Какие факторы влияют на успешное преодоление кризиса

В новой книге «Переворот: поворотные точки в кризисах наций» американского ученого и философа Джареда Даймонда содержится интересный подход к кризисам и способам их разрешения. Автор не просто выделяет 12 факторов, которые определяют то, насколько индивид сможет выйти из личного кризиса, но и анализирует способы некоторых государств справиться со стоящими перед ними вызовами сквозь призму тех же факторов. Если этот подход справедлив для глубокого понимания кризисов государственных масштабов, то он может оказаться полезным и практичным для анализа кризисных ситуаций в бизнесе.

Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до. Для выхода из кризиса необходимы стратегии, которые помогают человеку благополучно или с наименьшими потерями справиться с этими переменами.

Итак, по версии Джареда Даймонда (в моем вольном переводе) факторами, определяющими исход личного кризиса, являются:

  1. Признание того факта, что человек находится в кризисе.
  2. Принятие личной ответственности за то, чтобы предпринять действия по выходу из сложившейся ситуации.
  3. Создание «забора» – четкое огораживание того, что в порядке, от того, что нуждается в исправлении.
  4. Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов или групп.
  5. Использование ролевых моделей, примеров того, как другие решали подобные проблемы.
  6. Личная сила.
  7. Честная оценка себя.
  8. Опыт преодоления предыдущих личных кризисов.
  9. Терпение.
  10. Проявление гибкости личности.
  11. Обращение к индивидуальным ключевым ценностям.
  12. Освобождение от личных ограничений.

Если задуматься над тем, как эти факторы могут быть соотнесены с кризисами в бизнесе, то список принимает следующий вид:

  1. Признание или отрицание того факта, что компания находится в кризисе.
  2. Принятие ответственности и полномочий тех, кто возьмут на себя координацию действий по выходу из кризиса.
  3. Создание «забора» – четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности.
  4. Обращение за помощью и ресурсами в сторонние организации и получение этой помощи.
  5. Нахождение соответствующих ролевых моделей, примеров того, как другие компании успешно (или неуспешно) выходили из сложившихся ситуаций.
  6. Сила компании.
  7. Честная оценка положения компании.
  8. Опыт преодоления предыдущих кризисов.
  9. Терпение.
  10. Проявление гибкости – развитие каких-то других качеств.
  11. Обращение к ценностям.
  12. Освобождение от ограничений.

Разберем, как эти факторы могут проявляться на практике.

1. Признание того факта, что компания находится в кризисе

В случае индивида, кризис признается или отрицается самими человеком. Если же речь идет о компании, то для исправления ситуации этот факт должен быть признан руководством. При этом важно не путать оценочные мнения с фактическим положением дел. Например, если работники во время перерыва возмущаются качеством кофе и называют это кризисом, совершенно не значит, что это кризис и есть. Кризис – это признание факта: то, что работало раньше, больше не работает и необходимы перемены.

2. Принятие ответственности и полномочий, координация действий

На практике мероприятия по выходу из кризиса часто подменяются «наказанием невиновных и поощрением непричастных», что на самом деле только усугубляет ситуацию. Серьезной ошибкой является назначение ответственных без выдачи им соответствующих полномочий менять ситуацию и принимать решения.

3. Создание «забора»

Четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности. Частая ошибка руководства по этому пункту – отсутствие такого «забора», и наоборот – усиление нагрузки на те отделы, которые работают хорошо и не нуждаются в переменах. Даже в самой критической ситуации в каждой организации найдется ядро, которое при любых обстоятельствах работает как часы. Иногда этим ядром является отдел, иногда – отдельный человек. И серьезным заблуждением будет попытка компенсировать сложности других отделов перевешиванием дополнительной нагрузки на тех, кто справляется. «Создание забора» предполагает оградить то, что работает, от перемен. Иначе говоря, не ремонтировать исправное.

4. Обращение за помощью в сторонние организации

Важным фактором является способность компании обратиться к сторонним организациям и получить дополнительный управленческий или материальный ресурс. Зачастую в виде такого ресурса выступают антикризисные управляющие или консультанты. Однако мне встречались и случаи, когда в кризисных ситуациях компании на помощь приходили не только стратегические партнеры, но и прямые конкуренты. Причем не с целью разорить окончательно, а с целью помочь встать на ноги. Не стала бы всем рекомендовать обращаться к конкурентам за помощью в моменты кризиса, но думаю, что полезно быть открытыми к любым возможностям, даже самым фантастическим. Жизнь очень щедра на сюрпризы.

