Поручите планирование бизнеса роботу: он справится с этим лучше вас!

В Дискуссионном клубе Executive.ru 28 октября 2015 года состоялась встреча с генеральным директором компании «РД-Партнерство», преподавателем и консультантом Русской школы управления и Британской высшей школы дизайна Сергеем Трушкиным. Он представил собравшимся программу для оптимизации бизнес-процессов, которая позволит вычислить все ошибки и недочеты, и сделать бизнес прибыльным. План перехода с архаичного планирования к современному выглядит так.

1. Загрузите все данные в компьютер

Сетевое планирование управления, то есть планирование, предназначенное не для «бумажных» носителей, а только для компьютера, было предложено еще в 1954 году. Однако до сих пор, несмотря на то, что информационные технологии давно вошли в нашу жизнь, используется не на полную силу. Сергей Трушкин полагает, что инфороботов для планирования бизнеса используют примерно в паре сотен компаний. Остальные компании испытывают одни и те же проблемы, подтачивающие бизнес. Вот список типовых проблем: срыв сроков, трудности в управлении, низкая производительность, недостаток компетентности, плохой учет и потеря ресурсов, перебои с финансированием и потери клиентов…

В век компьютеров мы по-прежнему не можем расстаться с бумагой. Нам нужно дать задание? Оно составляется на компьютере, после чего файл, как правило, будет распечатан: весь документооборот любой компании, большой или маленькой, фиксируется на бумаге. Это в корне неправильно. Память компьютера дает нам возможность не гонять принтер с утра до вечера, но мы этой возможностью не пользуемся.

Мы день ото дня сталкиваемся с одними и теми же проблемами, которые никак не могут быть решены с помощью выпуска более новой корпоративной документации. Самые подробные описания бизнес-процессов, пошаговые должностные инструкции ничего по сути не меняют. Один отдел конкурирует с другим, один сотрудник подводит другого, но эта ситуация повторяется из раза в раз, вопреки усилиям менеджмента. Чтобы сделать свой бизнес более эффективным и перестать наступать на одни и те же грабли, надо загрузить все данные в компьютер и при помощи инфоробота получить шаблоны успешного бизнеса.

А что будут делать сотрудники? Сообщать роботу о своей обычной работе. Каждый день каждый сотрудник должен ответить на два простых вопроса:

1. Что я сделаю сегодня?

2. Что мне для этого нужно?

Кибер-мозг будет обрабатывать информацию, и по мере накопления данных выдавать решения. Надо только позволить каждому сотруднику «учить» робота, каждый день давать ему информацию.

2. Получите от робота «результаты исследования»

На финансовые результаты влияет множество факторов, – констатирует Сергей Трушкин. Исследовать данные и конструировать последствия – это компетенция, которой должны обладать управленцы. Должны, но… их этому не учили. Установление корреляции под силу компьютеру, но не человеку. При этом компетенции исследователя и руководителя разделены, поэтому данные, полученные исследователем, часто никак не влияют на решения, принимаемые топ-менеджментом компании.

Микроменеджмент в деле устранения системных ошибок очень важен, он позволяет фиксировать все действия и решения, – говорит Сергей, – и это касается сотрудников всех уровней. Мало кто из менеджеров отмечает свои повседневные решения хотя бы в еженедельнике, а затем точно так же фиксирует последствия этих решений. Не приказов, напечатанных на бумаге, а ежедневных, часто незаметных шагов.

В нашем случае «исследование» робота должно быть принято как руководство к действию. Без аналитики данных тех, кто «в поле» – то есть простых сотрудников, упростить процессы не получится. При недостатке данных снизу начальник может устранить какие-то пустяковые, на его взгляд, процедуры, которые затем могут обрушить всю работу компании. «Локальная оптимизация деятельности – страшная вещь», – предупреждает Сергей Трушкин.

Дальше происходит самое интересное – сгрузив данные роботу, компания получает в ответ массу полезной информации, чаще всего неожиданной. Например, может выясниться, что кто-то из сотрудников не выполняет свои прямые обязанности или выполняет их плохо и медленно, потому что загружен случайной текучкой по вине своего коллеги. Кому-то приходится обрабатывать лишние документы, кого-то вышестоящее начальство постоянно бросает на горящие участки, из-за чего компания получает копеечную и пятиминутную выгоду, но несет серьезные и долгосрочные потери.

