье может быть дешевым – мемы, спорт, споры. Правильное веселье существенно повышает работоспособность и вовлеченность команды.

9. Запрягайте долго, скачите быстро

Изменение корпоративной культуры действующей организации – достаточно сложное упражнение и цена ошибки очень высока. Поэтому, прежде чем что-то делать, необходимо выявить существующие проблемы. Какова культура в вашей компании? Не та, что описана в положениях о миссии и ценностях, а реальная, в которой люди «варятся» каждый день? Какие проблемы в бизнесе вызваны или могут быть вызваны этой культурой?

Важно провести анализ между просадками в бизнесе и тем, как на них могла повлиять действующая культура. Следующим этапом сформулируйте новую культуру, после чего совершайте конкретные шаги в направлении новой культуры. Изменения корпоративной культуры занимают гораздо больше времени, чем вы предполагаете, а поддержание «правильно работающей» – процесс постоянный.

10. Творите добро на благо пользователя

Слоган Google «Не сотвори зла» прочно сросся с культурой компании, и является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Примером может служить следующий случай: на одном из совещаний обсуждалась функция, которая могла принести компании большую прибыль, но требовала изменений в рекламной системе. Направлена она была не на пользователей, а на партнеров. Один из инженеров встал и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!». В итоге после горячей дискуссии от функции отказались.

Каждой организации нужен подобный девиз, своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента. Подобный слоган является ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру.

*****

В остальных шести главах книги рассказывается о стратегиях, подборе персонала, поисках решений, взаимодействии, коммуникациях, инновациях и многом другом. Например, о том, что компания поддерживает своих сотрудников в работе над их побочными проектами. Результатом этой политики является создание таких сервисов как AdSense, Google News, Gmail и даже Orkut. Если ваша компания планирует быть одним из лидеров четвертой промышленной революции, то ознакомиться с тем, как работает компания Google – просто необходимо.

Также читайте:

+1654 Алексей Дроздов Генеральный директор, Москва 27 октября 2022, 18:05

Евгений Равич пишет:
По мне так оргструктура с несколькими уровнями иерархии вполне себе иерархическая. Может при этом быть заодно и матричной и дивизиональной. Почему нет? Мало ли на свете больших компаний с удивительными оргструктурами, формальными и не очень.

Немного ушли в сторону. Проблема в том, что инициативы по цифровизациици в компаниях проваливаются в большинстве случаев из-за корпю культуры.

Речь шла о поисках решений для изменения культуры, способной реализовывать поставленные задачи.

А так в компаниях структуры и "семейные " и "доисторические" и "понятийные" - есть - кто на что горазд...

Евгений Равич пишет:
Про 6G могу сказать, что пока это не сеть - только интересные разговоры в узком кругу и немного тестов. А 3G вполне работоспособны. Я бы их не сравнивал.

И правильно... зачем? не сравнивайте, когда-то и смартфон после сотового телефона диковинным казался , там Нокиа и осталась....

Евгений Равич пишет:
Найдёте - поделитесь.

Евгений Равич пишет:
Как я уже писал выше, больших плоских компаний я не видел и не представляю, как они работают.

Можно погуглить или поянговать (слово родилось в процессе дискуссии - это поиск в яндексе от слова вангую (предсказывать). Есть примеры а-ля бирюзовых компаний - достаточно крупного масштаба - как некий экстремум, есть строго по армейски - другой экстремум - ищем оптимальное решение между экстремумами)))

Евгений Равич пишет:
пока Безос у руля -то и компания рулит, а если его убрать, то возможно и структуру придётся адаптировать... Возможно, посмотрим - но в чём проблема? Захотят - поменяют. И не один раз.

Это высказывание относилось к тому, что предполагается , что бы активно разввиваться структура должна быть комбинированной, а строго иерархические проигрывают, поэтому предполагаю что из=за основателя - компании удается опровергать утверждение. С другой стороны, Амазон начинал как старап с плоской структурой и изначально уже зарождался цифровым - все-таки есть отличие от тех кто из обычного бизнеса переходит в цифровой.

Евгений Равич пишет:
Такое возможно при любой формальной оргструктуре - вопрос скорее бухгалтерский. Реальная проблема - дефицит или отсутствие ключевых специалистов и/или компетенций + multitasking.

Да, все верно! (инфа взята из ссылок , что вы предоставили)

Такой подход используется большинством компаний как в России так и в мире и это не совсем комбинированный под что подводит книга Коттера.

А спецы - это "вечная проблема" - и вот как раз почему к одним компаниям спецы идут и за меньшие деньги, а к другим не идут за большие деньги - задачка на развитие....