5. Использование ролевых моделей

Этот фактор нельзя недооценивать, его влияние – многостороннее. Во-первых, он помогает избежать потенциальных ошибок, которые другие компании в подобных условиях уже совершили до вас. Во-вторых, это позволяет перенять и адаптировать успешные решения, которые когда-либо уже были использованы. Этот фактор требует знаний рынка и широкого кругозора управленца, интуиции и способности размышлять. Нужно учитывать, что невозможно целиком и полностью повторить стратегию другой компании, она всегда будет иметь индивидуальный оттенок, но общие направления решения могут оказаться полезными.

6. Сила компании

В компаниях нет того, что можно назвать силой эго или личной силой, способной преодолевать неблагоприятные ситуации. Помимо финансовой прочности, этот фактор может быть связан с наличием сильных партнерских взаимоотношений, которые добавляют сил компании при помощи уступок, на которые в противном случае бы не пошли. Именно здесь возникает роль корпоративной культуры, совокупности взаимоотношений внутри коллектива и отношения к самой компании, которые складываются задолго до возникновения кризисов. Кризис является проверкой этих взаимоотношений, которые в свою очередь могут оказать или положительное или негативное влияние на исход ситуации. Есть множество примеров, когда в экстренных ситуациях работники жертвуют своими законными выходными, чтобы выполнить срочную часть работы. И известны случаи, когда никакие премии и поощрения не могут заставить работников пройти лишнюю милю. Все работы по сплочению коллектива и улучшению корпоративной культуры, возможно, и не дают своих плодов в повседневной жизни, однако в моменты испытаний сплоченность команды может оказаться одним из решающих факторов.

7. Честная оценка положения компании

Подходящим инструментом является описание состояния компании «As is», SWOT-анализ, данные финансовой отчетности, маркетинговые исследования, состояние портфеля проектов. В целом, чем больше используется инструментов, определяющих положение компании, и чем они разностороннее, тем лучше.

8. Опыт преодоления предыдущих кризисов

В данном случае большой ценностью является совокупный опыт антикризисной команды, который дает возможность находить решения, основываясь на различных кейсах. Опять-таки, отсутствие этого опыта может сказаться негативно и привести к еще большим потерям. Много говорится об успешных эффективных менеджерах, которые выводят из кризиса предприятия, однако знающие ситуацию изнутри обладают данными о печальной статистике обанкротившихся предприятий, которые тоже предусматривали антикризисную систему мер, а в результате только продлили неизбежный конец. Поэтому важно понимать, насколько этот кризис отличается от предыдущих, насколько управленческая команда действительно способна с ним справиться, и в случае необходимости – обращаться к профессионалам.

9. Терпение

Каждый раз в период кризиса и испытаний нужно учитывать, что не всегда правильные решения обеспечат мгновенный эффект. И не всегда мгновенный эффект, полученный в краткосрочной перспективе, будет наилучшим для развития компании в долгосрочной перспективе. Зачастую приходится находить какие-то компромиссы. В данном случае терпение относится не к психологической характеристике, а к жизнеспособности компании – насколько она сможет продержаться на плаву и избежать банкротства во время перемен, или изменить стратегию таким образом, чтобы выйти из кризиса.

10. Проявление гибкости

Зачастую в результате кризиса происходят изменения в направлениях деятельности компании. Так меняются логотипы и названия, а на месте магазинов с электроникой появляются сервисные центры. В качестве ответа на изменения эксклюзивные рецептуры становятся доступными для франшизы, у супермаркетов появляются собственные бренды, страховые компании вместо финансовых сделок страхуют здоровье животных. По сути, все в мире является ответом на постоянные перемены. Некоторые ответы удачнее, чем другие, но до тех пор, пока они жизнеспособны, их можно считать удачными стратегиями.

11. Обращение к ценностям

Разговоры о миссии компании вызывают много скептических замечаний в деловой среде. Однако, если говорить о людях в частности, то каждый понимает – насколько система личных ценностей определяет его решения и помогает выстоять в сложных обстоятельствах. Наличие миссии – это выражение системы ценностей компании. Она может стать настоящим ресурсом в кризисные моменты, но только при условии, что является живой, а не просто элементом корпоративной культуры, за которой больше ничего не стоит.

12. Освобождение от ограничений

Компания не может избежать ряда фактических ограничений как, например, государство не может выбирать свое географическое положение и ландшафт. Однако у бизнеса больше возможностей преодоления ограничений, начиная с внесения изменений в устав и заканчивая организацией виртуального производства с представительствами в других странах. При этом важно определить, что именно является ограничением и сколько ресурсов потребуется на его преодоление.

