Стратегический менеджмент – на «свалку истории»?

В условиях возросшей неопределенности рынков в период мирового «коронакризиса» встает логичный вопрос: что же будет со стратегическим менеджментом? Если в России и так принято считать романтическими мечтами загадывание далее чем на год, то что делать бизнесу теперь?

С таким вопросом Executive.ru обратился к экспертам. Большинство уверено: дальнее планирование никуда не денется. Горизонты развития остаются, а значит и путь к ним, каким бы сложным он ни становился.

Михаил Боднарук, генеральный директор, Leader of Future, эксперт Executive.ru

Среда слишком изменилась и стала быстро меняться, чтобы можно было контролировать жестко по времени этапы реализации проекта, важно уметь подстраиваться под эти изменения, но помня о конечной цели.

Инструмент стратегического менеджмента SWOT-анализ, конечно, не устарел, потому что позволяет оценить объективно положение компании и бизнеса. При этом особо важную роль приобретает PEST-анализ, который учитывает политические и социальные изменения в обществе, теперь без учета этих изменений планировать ничего бизнесу точно нельзя, слишком сильно все эти явления влияют на бизнес.

Две компании отлично умеют работать со стратегическим менеджментом – это Leroy Merlin и «Вкусвилл».

Leroy Merlin активно использует те изменения, что происходят в России, их планы по распространению гибкие и учитывают появляющиеся возможности в регионах, где им удается получать места под магазины, которые местные администрации держали для «своих» бизнесменов, но из-за кризиса вынуждены теперь отдавать «пришельцам».

Приход Leroy Merlin в Казахстан – отличный пример долгосрочного менеджмента, они сначала вошли в Алматы, на не очень удобную площадку, но это позволило сделать бренд узнаваемым в стране и магазины Leroy Merlin активно стали расти в Казахстане.

Выход «Вкусвилла» в регионы и теперь на европейский рынок, открытие первого магазина в Амстердаме, – это тоже пример гибкости в подходе к своему стратегическому развитию. При этом «Вкусвилл» пошел еще дальше в развитии стратегического менеджмента, отказавшись от идеи постановки конкретных финансовых целей по магазинам, что позволяет быть максимально гибким, не циклясь на вопросах только выполнения планов, в ущерб развития.

Михаил Грубер, бизнес-консультант, эксперт Executive.ru

Несмотря на изменившиеся реалии, планирование, в том числе и долгосрочное, никуда не денется. Понятно, что предугадать кризисные ситуации, даже в краткосрочной перспективе, практически невозможно, но без планирования бизнес не может существовать. Под планированием мы понимаем не только цели и результаты, которых должна достичь компания, но и необходимые ресурсы, которые должны быть задействованы и использованы для достижения целей.

По моему мнению, долгосрочное планирование просто ужмется во времени. Несомненно, все зависит от масштабов бизнеса, но горизонт времени в 3-5 лет – вполне можно считать долгосрочным. С учетом динамики происходящих событий в мире, в экономике, на различных рынках, корректировка долгосрочных планов должна проводиться чаще, к примеру, раз в год, а годовые планы должны корректироваться раз в полгода. Все, что более 5 лет – будем считать стратегическим планированием. В стратегии будут отражены рынки, на которых бизнес может развиваться, технологии, которые должны быть использованы, новые профессии и навыки, которыми должны овладеть сотрудники.

По моему мнению, SWOT-анализ, как и другие классические инструменты, также будет использоваться, когда бизнес будет искать новые ниши в своем рынке или новые возможности. Уверен, что SWOT-анализ проводится и сейчас, но только не менеджером на листе формата А4, а мощной аналитической системой, обрабатывающей массив данных big data. А в малом и среднем бизнесе такие инструменты, как SWOT, BCG-матрица, Business model canvas будут еще долго присутствовать в классическом варианте.

Елена Беляева, директор по персоналу, Orica, эксперт Executive.ru

В целом пандемия 2020 года была так же неожиданна, как многие другие кризисы предыдущих лет, после которых компании не перестали заниматься долгосрочным планированием. Да, многие компании стали осторожнее при инвестировании в рискованные рынки, например, в Россию, после кризиса 2014 года, или стали более осторожными в своих прогнозах после мирового кризиса 2009 года, но планирование как вид деятельности никуда не делось. Вряд ли кардинально и быстро ситуация изменится сейчас.

