В общем развитии организаций или в решении конкретных управленческо-производственных проблем владельцы и генеральные директора бизнесов неизбежно обращаются к лучшим мировым практикам. Чаще к западным известным подходам: «Шесть Сигм», «Бережливое производство», «Теория ограничений», различные системы тайм-менеджмента, Agile-методологии, «Дизайн-мышление», «Дизайн-Спринт»…
Новые импортные «панацеи» появляются постоянно. Список кажется бесконечным. Уже описано несколько сотен разных и по-своему эффективных методов развития и менеджмента качества – от частных до общих и комплексных, а варианты и гибриды вовсе бесчисленны. Одних разновидностей «Мозгового штурма» десятки, если не сотни тысяч!
Увы, в этой «дурной бесконечности» теряются совершенно незаслуженно забытые уникальные отечественные методики, вроде научной организации труда (НОТ), функционально-стоимостного анализа (ФСА) и ТРИЗ – Теория Решения Изобретательских Задач.
Ключевые недостатки классической ТРИЗ
Последняя теория заслуживает особого разговора. В момент своего рождения и расцвета (СССР, 1956-1980) главная мысль ТРИЗ об управляемости сильного (изобретательского) «творчества по заказу» была революционной во всем мире! Не всем очевидна она и сейчас, но…
С годами оригинальные инструменты ТРИЗ постепенно «растаскивались» по западным методикам. Что хуже – часто без должного понимания. Например, пресловутая теория ограничений Элияху Голдратта (ТОС) – всего лишь фрагментарно заимствованная и прескверно понятая ТРИЗ.
Однако вместе с очевидными преимуществами становились все очевиднее и ключевые недостатки классической ТРИЗ:
- Исходная сугубо техническая ориентированность. До сих пор большинство управленческих ТРИЗ-семинаров ведется мастерами теории на технических примерах. Под естественное недоумение менеджеров, вынужденных самостоятельно «переводить» аналогии на язык бизнеса.
- Громоздкость и медлительность решательного аппарата. Даже разовый «прогон» задачи по АРИЗ-85В требует нескольких часов, а то и дней. Не говоря уже о том, что без явных противоречий, например, в исследовательских задачах он просто не работает. Для своего времени и такой темп был прорывом! Но современные бизнес-задачи требуют оперативности, в идеале – решений задач со скоростью их постановки.
- Сложность и длительность обучения. Стандартные ТРИЗ-методики предполагают неспешное, академическое обучение в объеме 186 учебных часов лишь на первый уровень! А краткосрочные, 24-36-часовые курсы глубоких результатов не дают, максимум «обозревают» перспективы дальнейшего «погружения». Между тем в корпорации оторвать от дела ключевых специалистов даже на день – это огромные потери. Требуется иной подход – без отрыва от производства.
- Марксистский догматизм и скрытый идеализм представлений о творчестве. Например, до сих пор в теории бытует догма о главенстве в развитии техники некой «движущей силы противоречий». Между тем очевидно, что противоречия – вовсе не движущий, а сдерживающий фактор развития. Движущими же являются человеческие потребности и проецирующаяся на технику внутривидовая конкуренция. Да в СССР Альтшуллер такого не смог бы и представить. Но что мешает отказаться от замшелых догм? До сих пор не выявлена в теории и сама природа противоречия. Не ясно даже, чем, собственно, является сама ТРИЗ.
- Архаика языка и подачи. Это уже частность. Но громоздкие тексты Альтшуллера с черно-белой графикой и рисованными «веселыми человечками» могли считаться «занимательными» разве что в эпоху советского канцелярита. Современные методики требуют иной «упаковки»: лаконичного языка, визуально-мультимедийного оформления, интерактивного подхода. Но большинство ТРИЗ-трудов буквально «кричат» каждой страницей: «ТРИЗ – это сложно!».
Все вышеперечисленное популярности ТРИЗ явно не способствовало. В результате некогда популярная советская теория на рубеже 1990-2000-х годов испытала сильнейший методологический кризис и длительное забвение. Что и позволило некоторым одиозным авторам писать провокационные книжки в стиле «ТРИЗ умер». На деле же «невидимое» развитие теории продолжается – различными частными компаниями и исследовательскими группами.
