Консалтинговая компания Bain ежегодно проводит опрос менеджеров относительно того, какие инструментарии управленческой деятельности является наиболее важными. В конце 90-х годов и первой половине нулевых лидером этих опросов было стратегическое планирование. Однако последние несколько лет на первое место вышел бенчмаркинг.
О чем это говорит? Во-первых, о том, что в условиях современной высоко конкурентной внешней среды важным становится не поиск какого-то нового пути развития, а успешная реализация уже намеченных планов. Все чаще топ менеджеры компаний признаются в том, что придумать новую стратегию развития в отрасли, где находится управляемый ими бизнес, сегодня практически невозможно. Поэтому единственный способ выжить и победить конкурентов, это делать то же что и они, но только лучше.
Ярким примером подобного поведения является противоборство поисковиков Google и Yandex за привлечение внимания русскоязычной аудитории в интернете.
Во-вторых, имидж стратегического менеджмента сегодня несколько поблек из-за того, что те надежды, которые на него возлагались в корпорациях последние 10-15 лет, не оправдались в полной мере. Упрощенная схема, по которой сначала формируются миссия, цели и задачи, а потом находится оптимальной путь их достижения в форме некоей стратегии, оказалась чрезмерно механистической.
Прямолинейное долгосрочное движение к цели сегодня могут позволить себе разве только крупные компании, со значительными финансовыми возможностями. Все остальные в состоянии лишь адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Это приводит к постоянным корректировкам целей развития. В итоге движение таких компаний идет не по прямой, а «петляет». Поэтому возникает вопрос – а нужно ли вообще в этой ситуации иметь подразделения, которые специально занимаются стратегическим планированием? Не проще ли руководителям используя свой опыт, знания и деловую интуицию, самостоятельно определять направления развития бизнеса без каких-либо помощников? Оказывается, что этот вопрос не такой простой, как может показаться на первый взгляд.
Сразу надо отметить, что для крупных высоко технологических компаний выделение в отдельное структурное подразделение функции стратегического менеджмента обычно является безальтернативным. Как правило, их деятельность носит настолько сложный характер, что руководители просто не в состоянии самостоятельно отслеживать все детали, которые надо учитывать при принятии долгосрочных решений.
В этой ситуации генеральный директор должен иметь своего рода штаб, который прорабатывает различные варианты развития. В остальных случаях необходимость организации подразделения, которое бы занималось только стратегическим анализом и планированием, совсем не очевидна. Взять, к примеру, Apple или Facebook. Вряд ли харизматичные Стив Джобс или Марк Цукерберг позволили бы кому–нибудь из своих сотрудников указывать, каким образом развивать созданные за счет их энергии и интеллекта компании. Создатели инновационных направлений бизнеса, как правило, сохраняют уверенность в собственных силах до момента окончательного отхода от дел, даже если на рынке начинают появляться серьезные конкуренты.
Понятно, что руководители компаний, изменивших структуру целых отраслей или создавших новые направления в бизнесе, не нуждаются в советчиках. Им, скорее всего, нужны квалифицированные исполнители. Однако, как говорится, лидеры приходят и уходят, а бизнес остается. Поэтому рано или поздно всегда возникает проблема смены руководства. И здесь начинают проявляться все недостатки, связанные со слабой вовлеченностью сотрудников компании в выработку стратегических решений.
В истории развития бизнеса существует мало примеров, когда инноваторам удавалось успешно справиться с этой проблемой и обеспечить безоблачное будущее для своих компаний. В качестве исключения можно привести компанию General Electric. Созданная еще в XIX веке известным американским изобретателем Томасом Эдисоном, она успешно развивается до сих пор. При этом у руля компании за все ее историю не было «варягов», т.е. все ее генеральные директора сделали карьеру внутри General Electric. Это прекрасный пример того, насколько полезной может быть вовлеченность менеджеров всех уровней в процесс стратегического управления бизнесом.
Очевидно, что если руководство компании или ее собственники проводят политику активного вовлечения менеджмента в принятие судьбоносных решений, то появление функционального подразделения, занимающегося вопросами долгосрочного развития, как нельзя лучше будет способствовать решению этой задачи. Внутрифирменная ротация руководителей такого подразделения в принципе позволяет подготовить квалифицированную смену топ менеджеров на будущее.