В конце 2019 года в нашей компании была утверждена стратегия развития региона до 2025 года. Несмотря на произошедшие в 2020 году события, долгосрочный стратегический план остается неизменным. Он очерчивает основные направления развития компании и ожидаемые результаты, а они не поменялись. Скорее всего, изменятся форматы и методы достижения целей, например, изменится режим работы сотрудников в офисе и на вахтах. Наверняка придется делать корректировки в затратной части бюджета, причем не только в сторону уменьшения. Например, сейчас необходимо планировать непредвиденные расходы, связанные с карантином и необходимостью обеспечивать повышенные меры безопасности на рабочих местах.

Также в качестве изменений могу отметить увеличение количества рассматриваемых сценариев развития событий. Если ранее долгосрочное планирование включало три сценария – пессимистичный, реалистичный и оптимистичный, то сейчас требуется бОльшая вариативность. Но это легко делается при проработанной финансовой модели планирования.

Евгения Гозман, директор по развитию, «Деловой эксперт», эксперт Executive.ru

Долгосрочное планирование всегда было сродни хрустальному шару. То есть, берем статистику, профессиональную интуицию и получаем «ну, примерно будет так». Дальше уже смотрим, что получилось по факту, и усиливаем аргумент «профессиональная интуиция».

Все больше компаний – смотрю по своей и тем, кого консультирую – наконец-то учатся уходить от воды и ставить задачи и цели конкретно. Популярность SWOT уступает место приземленному SMART и большей декомпозиции задач. То есть, не в целом по компании, куда идем и что делаем, а конкретно по каждому продукту, услуге, даже действию.

В стратегическом маркетинге актуально задавать себе шесть вопросов и один общий. Это становится полноценным планом выживания на рынке, без затрат на «романтику» типа «миссия, философия, инвестиции в имидж», которые отложены до более тучных времен.

Три вопроса про продажи:

1. Какова стратегия действий на рынке? (охват – 1 SKU в 1000 точек; глубина – 1000 SKU в 1 точке, маржинальность – оптимизация затрат, увеличение наценки, управление ассортиментов; охват и глубина не могут быть одновременно, маржа – да).
2. Насколько эта стратегия реализована?
3. Что мешает дойти до 100% результата?

Про продукт:

1. Какова стратегия продукта? (самые маржинальные целевые группы; ценовое позиционирование).
2. Зачем им это нужно покупать?
3. Где и как донести эту мысль до ЦА?
4. План действий в формате SMART или любом другом, но конкретном.

Марат Бисенгалиев, директор, филиал «Афая», эксперт Executive.ru

Долгосрочное планирование, более чем на три года, нужно было выбросить в корзину уже давно. Ибо время уже с 2008 года смутное и неопределенное. Тем более, бессмысленно такое планирование сейчас – когда каждые пять минут вылетает новый «черный лебедь».

Вместе с тем не планировать тоже нельзя – только с некоторыми оговорками:

• Не следует делать долгосрочные инвестиции, если вы не бесконечно богаты или не являетесь государством.
• По-возможности избегать необязательных трат – например, ремонтов в арендованных помещениях.
• Обеспечивать текущие бизнес-процессы товарами и услугами с большим запасом – все логистические цепочки в настоящее время имеют тенденцию нарушаться и удлиняться.
• Не «делать резких движений» – не меняться в худшую сторону без веских причин. Если ваш постоянный партнер вдруг узнает, что независимо от конкретной ситуации вы лишаете его отсрочки платежа или повышаете цены, это будет понято неправильно и использовано конкурентом.
• Понимать, что ситуация ожидания плохого и очень плохого – на неопределенно длительный срок. Против мировой экономики идет настоящая война, и остаться на плаву – задача сложная.

Впрочем, есть небольшое утешение – на специалистах по стратегическому планированию и оплате их услуг можно сэкономить.