ТРИЗ умер»? Да здравствует GB-ТРИЗ!
Разбор ключевых недостатков классической теории можно продолжать. Но уже сказанное показывает: компаниям нужна иная система творчества: универсальная, производительная, простая и легкая в освоении, а главное – высокотехнологичная, позволяющая строить и обучать отделы инноваций и R&D-подразделения быстро, практически без отрыва от производства.
Одним из подходов могло бы стать упрощение – заимствование из классической теории не всего аппарата, а лишь его «решательного ядра». Действительно, так ли уж нужны для эффективного решения задач все эти «ТРИЗ-веполи», или, скажем, «маленькие человечки»? Можно ли обойтись меньшим инструментарием? Но если брать не все, а лишь то, что необходимо и достаточно для решения творческих задач, то что именно заимствовать?
Попытки упрощать отдельные элементы ТРИЗ, в частности АРИЗ-85В и изобретательские приемы, предпринимались давно. Известны, например, «Пятиходовка» Алексея Подкатилина и другие упрощения, вплоть до примитивных SIT-подобных систем (ASIT Рони Горовица, USIT Эда Сикафуса всего из пяти-шести элементарных комбинаторных приемов).
Но самая удачная попытка минимизации ТРИЗ была предпринята коллективом бывших советских тризовцев, выехавших в 1991 в США. К 2008 году ими была создана система Guided Brainstorming (GB или GB-ТРИЗ), включившая в себя как инструменты следующие ТРИЗ-подходы:
- Системно-функциональный подход. Позволяет точно выбирать и формулировать задачи.
- Идеальность с ее производными: ИКР (Идеальный Конечный Результат), Формула идеальности. Помогает четко выбирать направления решения задач.
- Унифицированные изобретательские приемы. Модифицированная система из 30 универсальных изобретательских приемов (с отбросом чисто-технических и органичным включением ресурсного подхода) дает возможность быстро генерировать нестандартные идеи.
- Изобретательские концепции – комплексные идеи. Усовершенствованный подход к приоритизации, отбору идей и синтезу комплексных решений с последующим «бесшовным» внедрением, обеспечиваемым рядом организационных мер, в частности составом групп.
Соответственно, процедура решения задачи (управленческой, инновационной, изобретательской, траблшутерской) сократилась с девяти сложных частей АРИЗ-85В до четырех относительно простых этапов: цель, направления, идеи, концепции. Комплекса этих четырех этапов оказалось достаточно для решения практических задач как в одиночку, так и группами.
Внимание: сходство с групповым «Мозговым штурмом» (МШ) – чисто внешнее! Более того, полученная система, несмотря на видимую простоту, дала неожиданные синергетические эффекты. Скорость генерации идей изобретательского уровня возросла даже у начинающих со считанных единиц в МШ до 150-300 «сырых» идей в час. А простота и компьютерная поддержка резко сократила и облегчила обучение, вплоть до возможности обучаться после краткого введения самостоятельно и без отрыва от производства – в ходе решения производственных и бизнес-задач.
Как будут дальше развиваться ТРИЗ-подходы
Развитие тризоподобных методов турбогенерации идей продолжается, в том числе, в России. За счет очередной переработки системы приемов удвоена скорость генерации (до 600 идей в час – теоретический предел), наметились пути подключения нейросетей и в перспективе полноценного искусственного интеллекта. Исследуется процесс формирования креативных групп на основе совмещения методик генерации с «бирюзовыми» практиками управления.
Полученная итоговая система позволяет решать большинство практических задач в реальном времени, почти со скоростью постановки. Готовится поточный запуск стартапов на ее основе и промышленное внедрение технологии – но это дело хоть и ближайшего, но будущего.
В завершение хочется призвать читателей: хотите быстрее проникнуться духом ТРИЗ? Изучайте изобретательские ТРИЗ-приемы, хотя бы старые, по открытым источникам, и переносите их по аналогии из технической сферы на вашу практику. Это позволит резко повысить скорость и качество креатива и тем самым облегчить и ускорить совершенствование бизнесов в R&D-подразделениях и менеджменте всех уровней.
Также читайте:
Да, конечно, я говорю о конкретных и известных мне как разработчику примерах. Их десятки. По несчастью (для нынешней ситуации) большинство — зарубежные.