Линейные руководители или менеджеры среднего звена, которые положительно проявили себя на своих участках работы, поработав в подразделениях связанных со стратегическим управлением бизнеса, получают шанс стать успешными руководителями высшего эшелона. С другой стороны, в компаниях, где оргсруктура достаточно компактна и существует возможность легко устанавливать эффективные горизонтальные связи, можно обойтись и без выделения функции стратегического управления. В этом случае нюансы стратегических планов вырабатываются за счет их масштабного обсуждения на различных уровнях управленческой иерархи и после этого назначаются ответственные за решение конкретных задач. В итоге можно вполне ограничиться составлением простой матрицы ответственности. Но это реалии западного бизнеса. А как ситуация обстоит у нас?
Российская действительность несколько иная. У нас все компании можно разделить в основном на две категории – те, которые своими корнями были тесно связаны с социалистической экономикой и стали частными только в ходе приватизации, и те, которые возникли с нуля, благодаря энергии и предпринимательскому порыву их основателей. Первые сохранили жесткую вертикальную структуру управления с многочисленными иерархическими уровнями, вторые менее бюрократизированы с возможностью относительно простого взаимодействия структурных подразделений по горизонтали.
В компаниях первого типа вообще невозможно внедрить новый вид управленческой деятельности без создания нового функционала. Поэтому в них выделение подразделений занимающихся стратегическим планированием или анализом просто необходимо. Иначе выработать успешную стратегию просто не удастся.
Для компаний второго типа есть два варианта. Один предусматривает работу в прежнем режиме, без структурных преобразований. В этом случае успех будет зависеть от квалификации и слаженности управленцев, их готовности взять на себя дополнительные обязанности к тем, которые уже существуют. Очевидно, что увеличение нагрузки в этой ситуации должно быть компенсировано некоей дополнительной системой премий или бонусов. Другой вариант все же предполагает передачу функции стратегического управления отдельному подразделению.
Каковы плюсы и минусы двух вариантов организации стратегического управления компанией на практике?
Вариант без выделения функции более предпочтителен, так как он не порождает дополнительной бюрократии, от которой сегодня уже страдают и относительно молодые компании. С другой стороны такой вариант предполагает, что управленческая команда компании является весьма квалифицированной и имеет достаточный экспертный уровень подготовки, для выработки содержательной части долгосрочных планов. В России на сегодня это встречается не часто. Даже там, где на топовые должности принимаются «экспаты» или люди, отработавшие не один год в известных западных консалтинговых компаниях, никакой гарантии возникновения эффективной системы стратегического управления нет. Ведь квалификация эксперта напрямую зависит от того, насколько хорошо он владеет нюансами бизнеса компании. Какими бы регалиями не обладали принимаемые на высшие должности менеджеры со стороны, всех особенностей бизнеса нанимающей компании они до конца просто не могут знать и нет никаких гарантий, что проработав 2 или 4 года их багаж знаний существенно пополнится. Как говорит основатель компании Auchan Жерар Мюлье – «Ритейл это просто, достаточно знать 2000 нюансов. Но если вы знакомы только с 1990, то у вас может ничего не получиться!».
То же самое можно сказать практически про любой бизнес. Недооценка всего нескольких незначительных особенностей, на практике приводит к принятию неудачных управленческих решений. В области стратегического управления это может иметь катастрофические последствия! Поэтому развитие системы стратегического менеджмента в компании без выделения ее в функционал возможно лишь при наличии высокого экспертного потенциала ее управленцев и специалистов.
Другой вариант, предусматривающий создание подразделений по стратегии, хоть и приводит к излишней бюрократизации, но видимо лучше всего подходит для российского бизнеса. В рамках такого подразделения можно сконцентрировать менеджеров и специалистов, которые с одной стороны будут выполнять чисто штабную работу по подготовке решений на высшем управленческом уровне, с другой будут выявлять и привлекать к работе любых сотрудников компании, действительно располагающих уникальными опытом и знаниями. Помимо этого, это подразделение будет взаимодействовать с консультантами, которые будут привлекаться для восполнения пробелов, существующих по каким-либо аспектам деятельности компании. В итоге с течение времени это подразделение станет своего рода центром притяжения, вокруг которого будут концентрироваться перспективные менеджеры, и где будут аккумулироваться знания и навыки по стратегическому анализу и планированию.
Поэтому, если ваша компания, наконец, подошла к той отметке, когда необходимо приступить к долгосрочному планированию своего развития, то прежде чем решить – создавать специально для этого отдельное подразделение или нет, важно объективно оценить – высок ли экспертный потенциала команды ваших менеджеров и специалистов или нет? Если нет, то лучше начать процесс формирования стратегии с создания такого подразделения.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
