Военные перед битвой разрабатывают план сражения, строители начинают с чертежей и смет, а предприниматели, чтобы значительно повысить шансы на успех своего дела, составляют бизнес-план – документ, который обозначает стратегические цели компании, определяет маршрут (или маршруты) из точки А в точку Б, описывает ресурсы, которые понадобятся в пути.
Не все предприниматели считают необходимым тратить время или деньги на создание бизнес-плана. Отчасти такое положение вещей обусловлено низкой финансовой грамотностью, банальной ленью и изменчивостью бизнес-среды. И если последний аргумент целесообразно принять во внимание, то первые два не стоит учитывать вовсе, бизнес-план нужен в любом случае.
Одни разрабатывают его для получения банковских или иных кредитов, другие хотят привлечь инвесторов или партнеров, третьи надеются на правительственные гранты или государственные субсидии. Важно понимать, бизнес-план нужен в первую очередь самому предпринимателю. Это своего рода путеводная звезда, которая поможет не заблудиться начинающему коммерсанту на просторах бизнес-океана и достичь желаемого результата.
Распространенные ошибки при разработке бизнес-плана
Главная оплошность на старте бизнеса – вообще отказаться от написания совокупного плана проведения ключевых коммерческих операций. Если же решение разработать документ принято, важно избежать типичных ошибок. Рассмотрим расхожие.
1. Недостоверные данные
Люди, не обладающие должным опытом, не имеющие соответствующих знаний и навыков, не желающие привлекать профильных специалистов, склонны искажать действительность, глядя на нее сквозь призму своего восприятия. Неточные цифры, взятые из Сети или указанные на глаз, непроверенные факты, полученные от «доброжелателей», чаще вредят, нежели помогают. Это и количество конкурентов в сегменте, и стоимость сырья/расходников/товаров, и средняя планка ЗП в отрасли. Любая ошибка в расчетах на этапе планирования будет дорого стоить в процессе реализации проекта, или даже станет фатальной для всего предприятия.
2. Отсутствие внятных целей
Нельзя поразить мишень, не видя ее перед собой или, по крайней мере, не понимая, как она выглядит и где находится. Заработать много денег – плохая цель, а достичь самоокупаемости через 8 месяцев – хорошая, если расчетные сроки аргументированно обоснованы. Цели должны быть конкретными, с заранее определенным дедлайном, иначе это просто бизнес-фантазии и мечты. Уже на этапе создания проекта бизнесмен должен понимать, где он будет через год, два и пять лет. Чем крупнее предприятие или чем более зрелый предприниматель, тем дальше горизонт планирования.
3. Пренебрежение анализом и маркетингом
Простейшее маркетинговое исследование перед стартом может дать решающее конкурентное преимущество. Анализ ниши, продукта, геолокации, актуальных трендов, сезонности – важные маяки, которые помогут не наломать дров, начать свое дело в правильном месте, в подходящее время и в наиболее благоприятной форме. Реклама – еще один важнейший столп. Будете ли вы использовать модные нейросети или сделаете ставку на проверенный «сарафан», не столь важно. Гораздо важнее понимать, как люди будут узнавать про вас, и сколько это будет стоить.
4. Отсутствие УТП
Планируя открыть 100500-ю фирму по продаже металлопластиковых конструкций или по установке кондиционеров, достаточно сложно создать уникальное торговое предложение. Но можно обозначить свою индивидуальность иначе: сделать ставку на минимальные цены при должном уровне качества (не путать с демпингом) или наоборот сильно завысить прайс, включив в него ряд сопутствующих услуг. Важно понимать, чем вы будете отличаться от конкурентов, почему будущие клиенты должны выбрать именно вас, и прописать это на бумаге.
5. Игнорирование конкурентов
Еще Макиавелли рассуждал о необходимости держать врагов накоротке. Конечно, некорректно сравнивать конкурентов с врагами, но знать их планы, понимать методы работы, возможности и цели – архиважно для любого дальновидного предпринимателя. К тому же, анализ деятельности конкурентов поможет выгодно отстроиться от них и предложить клиентам не сотую услугу в районе или тысячный товар того же производителя, а что-то действительно полезное.