(Например, в рамках проекта «Локомотив бизнес-инноваций» (Колумбия, Богота. 2014) технология была передана 20+ компаниям (включая самих организаторов общенационального конкурса инноватики — правительственный институт Colciencias. ROI по итогам начинались от 10:1. Но и результаты 100:1 и выше были не редки.)
Зависит от конкретной задачи, но чаще всего — да.
Она и делается в рамках доработанного мною при разработке «Азбрейна» процесса «Дизайн Спринт» корпорации Google. Большая часть того, что они делают в «Дизайн Спринте» вполне разумна, за исключением довольно дурацких «демократических» процедур отбора идей и мозгового штурма как инструмента генерации.
Увы, нет. Чисто-финансовые прогнозы, как правило, оказываются консервативными, ограничивающими и довольно линейными. И регулярно пропускают разных «чёрных лебедей», вроде «кризиса доткомов».
Что касается бухгалтерии, то её функция важна, но чисто вспомогательна. Бухгалтеры не должны планировать стратегию.
(Даже представить не могу, что бы случилось, если бы так поступили в Apple. Скорее всего, Apple не состоялась бы как компания.)
Да, это уже упомянутый выше Адриан Сливоцки, автор «Зоны прибыли». Хотя за точность цитаты не ручаюсь (лень искать), но смысл именно такой.
Уже ошиблись, причём трижды в одном абзаце:
1. Анализ вариантов, разумеется есть. Причём перекрывающий всё основное «поле вариантов» (то есть, оптимистичный, реалистичный и пессимистичный сценарии). На каждый из них разрабатываются свои стратегии (принципиально-разные). Потом, в зависимости от изменений рыночной ситуации, «из сейфа» достаётся тот или иной вариант…
2. Предварительные расчёты, разумеется, тоже есть. Только довольно грубые, «на пальцах», до порядка. Как говорится, «считая копейки, главное не ошибаться в рублях».
Например, грубый прогноз судьбы электромобилей чётко показывает, что взлететь-то они «взлетят» (причём, в самом буквальном смысле тоже!), но в ближайшую пятилетку-две — отнюдь не массово. Не готова ближайшая надсистема — инфраструктура. Есть и нерешённые технические задачи, вроде намечающегося дефицита лития.
Зато чуть позже состоится тотальный, и «внезапный» — примерно ещё за пятилетку переход. (Как с заменой лошадей автомобилями.)
3. ТРИЗ в процессе (особенно в вариантах GB и «Азбрейн») помогает очень сильно — делать технофорсайт на несколько лет вперёд, предварительно предсказывать рыночную судьбу продуктов (окончательно покажут тесты), выбирать верную стратегию, формировать уникальные маркетингово-рекламные кампании и так далее.
Вы против финансовых прогнозов? Они не нужны?
Финансисты используют данные. которые им доступны, а прогнозы могут быть какими угодно.
Мы где-то говорили о стратегии? Или бухгалтеры настаивают, что это их работа?
Любопытно - эта книга достаточно консервативна. Если её для авторов считать с точностью до порядка вполне достаточно, попробую это проверить.
Уже рад, но давайте проверим. На всякий случай.
Кто, когда и как делает этот анализ?
Кто, когда и как разрабатывает эти стратегии?
На основе какого именно анализа и какой именно стратегии принимаются производственные решения?
Иными словами, строим мы завод за 10 млн или за 100 млн - не так уж важно. И делаем мы 10 тыс. гирь в год или 100 тыс. - какая разница.
Это не очень похоже на расчеты, по мне.
Отлично.
Зависит от ситуации. Они неплохо работают на стабильных рынках в коммодитис и отвратительно в инноватике.
Совершенно верно. Подскажите, как спрогнозировать рынок каких-нибудь беспрецедентных «нано-бурбуляторов с турболопастерами», и определимся с точностью финансового прогноза.
Я говорю всегда прежде всего о стратегии, причём чаще — об инновационной. И бухгалтеры её точно определять не должны, да и финансисты, пожалуй. Сначала надо создать и показать им рынок.