Виктор Эсик, директор по продажам, эксперт Executive.ru

Существенный пересмотр принципов стратегического планирования в банковском секторе произошел после глобального кризиса 2008 года. События 2014 года эти принципы закрепили, добавив существенную составляющую в виде политических рисков. Постараюсь кратко сформулировать эти принципы:

• Переход от универсальной модели финансового супермаркета к нишевым стратегиям.
• Переход от продукта во главе угла к клиенту с его потребностями во главе угла.
• Тщательный и кропотливый риск-менеджмент с грамотно взвешенными кредитными, валютными, бизнес, политическими и страновыми компонентами.
• Баланс между экспансией и операционной эффективностью, как на уровне всего бизнеса, так и вплоть до уровней отдельных кост-центров.
• Радикальная оптимизация расходов, внедрение более эффективных и клиенториентированных сервисных и операционных решений с минимизацией участия человеческого фактора.
• Строгий регуляторный и compliance менеджмент.

События первой половины 2020 г. показали, что неконтролируемые внешние факторы могут быстро лишить банки и существенной части клиентов, и сотрудников. Соответственно, стратегии уже пересмотрены с учетом того, что целые клиентские сегменты почти на 100% могут обслуживаться дистанционно. Эта тенденция будет только усиливаться. Скорее всего, некоторые операции (выписки со счетов, отдельные виды справок и консультаций, часть переводов) уже никогда не вернутся в банковские отделения.

Владимир Токарев, директор, «Русский менеджмент», эксперт Executive.ru

Долгосрочное планирование может работать в условиях стабильных. В непредсказуемых изменчивых условиях следует применять стратегический менеджмент, следовательно, и стратегическое планирование, как один из важных его этапов. ​​​​​​​Другое дело, что существуют разные модели стратегического планирования. До сих пор применяется сценарный подход, который ​​​​​​​методически неверен.

Первый кризис для коммерческих компаний страны произошел в 1998 году. ​​​​​​​После этого был кризис 2008 года, потому никаких новых реалий нет – изменчивость есть и будет. Что касается SWOT-анализа, то его избежать при стратегическом планировании просто невозможно.

В 2008 году, когда еще ничего не предвещало кризис, наш клиент выполнил большую подготовительную работу для проведения SWOT-анализа. Он используется для генерации стратегических решений – из них и строится стратегия компании. Осенью 2008 года мы собрались для продолжения работы. ​​​​​​​Один из ключевых участников проектной группы этой компании сразу отметил: «Нам придется все начинать с самого начала – кризис кардинально изменил ситуацию». Я предложил для начала уточнить список основных сил​​​​​​​ и слабостей компании, опасностей и возможностей на рынке с учетом экономического кризиса. Каково же было удивление ​​​​​​​участников проектной группы, когда оказалось, что практически нам не требуется коррекция выполненной работы. Мы быстро выполнили SWOT-анализ и успешно завершили разработку стратегии.

Пандемия – это, я бы сказал, стандартная ситуация для применения стратегического менеджмента. Поэтому на вопрос: «Каким будет стратегическое планирование?» – ответ простой: «Точно таким же, каким было».

Александр Савельев, руководитель отдела сопровождения юридических лиц, «Старлинк», эксперт Executive.ru

Стратегическое планирование принимает характер антикризисного. Рано говорить об отмене долгосрочных стратегий. Да, ограничительные меры помешали реализовать краткосрочные финансовые планы на первое полугодие 2020 года. Но впереди еще целое второе полугодие, в котором необходимо выстроить такую тактику работы, чтобы к концу года выйти на запланированные показатели.

Например, в связи с массовым переходом на дистанционный формат работы телекоммуникационная отрасль почувствовала заметный отток выручки в сегменте B2B. Одновременно произошел рост продаж в сегменте B2C. Учитывая специфику рынка, B2C неспособен в полной мере компенсировать B2B, но, показатели начинают выравниваться по мере возвращения компаний в офисы. К сожалению, не все компании «выжили» после ограничительных мер властей, но на их место приходят новые.

Константин Замков, руководитель направления внедрения и поддержки корпоративных решений, Sharesoft, эксперт Executive.ru

В такой ситуации требуется провести анализ и, при необходимости, корректировку стратегии компании. Пандемия сказалась по-разному на разных отраслях экономики. Составлен конкретный список отраслей, утвержденный правительством, на которые пандемия повлияла негативно. Есть, наоборот, отрасли, где был зафиксирован рост. Поэтому в первую очередь нужно остановиться и понять, где в данный момент находится именно ваш бизнес.