6. Завышенные ожидания
Не стоит думать, что сразу после открытия бизнеса деньги потекут рекой. Разумнее отталкиваться от негативных вариантов развития событий и подготовиться к тому, что будет не так радужно, как это рисует подстегиваемое энтузиазмом воображение. На начальном этапе, скорее всего, клиентов будет меньше, чем хочется, желаемый прайс придется уменьшить, точка безубыточности, вероятно, будет преодолена позднее, чем, рассчитывалось, а найти подходящих сотрудников будет ой как нелегко. При этом никакого пессимизма и упаднических настроений! Как у Линкольна: надейся на лучшее, но будь готов к разному.
7. Несистемный подход
В реальности не всегда будет так гладко, как на бумаге, тем не менее, в плане должна быть прописана четко сформулированная бизнес-модель – это схематическое описание взаимосвязанных коммерческих механик. Нужно понимать, что все структуры внутри компании – части единого целого, от качества взаимодействия которых напрямую зависит конечный результат. Хорошо бы заранее проработать распределение обязанностей и ответственности внутри команды, основы для будущих регламентов и корпоративной этики.
8. Неправильно рассчитанное время
Особенно важно в контексте финансовых расчетов. Если вы ожидали выйти в плюс через полгода, а на деле получилось через год, то при отсутствии возможности привлечь дополнительное финансирование это может привести к бюджетному коллапсу. Если понадеялись собрать и адаптировать штат за месяц, а в результате не нашли и половины нужных специалистов, то можно облажаться уже на старте. В подобных вопросах целесообразно отталкиваться от негативных сценариев и рассчитывать временные рамки с запасом.
9. Отсутствие гибкости
Во времена экономической и политической нестабильности бизнес-реалии стремительно меняются. Цены у поставщиков, на которые вы рассчитывали при составлении бизнес-плана, как и арендная ставка подходящего помещения, к моменту запуска могут вырасти. Рубль по отношению к мировым валютам – внезапно подешеветь, а учетная ставка Центробанка, к которой привязаны кредитные деньги, – наоборот подрасти. Следует понимать, что план – не константа, а скорее ориентир. При его составлении нужно закладывать люфты и допускать возможность оперативных корректировок, тогда он не будет балластом, а станет мощным подспорьем.
10. Недостаточный размер подушки безопасности или ее полное отсутствие
Следует понимать, что бизнес практически никогда не становится рентабельным в одночасье. Это значит, что первые месяцы придется работать с минимальной прибылью или вовсе без таковой. При этом арендные и кредитные платежи, заработная плата сотрудников, платежки поставщикам, коммуналка и другие текущие расходы никуда не денутся. До момента достижения точки безубыточности их придется покрывать из специально созданного для этого фонда. Целесообразно сделать финансовый запас в размере не менее 50% от расчетного объема, лучше больше.
Выводы
Один из корифеев тайм-менеджмента Брайан Трейси убежден, что 20% времени, потраченных на целеполагание, позволят сэкономить до 80% времени, необходимого для достижения поставленных целей. В бизнесе то же самое – благодаря качественному бизнес-плану можно сэкономить годы времени и N-лионы денег. Чем тщательнее и подробнее планирование, тем быстрее и легче достижение целей.
Также читайте:
В последних инкарнациях PMBOK сильно акцентируется на ускорении изменчивости окрущающей среды и на гибких методологиях.
PMI выпустил книги по Agile, где, буквально, на уровне опросников предлагается выбрать способ реализации изменений - по жёсткому плану или используя адаптивные подходы.
Мы все еще говорим о бизнес-планах (см. статью), Agile PM, Change Management - или о чём-то другом?
Поднятые в обсуждаемой статье вопросы развёрнуто освещаются в документах PMI - Стандарт управления проектом 7.0 (Руководство PMBOK) и Agile Практическое руководство.
Предыдущие версии PMBOK представляли набор очень "правильных" и затеоретизированных указаний на то, что и как делать. Практически применить данные знания один в один было трудно.
В последней версии PMBOK 7.0 акцент делается на принципах и подходах. Документ PMI разрабатывался совместно c Agile Aliance. Акцент с предиктивных подходов (waterfall) перешёл на весь спектр способов реализации изменений от waterfall до agile (планирования изменений, в контексте обсуждемоё статьи).