Да, посмотрите раздел, где говорится о приблизительных вычислениях. Точного названия не помню. Но речь шла об умении грубо прикинуть, сколько грузовиков понадобится для перевозки Фудзиямы, например. (Считается на салфетке как раз с точностью до порядка.)
Обычно этот анализ делается, когда предприятие в кризисе, и обычные меры из него не выводят. Тогда и приглашают в норме ТРИЗ-траблшутеров. Типа, «всё равно банкротить. Так давайте эту, как её, ТРИЗ попробуем». )))
Анализ делается всей командой. Начинается с точного выяснения ситуации (просто удивительно, как люди умеют обманывать сами себя, в том числе, цифрами!), потом детально анализируются скрытые ресурсы, потом прорабатываются указанные выше три стратегии. Конкретная стратегия выбирается, исходя из рыночной ситуации на момент решения. И уже на основе её принимаются производственные решения.
Но всё начинается с решимости выйти из кризиса, а не «сидеть между двух стульев». Она — чисто бинарная делать / не делать. Цифр не требует.
Как? Выражение «точность до порядка» подразумевает тот же порядок цифр, а не соседний. То есть, разница между 10 и 12 млн. важна, конечно, но не критична.
Да, скорее, это не расчёты, а грубые прикидки, но…
Представьте, что у вас есть выбор между двумя стратегиями — закрыть фирму или рискнуть увеличить её прибыль, допустим в 10 раз. И в процессе увеличения вы «сильно ошиблись» — увеличили прибыль не в 10, а всего в 6 раз, но закрытия избежали. Вы сильно расстроитесь тем, что «это не очень похоже на расчёты»? ;)
Вот прямо сейчас очередной клиент мается между «реальной» (для него) стратегией ×2 и «фантастической» ×10.
Вот только «фантастическая» стратегия точно реорганизует всю его работу на новом уровне, а «реальная» — выжмет все соки текучкой. Но это мне очевидно. А ему нет — стратегия «малых шагов» кажется безопаснее.
Но даже грубая прикидка показывает, что ×6 вместо ×10 всё же лучше, чем ×2 (или реальные ×1,5, как обычно получается в таких случаях). Прикиньте турбулентность нынешнего рынка, и сможете предположить, что годовая прибыль ×1,5 в реальности может оказаться вообще убытком.
Зависит только от используемых данных и целей.
Если совсем нет данных и даже аналогов - увы, не подскажу. Мало ли на рынке мусора, выживает не каждый. А в Вашем вопросе и рынок еще не существует.
Понял. Буду знать.
Понял. Лекарство для особых случаев. Хотя Альтшуллер думал о ТРИЗ иначе.
Да, извините. Тогда 10...95, а не 10...100. Согласен и на 10...90. Будем считать точнее.
Вы большой оптимист! Но, если позволите, не будем подгонять под ответ.
Как требует от нас тема дискуссии, посмотрим на реалии и честно спросим себя: почему стратегий (?) только две? Кто-то на эту тему уже думал? И куда он так спешил?
Почему бы компанию не перепрофилировать - полностью или частично? Не сократить расходы? Не продать - полностью или частично? Не слиться с кем-то из той же отрасли - или, наоборот, из совсем другой, если синергия понятна? И все остальные варианты из сборника упражнений кризис-менеджера - в любом наборе.
Обычно для таких скачков нужно некоторое время. Кто считал риски и делал обсуждаемые выше прогнозы про увеличение прибыли в 10 раз?
А вдруг прибыль за период вообще не увеличится? Или компания понесет убытки? Или компания уже была в таких долгах, что увеличение прибыли только в 6 раз её проблемы не решит? Увеличение прибыли даже в 10 раз само по себе ничего не говорит - часто абсолютные цифры важнее, если компания до этого была не слишком прибыльна. Эффект низкой базы.
Теория игр любит такие задачи и умеет их решать.
Совершенно верно! А с инноватикой ситуация отсутствия рынка — стандартная. Именно поэтому возможны как «чудеса» в виде ROI 10:1, 100:1, 1000:1, так и провалы со стандартной общемировой (!) статистикой выживаемости инновационных проектов 3000:1,7.