Исходя из личного опыта, я рекомендую рассматривать следующие аспекты при пересмотре стратегии:

• Ситуация с пандемией коронавируса носит вполне конкретный характер: есть актуальная статистика и конкретная нормативно-правовая база, которая постоянно изменяется в каждой стране и отдельно взятом регионе. Есть нормативные рекомендации, ограничения и предписания, которые необходимо исполнять. Сотрудникам и руководству необходимо регулярно получать актуальную информацию о текущей ситуации. Задайте себе вопрос, стоит ли ждать, что все смогут сами оперативно разобраться во всех изменениях и ограничениях? С какими последствиями может столкнуться компания, если не смогут? Кроме того, каждая компания может самостоятельно предпринимать дополнительные меры, чтобы минимизировать заражения внутри компании и связанные с этим риски. Для этого, в зависимости от масштабов компании, либо выделяется отдельный человек или организуется антикризисный штаб.
• В IT-сфере, к которой относится наша компания, основное изменение заключается в переходе внутренних и внешних коммуникаций в онлайн. При этом важно понимать, что онлайн-коммуникации – это не только звонки через Zoom, Skype или Teams. Весь маркетинг перешел в онлайн в связи с отменой массовых мероприятий. Большая часть документооборота перешла в электронный вид. Планирование и контроль работы теперь осуществляется в онлайн-режиме. Все это мы учитываем при определении нашей будущей стратегии.

Виктор Солнцев, доцент кафедры корпоративного управления, Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС

В условиях турбулентности финансово-экономический кризис усугубился пандемией. Принципы управления в эпоху VUCA (волатильности, неопределенности, сложности и многозначности) нетрадиционные, а в России к этим признакам добавляются еще два – L (ограничения и санкции) и N (неэффективность систем управления). Получается VULCAN. Риски огромны, угрозы непредсказуемы, все слабые стороны бизнеса в напряжении.

Все применявшееся в условиях статичного тренда теперь теряет смысл из-за нелинейности сигналов, динамичности структуры, стохастичности бизнес-процессов. Раньше результаты бухгалтерской отчетности можно было ждать в течение следующего квартала, а теперь даже ежемесячный мониторинг финансовой ситуации в компании не сможет обнаружить вовремя признаки надвигающейся проблемы. Раньше составлялись достоверные прогнозы на среднесрочный период – год или три. Теперь затруднительны и прогнозы на квартал.

Традиционно у российского бизнеса стратегия планирования простирается на три-пять лет, у крупных компаний есть и десятилетние ориентиры. Специфика российского бизнеса – в инкрементальном инерционном планировании «от достигнутого» с заведомо позитивным и оптимистическим сценарием. Иначе собственники не поймут и не примут предлагаемую стратегию, не привлекут инвестиции, не переназначат руководителем действующего топ-менеджера. Часто бизнес-план нужен для получения финансирования или согласования скрытых интересов участников, а стратегия остается формальностью, необходимым антуражем для сайта, акционеров и инвесторов.

Однако долгосрочное планирование нужно, и стратегический бизнес-план – отличный управленческий инструмент. Необходимо только уметь им пользоваться не для введения в заблуждение, а для реального и эффективного управления.

Во-первых, определяем реальное положение дел в компании, составляем или изменяем консолидированную финансовую модель деятельности, диагностируем проблемы и прогнозируем варианты развития событий. Весь стратанализ здесь пригодится. Во-вторых, проводим крэш-тестирование – рассчитываем критические значения показателей, при которых компания теряет устойчивость. В-третьих, оцениваем перспективы рынка и место компании на основе регулярных полевых исследований и конкурентной разведки, ведем постоянный мониторинг ситуации внутри компании и на всех сегментах рынка, динамический SWOT, ABC и XYZ. На основе актуальной и релевантной информационно-аналитической модели формируем стратегический план с несколькими контрастными сценариями, экспертно оценивая вероятности их реализации.