Надеюсь, этот список окажется полезным, чтобы взглянуть на кризисы и перемены еще под одним углом. Перемен не нужно бояться. К ним просто нужно быть готовыми. Ведь как говорил Герберт Уэллс: «Где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».

Расскажите коллегам:
Комментарии
Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск
Борис Кондрабаев пишет:

При этом миссия и ценности являются индикаторами/эталонами, позволяющими в ситуациях определять что "не так", что не нравится, от чего нужно избавляться.

Кризис - это кризис (падение, провал, проблема) чего-то и где-то, ведущий к негативным последствиям

Миссия компании - главная стратегическая цель, выраженная в словах

Как они связаны между собой?

Директор по рекламе, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Согласен, что каждый ландшафт(в моем понимании пространство) влияют на бизнес. Но влияние всегда взаимообразное! Бизнес тоже влияет на ландшафт. На бизнес и ландшафт также влияет финансово-экономическая политика. Не в каждой стране сейчас финансы увязаны с экономическим развитием, что делает непонятным развитие бизнеса и отраслей.

имхо есть два домена единого ландшафта

товаропроводящий торговый - вся инфраструктура товаропроведения, транспорта, кредитной поддержки дистрибуции, диллерство, организация points of sale, рекламы, обслуживания и ремонта, всевозможных услуг вокруг всего этого

и внутреотраслевой - крупносерийка комплектующих для отраслевого товара (включая разработку технологий и производство средств производства) и так далее до самого коробочного товара собирающего ROI для отрасли через первый домен

в первом домене много мобилизации и кризис там вечен (ежегодно новые товары удачные или вот это поворот не удачные, падение спроса через обеднение домохозяйств, которым становится негде получать доход)

в первом домене постоянно кризис и для бизнесов 12 правил работают

во втором домене кризис можно устроить разорвав отраслевые системы, после чего глубоко разделенные по труду спецы остаются без места работы и поколение квалификаций и компетенций испаряется, делая редкий кризис отраслевого домена необратимым - после чего вероятно приходится все большое строить заново (вариант Китая) или пытаться точечно строить промышленность (вариант Индии) которая падает не поднявшись и производительность у ней не дотягивает до победы в мировой гонке производительных экономик

в 12 правилах есть одно условие - высоко мотивированный актор, который применяет к себе 12 правил, а если актор (станкостроительный или подшипниковый завод) остался в далеком прошлом - кому применить к себе мотивацию и где гарантии что это действительно мотивированный отраслевой деятель а не перемаркирующий китайские подшипники или вешающий на китайские станочки свой лейбл игрок из первого домена?

имхо в кризисах второго домена без ГКНТ не разобраться, каким то образом экономические национальные школы если убеждают гос-во пожить без функции ГКНТ только за счет активности в первом домене после полученных на практике результатов должны сильно бояться и аккуратно переползать к созданию полноценного ГКНТ через переходные формы - АСИ, кластеры, проектные формы, имхо проще создать ГКНТ ориентированный по отраслям и не мучаться с кризисом второго домена отрезая по кусочку

Knowledge manager, Пермь
Александр Жириков пишет:
Кризис - это кризис (падение, провал, проблема) чего-то и где-то, ведущий к негативным последствиям Миссия компании - главная стратегическая цель, выраженная в словах Как они связаны между собой?

Миссия помогает определиться в каком направлении двигаться из кризиса.

В случае отсутствия миссии помогает определиться стратегическая цель.

В случае отсутствия стратегической цели помогают определиться стратегические задачи.

В случае отсутствия стратегических задач помогают определиться тактические задачи.

А как у Вас? 

Knowledge manager, Пермь
Дмитрий Федоров пишет:
имхо есть два домена единого ландшафта товаропроводящий торговый - вся инфраструктура товаропроведения, транспорта, кредитной поддержки дистрибуции, диллерство, организация points of sale, рекламы, обслуживания и ремонта, всевозможных услуг вокруг всего этого и внутреотраслевой - крупносерийка комплектующих для отраслевого товара (включая разработку технологий и производство средств производства) и так далее до самого коробочного товара собирающего ROI для отрасли через первый домен

Вероятно к двум доменам можно добавить третий - межотраслевой. ГКНТ как раз могут координировать деятельность отраслей по созданию инновационных продуктов.

Директор по рекламе, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Миссия помогает определиться в каком направлении двигаться из кризиса. В случае отсутствия миссии помогает определиться стратегическая цель.