От чего зависит такой «разбег»? От знания GB и других современных ТРИЗ-подобных технологий. Потому, что лишь они повышают статистику выживаемости с 3000:1,7 до 4:3, делая инновационные проекты выгоднее национального «спорта» — самогоноварения. )))
Но вместо ежедневного запуска проектов чаще приходится вести бесплодные споры и ликбезы на форумах — сначала рассказывать о существовании ТРИЗ (многие вообще не слышали!), затем бороться уже с устаревшими с 1950-х годов ТРИЗ-догмами, объяснять, что современная скоростная генерация инновационных идей — не «талант», а технология, и так далее.
В итоге 1-2 мелких проекта в неделю (вместо потенциала 2-3 серьёзных в день) — уже хорошо. Специфика жанра. ;)
Альтшуллер много чего «думал». В основном, мечтал — всякие «стеклянные молниеотводы» (Что поделать, профессиональный фантаст!)
В результате ТРИЗ вопреки заявкам теорией так и не стала. И не станет, если довеском к отдельным рабочим техникам всякие альтшуллеровские байки про «движущую силу противоречий» продолжать пересказывать!
«Лекарство»-то универсальное. И вообще не «лекарство», а мощный рабочий инструмент «на каждый день». Вот только применяют его «дорогие рассеяне» обычно по особым случаям исключительно как «лекарство» — в лучшем случае. «Менталитет не тот». Вы же не применяете?
Стратегий на самом деле гораздо больше. Но в норме выбор к этим двум и сводится. Почему?
Процесс обычно такой:
1. Сначала считаем себя «самыми умными» и строим фирму как умеем. Бесплатными советами, как в соседней ветке или платными байками какого-нибудь Link — не важно. По качеству «из одной бочки налито»!
Особые ценители строят по TOC, не понимая, что это — если не шарлатанский плагиат, то очень частный случай с заведомо ограниченным результатом.
2. Затем видим, что дела, не смотря на все TOCования, идут как-то не очень, но применить инновационные технологии, вроде ТРИЗ, по-прежнему «стесняемся». В переводе — «лень и денег жалко». А также американский «День Сурка» и российское «авось как-нибудь пронесёт».
3. Но большинство «почему-то не проносит», и готовимся фирму закрывать со среднемировой статистикой 99 %: https://www.forbes.ru/tehnologii/339113-pochemu-vzletaet-tolko-1-startapov-i-eto-normalno
4. При некотором везении узнаём случайно в последний момент про ТРИЗ-траблшутинг, и появляется тот самый вышеописанный выбор…
«Кто-то на эту тему уже думал?» Нет, никто не думал. Нечем! И некогда — «узкие места» расшивают.
«И куда он так спешил?». Никуда никто не спешил, и не спешит! Живут себе в вечности до самого «жареного петуха»… А тут, р-раз и выбор — бинарный. Сразу закрыть или что-то начать делать… Некоторые рискуют пробовать, когда деться некуда.
Ну, как-то так. Среднестатистично. Бывают, конечно, исключения — единичные.
Я — большой реалист. Когда ежедневно приходится иметь дело с общенародной «психологической инерцией», ни малейшего оптимизма не испытываешь. Потому, что точно знаешь:
Будут как мышата из анекдота «колоться, плакать, но продолжать жрать кактусы», до хрипоты спорить с очевидностью, искать истину в TOC, и совершенствовать на её базе производство гвоздей вместо роботов. При этом ни гвоздей, ни роботов в стране по-прежнему не будет. Ну, разве что, в виде отдельных — по-своему смешных (и тоже никого не убеждающих!) исключений в виде «Андроидных техник».
Ага. И ещё работать вместо споров. Непосильно, правда?
Почему или-или? «Дорогие рассеяне» в норме умеют «гармонично сочетать» и-и. То есть, и сидеть по шею в долгах, и… бояться новых убытков.
При этом начать хотя бы с простого — собрать однодневый «Азбрейн» и найти командой хотя бы десяток-другой (не говоря о сотнях) новых идей «Коран не позволяет». Одних идей-то ведь мало, потом ещё и работать придётся…
Остаётся пожелать «теоретикам игр» удачи в математических играх с нулевой суммой. А у меня сегодня — очередной проект. (Вчера изобрёл концепт внеконкурентной рекламной кампании — оригинальный, но технически не простой. Сегодня надо будет с полсотни переговоров провести. То ещё «родео»!)