3. Составьте шаблоны успешных действий

Записав каждый шаг и разобравшись с ошибками, мы можем пойти дальше – создать шаблоны повторяющихся действий, которые приводят к успеху. Скажем, компания продает продукцию, на которую выписывается несколько типов договоров. Мы можем каждый раз поручать менеджерам сочинять все договора заново, а можем выделить их типы и снабдить сотрудников шаблонами, ускорив процессы в несколько раз. Шаблонов может быть много. Дело инфоробота – выбрать нужный шаблон по запросу.

Примеров создания правильных шаблонов Сергей привел достаточно. Вот один из них. Менеджер открывает филиалы фирмы.

• Если он работает много и тяжело, это, возможно, говорит о его многочисленных повторяющихся ошибках.
• Если он практически ничего не делает, это может свидетельствовать либо о его лени, либо о высокой эффективности.

Много работы при открытии филиала – это работа «на коленке». Значит, правильная схема не была задана заранее, менеджер каждый раз решает множество проблем и, возможно, не фиксирует результаты успешных решений. Менеджер, который при открытии филиала буквально отдыхает, вполне возможно – отличный управленец. Он продумал правильную схему действий, назначил эффективных исполнителей, запустил в срок все процессы и теперь ему остается только наблюдать, как арендуют помещение, расставляют мебель и нанимают сотрудников.

4. Будьте готовы пересмотреть стиль жизни

Начать эффективные преобразования Сергей советует с практики управления собственной жизнью – составить не просто еженедельник, а сетевой график и план жизни да хоть до 2050 года, как у него самого. В качестве примера Сергей продемонстрировал, как выглядит план-график, с помощью которого можно моделировать жизнь буквально за минуты. Каждый день Сергей тратит на план своей жизни около трех минут, вписывая по 20 строк или восемь тегов в день. Конечно, он вполне допускает, что план может быть пересмотрен и изменен в любой его части, в зависимости от обстоятельств. Но все же, план остается планом. Подобное планирование позволяет сделать аналитические выводы о том, как построены все процессы в жизни человека. Например, насколько затратно участие в том или ином проекте – по графику хорошо можно проследить, сколько ресурсов (времени и денег) было затрачено, и какой результат был получен. Эта проблема актуальна и для корпоративной практики – затраты ресурсов не всегда адекватны полученному результату, но не фиксируя исходных данных, мы никогда не сможем этого понять.

Вот пример. Небольшая компания оказывает логистические и таможенные услуги. 40 человек трудятся по 168 часов в месяц, за 10 месяцев или 67 200 часов компания заключает 1100 сделок, вроде бы много. Но получается, что на одну сделку тратится в среднем шесть часов. Двое сотрудников потратили два часа, чтобы составить сетевой график сделки – не средней, а вполне конкретной сделки. Сергей Трушкин подчеркивает, что это важно – анализировать надо не среднюю сделку или средний договор, это нам ничего не даст, а конкретный процесс. После того, как сетевой график сделки был построен, составили список шагов сделки и определились с прогнозными нормативами. Дальше за счет исследования всех операций во время сделки удалось оптимизировать весь процесс так, чтобы производительность труда увеличилась минимум в пять раз. Оказалось, что не все участники сделки внутри компании понимали, что именно от них требуется. Не хватало обратной связи. В процессе каждой сделки внутри компании заключается порядка 200 внутренних контрактов – это мелкие договоренности, которые почти никогда нигде не фиксируются. Но все они необыкновенно важны для успеха.

В качестве примера важности обратной связи Сергей Трушкин вспомнил случай на космодроме «Восточный», когда привезенную ракету не смогли доставить на территорию космодрома из-за того, что она не проходила в ворота. Тех, кто строил ворота, просто забыли предупредить о том, что именно будет проезжать через эти ворота. Так отсутствие обратной связи на уровне рядовых строителей космодрома принесло серьезные убытки.

Если договариваться нужно нескольким компаниям, например, когда часть работ выполняется на аутсорсинге, ситуация усложняется. Препятствием становятся корпоративные правила, которые влияют на все процессы сильнее, чем мы привыкли думать. Иллюстрацией служит пример с проектом «Ё-мобиль» – его разрабатывала одна компания, собирать должна была другая, договориться они не смогли, и автомобиля не получилось. Хотя насчет очередного провала в области отечественного автопрома существуют и другие версии. Впрочем, если бы бизнес-модель предприятия была доверена кибер-мозгу, не исключено, что пол-России ездили бы сегодня на экономичных «Ё-мобилях».