В том числе предлагается анализ того в какой систуации нужны и обязаны быть долгосрочные планы (бизнес-планы), а когда это делать бесполезно и нужно просто пробовать раз за разом, пытаясь приблизиться к желаемой цели.
По сути документ PMBOK уже описывает не управление "проектами", а именно полный спектр подходов в проведении изменений. Используется более точный термин - способ "поставки" ценности.
Дано определение "продукта", создание которого, по-сути, является целью любого бизнеса.
Это не так. Кстати, почему "правильных" в кавычках? И чего там нет и не было, так это теории. Совсем.
PMBoK - не сборник кулинарных рецептов, которые нужно применять с минимальными отклонениями. Скорее, книга в помощь тем, кто хотел бы глубоко погрузиться в профессию менеджера проектов, понимая, как их делают другие. Но не волшебная палочка, которая должна сделать из новичка с первым проектом в стадии реализации ветерана отрасли, руководящего программами межланетных запусков. Чудес не бывает.
Agile PM изначально ничем не лучше Waterfall, когда-то это был жест отчаяния. Всё зависит от деталей проекта и квалификации исполнителей, хотя успех проекта никто и ничто не гарантирует. Применяйте то, что лучше для проекта.
PMI - коммерческая организация с вполне определёнными задачами. Использовать их документы могут все желающие, но они не заменят руководства по корпоративному управлению, финансовому менеджменту, налогам, логистике или маркетингу. Сомневаюсь, что именно на PMBoK нужно ориентироваться при подготовке бизнес-плана, это 100% мультидисциплинарное упражнение по своей природе.
Тем более - не заменят литературу по Change Management. Очень непростая тема.
Да. Согласен.
PMBoK - не панацея.
Согласен, с поправкой на личные ощущения.
Последнее седьмое издание PMBoK, лично по мне, более тяготеет к реальной жизни, к реальным проектам. Присутствуют все те мысли, которые описаны в обсуждаемой статье: имейте подушку безопасности в части финансов, бизнес реалии быстро меняются, рассматривайте зависимости и работайте с заинтерсованными сторонами, учитывайте нечёткости формулировок в описании задачи, учитывайте неясность в способах реализации.
Риторический вопрос: а что такое реальная жизнь (и реальные проекты)? Неопределённость меньше не становится, и с этим живут все менеджеры проетов. Часть их работы.
Реальная жизнь- когда изменчивость среды непрерывно порождает новые риски и условия. Проекты с большим сроком реализации имеют существенные шансы быть невыполненными, не попасть в цели, т.к. и сами цели могут за время реализации проекта обесцениться, могут появиться новые инструменты, может измениться законодательсто и т.д..
Это не исключает и не обесценивает необходимости планирования, но нацеливает на готовность к постоянным изменениям.
Вот здесь, наверное, выжимка, ключевые идеи по подходам - https://trends.rbc.ru/trends/education/62ab010f9a794723cbde4e67
Родились эти подходы в айтишной среде, но, как кажется, заслуженно попали в PMBoK, сборники PMI и могут использоваться в других областях.
Все это десятилетиями отражается в статистике о причинах провалов проектов. Мягко говоря, не новость. Как и тема Project Risk Management. Давно в стандартах и рекомендациях.
Все всегда должны быть готовы к изменениям. А проектов без плана не бывает.
Взял пару маленьких кусочков по ссылке выше. Вы с этим согласны?
детали проекта, требования и реализация фич всех запланированных модулей/подсистем еще не до конца определены на старте.
...
Scrum не предоставляет возможности на старте проекта определить стоимость, сроки и содержание. На старте можно сказать, сколько будет стоить первый спринт и что в рамках него будет сделано.
На мой взгляд, это не проект. Просто упражнение по проверке каких-то собственных предположений о неком продукте с неизвестной на этот момент судьбой.
Текст, мягко говоря, написан предельно упрощенно. Но можно сказать и жестче.
Родились эти подходы в айтишной среде, но, как кажется, заслуженно попали в PMBoK, сборники PMI и могут использоваться в других областях.
Важен только результат. Мало ли в каждой отрасли подходов с какими угодно названиями. Выбор за менеджером проекта, он отвечает за успех проекта.