При появлении триггеров риска сразу корректируем планы «волной изменений». При отклонении от плановых значений – пересматриваем портфель проектов, продуктов и услуг, реструктуризируем и оптимизируем бизнес-процессы. Жизнеспособность компаний проверяется адаптацией к кризисным изменениям.

Дмитрий Рябых, генеральный директор, «Альт-Инвест»

В стратегии есть такое направление как сценарное планирование. Это, разумеется, не о банальном пересчете какой-то финансовой модели с несколькими вариантами параметров. Сценарное планирование обычно применяется тогда, когда надо выработать стратегию поведения на десятилетия вперед. Но подойдет и для краткосрочного планирования, если неопределенность и масштаб перемен лишают нас сколько-нибудь надежного прогноза. Для нашей компании мы выбрали этот подход.

Методика сценарного планирования основана на трех базовых принципах, из них складывается последовательность шагов:

1. Сформулируйте два-три сценария, по которым может развиваться ситуация. Желательно не ограничиваться краткой формулировкой, а постараться описать сценарий достаточно подробно, чтобы можно было прочувствовать и обдумать эту ситуацию.
2. Определите, кто будет в наиболее выигрышной ситуации в этом сценарии, какие появятся возможности, угрозы, какие ресурсы будут наиболее полезными. Да-да, можно выразить это в формате традиционного SWOT-анализа.
3. Постарайтесь спрогнозировать, как именно ситуация будет двигаться к этому сценарию. Какой будет последовательность событий? По каким признакам можно определить заранее, что именно этот сценарий сбывается в реальности?

На выходе получите несколько стратегических планов и некоторые правила, позволяющие выбирать, на какой из них надо ориентироваться. Начинать можно либо с самого опасного сценария, либо с самого выигрышного – в зависимости от вашего отношения к риску.

Ясны ли нам сценарии в случае с текущей эпидемией? Я думаю, что более-менее да. Построим их в порядке улучшения ожиданий.

Сценарий 1 «Вторая волна». Осенью эпидемия в Россию возвращается, и мы еще раз проходим через изоляцию, ограничения и потери. Экономика значительно просядет, начнется рецессия, многие бизнесы и целые сектора рынка обанкротятся.

Сценарий 2 «Затяжные проблемы». Медленный выход из эпидемии протянется до конца следующего года. Формально ограничений на работу компаний не будет, но логистика и любые личные контакты будут ощущать давление. Мировая экономика просядет и это скажется на экономике России.

Сценарий 3 «Иммунитет». Благодаря формированию иммунитета и другим мерам цикл эпидемии в каждой стране ограничится несколькими месяцами, потом все идет на спад. К концу года коронавирус превратится в еще одно фоновое заболевание, которое не влияет на общественную жизнь. Отложенный спрос позволит компенсировать экономические потери и итоговый спад ВВП большинства стран окажется минимальным.

Каждый из трех сценариев позволит вам намного увереннее строить свои планы. Следующий важный шаг – следить за тем, к какому из сценариев склоняется жизнь, и вносить коррективы.

Александр Горбик, директор, ТК «АгатМед»

Производители СИЗ, как и медики, в новых реалиях оказались на передовой борьбы с коронавирусом. Чтобы покрыть повсеместный дефицит масок и одноразовых медицинских комплектов, нам пришлось перейти буквально на военное положение – мобилизовать все ресурсы и оперативно принимать стратегические и тактические решения для бизнеса.

Главная проблема, с которой в том числе столкнулись и мы – отсутствие резервов и мобилизационных мощностей – производственных, складских, дублирующего оборудования, стратегического запаса сырья. Кроме того, пришлось форсировать работы по цифровизации производства. Поэтому все размеренные стратегические планы пришлось отложить на неопределенный срок и решать насущные проблемы.

Когда наступил завал заказов, «АгатМед» максимально сузил ассортиментный ряд, размерный и видовой диапазон, предложив рынку набор самых востребованных позиций. Наш завод в г. Клин, Московской области перешел на круглосуточную работу. Необходимо было перестроить рабочее время, мотивацию сотрудников, оперативно найти дополнительный персонал. Самые востребованные изделия мы разбили на ключевые этапы производства, часть работ передали на подряд. Подрядчики делали и поставляли полуфабрикаты, что позволило разгрузить цеха и существенно нарастить объемы.