имхо я бы добавил, что миссия в ситуации кризисов - является мотивацией

чем заниматься - поднимать станкостроение или идти голландскими цветами торговать через контроль подвалов на вокзалах

разные цели - разные пути - разные препятствия на пути - они же кризисы

вроде бы давно победили социализм, разобрались с крупностью отраслевых гигантов а мотивации резко повысить производительную продуктивность индустрий все нет

Генеральный директор, Великобритания
Андрей Роговский пишет:

Чтоб преодолеть кризис - надо взглянуть на него как на новые возможности.

 

Это безусловно. Хотя не так то просто.

Генеральный директор, Великобритания
Валерий Меркулов пишет:
Я не такой большой учёный, как Джаред Даймонд, т.е. совсем не учёный. Но у меня есть преимущество, которого нет ни у одного учёного, я собственник различных бизнесов с 1992, а в коммерческих структурах с 1989 года. И, я думаю так: Компания всегда находится в кризисе. Это надо понять, и принять!

Вообще странная у вас, конечно, манера начать с того, чтобы сравнивать себя с учеными с мировым именем в собственную пользу.

Если бы вы прочли статью, Валерий, то возможно бы уловили, что Джаред Даймонд говорил о факторах влияющих на разрешение личных кризисов и политических, перенос на практику бизнеса - это уже мой личный взгляд.

Генеральный директор, Великобритания
Сергей Алейников пишет:

О статье - статья понравилась, практическое осмысление теоретического материала, на мой взгляд - доходчиов и по делу (комменты несогласных с этим - читал).

По поднятой теме: согласен с тем, что в кризис, если хочешь его успешно преодолеть - нужно больше ДУМАТЬ, чем накачивать и реализовывать адреналиновый выброс, или "махать шашкой" в попытке одним разом отсечь лишнее и одним махом решить проблему...

А вот выходить из собственного (личностного или своего бизнеса) кризиса тяжело ещё и потому, что нужно ПРИЗНАТЬ ошибки, которые к нему привели, НЕ ПОВТОРЯТЬ их и исправить как ошибки, так и вызванные ими последствия...

По поводу призыва "быть готовым к переменам" - как же ЭТО трудно реализовать на практике... Даже если практически всю сознательную жизнь провёл в бурлящем котле... Но как призыв или тост - вполне уместное пожелание!

Вы правы Сергей. Про признание собственных ошибок - 100%. Но на то он и кризис, что когда он происходит и ты оказываешься на передовой линии - то понимаешь, что предельная честность перед собой увеличивает шансы "выжить".

Ну и чего уж там говорить, после смены страны проживания мое отношение к переменам очень здорово поменялось :)

Генеральный директор, Великобритания
Дмитрий Федоров пишет:

объективность это серьезная проблема, упирающаяся в возможности мышления, более того из операционного горизонта увидеть объективную картину часто невозможно без выхода в мышление над ситуацией и получения информации об объективности в которую включен актор в кризисе как часть ситуации

неприятнее всего кризисы в которых актору (личности, бизнесу, отрасли, экономике) "не светит" ничего в будущем из за нацеленности на ситуации, которые не повторятся из за изменения общего ландшафта ....

т.е. нужно прикинуть и бизнесу и человеку - куда он встрял и на каком этапе изменения ландшафта

Дмитрий, благодарю вас за ценное дополнение. С каждым пунктом согласна.

Генеральный директор, Великобритания
Сергей Алейников пишет:

Ирина, а вот тут я с Вами не соглашусь в части российской практики - вспомните, а лучше бегло перечитайте "Горе от ума"... Также есть замечательная фраза в фильме "бриллиантовая рука": "Как говорил один мой знакомый (покойник) - я слишком много знал..."

А если серьёзно - достаточно часто встречается такая практика: высокий руководитель  выслушивает "умных" сотрудников, но вырывает из контекста предложений только то, что ему нравится... Результат очевиден...

В части российской практики я точно не буду спорить, Сергей, потому что нахожусь вне этого контекста и наблюдаю насколько меняется отношение к целому ряду вещей, о которых раньше не задумывалась.

1 4 6 8 11
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Предлагаемые в России зарплаты выросли на 25% за год

Быстрее всего зарплаты в 2024 году росли у водителей, сварщиков и промоутеров — в 1,5–2 раза.

90% работодателей готовы нанимать неопытных специалистов

Представители бизнеса считают, что перспективные кандидаты, готовые к обучению, могут стать настоящим активом для компании.

Половина россиян оказалась в состоянии выгорания к концу 2024 года

Наиболее распространенные симптомы выгорания — постоянное чувство усталости и раздражительность.