Я, как руководитель, понял, что в ситуациях кризиса важна роль лидера, который берет на себя ответственность. Весь персонал, как производственный, так и офисный, испытывал колоссальную нагрузку, телефоны разрывались, надо было быстро принимать решения, в поточном режиме готовить отчеты для Минпромторга и других инстанций. В такие моменты ты учишься концентрироваться на главном, четко видеть цель, куда надо идти. Считаю, мне это удалось. Пандемия дала импульс развитию компании и как любой предприниматель я этим воспользуюсь.

В планах на будущее – сохранение основной специализации, максимальная автоматизация и информатизация бизнеса. Сейчас мы создаем собственную цифровую платформу, которая будет запущена в ближайшие месяцы. Она включает все коммуникации, анализ и мониторинг бизнес-процессов. Это станет одним из наших главных конкурентных преимуществ – насколько я знаю, никто из участников рынка производства медицинского белья этого не делает.

Инна Анисимова, генеральный директор, коммуникационное агентство PR Partner

Мы уже ощутили «разморозку» в сфере маркетинга, пиара и в ивентах: на 29 июля уже запускаем первое офлайн мини-мероприятие для клиентов и журналистов. Во время самоизоляции нам пришлось инвестировать в маркетинг в 2 раза больше средств, чем обычно, скорректировать годовые планы продаж руководителей, разбитые поквартально и помесячно. Сейчас отстаем – самое большое падение за коронакризис было в июне этого года к июню прошлого, оно составило 15%. Но все равно продолжаем планирование по такому принципу: на год и по месяцам – это крутая мотивация для команды.

Мария Корсунская, профессиональный коуч ICU, бизнес-тренер

Мы живем в период сильной экономической турбулентности, Минэкономразвития прогнозирует падение ВВП на 5% по итогам 2020 года, основной удар – второй квартал 2020, ВВП сократится на 9,5%, рост в 2021 году составит только 2,8%.

Карантин подстегнул использование цифровых технологий. Сегментация клиентов становится ключевым фактором удержания потребителей – каждой группе клиентов важно донести свои ценности, потребление продуктов отличается по группам каналам коммуникации. Мы в КДЛ разделили всех потребителей на 18 сегментов по нозологиям, поведению пользователей и отношению к своему здоровью, готовности проходить обследования, и покупательской способности.

Первая реакция управленцев – сократить маркетинговый бюджет, но это инвестиция в новых клиентов, которую нам нужно обосновать. Мы строим кросс-канальные атрибуции, соединяем несколько каналов коммуникации по сегментам аудитории и ее поведению, и даем кастомизированные предложения группам пользователей. Когда мы знаем, с каким сегментом разговаривать и через какой канал, даем персональные офферы и действуем гибко.

Необходимо использовать инструменты мультиканальной атрибуции: Ripple для планирования ТВ + digital, Google Analytics 360, а также отслеживать эффективность внутри CRM, расширяя поэтапно группы сегментации, профиль аудитории и наращивая знания о клиентах.

Для принятия управленческих решений нужны: выручка, маржинальность, оборот, а не только маркетинговые показатели. Мы начали активно внедрять сервисы сквозной аналитики, которая дает связать как мост охваты и результат по выручке, какой сегмент клиентов дает наибольший прирост по выручке, где мы можем играть средним чеком. Настройка аудиторий по сегментам меняет подход к сайтам. Уже мало кого удивишь адаптивными креативами, но степень автоматизации, количество сегментов отличаются. Сегментация не только увеличивает открытие писем на 30%, просмотр целевых страниц, но также увеличивает результативность акций по выручке до 15% на кампанию.

Стартапы используют Agile-подход, создание продуктов снизу-вверх, от рынка и клиентов, а также движение короткими спринтами: выдвинули гипотезу – сверили бизнес-показатели. Мы также используем HADI циклы, отслеживая динамику ключевых показателей. Именно такое движение спринтами позволило нам изменить подход для развития выездов на дом и в короткий срок в 3,5 месяцев выйти с 5 городов на 25, а также увеличить выручку на 172% за полгода.

Фото в анонсе: freepik.com

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Executive.ru публикуются в начале текста, со ссылкой на профайл участника Сообщества.