10 роковых ошибок, или Как правильно составить бизнес-план?

В бизнес-планировании как в капле воды отразились все особенности современного бизнеса. За стремление занизить риски и приукрасить реальность собственник может заплатить очень дорого: эта практика может привести к потере компании. О типичных ошибках при составлении бизнес-плана Executive.ru беседует с доцентом Высшей школы корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Виктором Солнцевым.

Executive.ru: Сколько бизнес-планов прошло через ваши руки?

Виктор Солнцев: До кризиса 2008 года проходило 10-12 бизнес-планов в год. Сегодня – заметно меньше, но они становятся интереснее, оригинальнее: меня не привлекают типовые бизнес-планы, я в большей степени занимаюсь исследовательской деятельностью: каждый новый бизнес-план – это исследование. Вообще за свою карьеру я рассчитал сотни бизнес-планов общим объемом инвестиций больше $10 млрд – попадались и крупные проекты из разных серьезных отраслей – энергетика, нефтянка, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство...

Executive.ru: От чего зависит качество бизнес-плана?

В.С.: Прежде всего, оно зависит от задачи бизнес-плана. Если нужно просто получить деньги и обосновать необоснованное, то риски, как правило, не учитываются. Такой «бизнес-план» никогда не становится «бизнес-фактом» даже при самом отличном качестве оформления документа и громком имени компании-разработчика.

Executive.ru: Как в таком случае собственник может исправить ситуацию?

В.С.: В этом случае ничего нельзя сделать, кроме как «повысить качество» управленцев путем увольнения и «наказать» собственника, передав проект в другие руки. На самом деле все риски все равно не учтешь, надо стремиться учесть основные, критические риски, проанализировать влияние этих рисков на ключевые параметры проекта, которые, собственно, и влияют на принятие инвестиционного решения. Полное исследование рисков проекта в «проходных» бизнес-планах не проводится, максимум из того, что делается обычно, – проводится сценарный анализ – строятся пессимистический и оптимистический варианты. Такой упрощенный подход, конечно, не позволяет говорить о том, что мы управляем проектными рисками.

Executive.ru: Какие риски обязательно нужно учесть тому, кто хочет составить качественный бизнес-план?

В.С.: Прежде всего, страновые риски – они вносят наиболее существенный вклад во все отраслевые и региональные риски. Дальше спускаемся на один этаж в системе, учитываем особенности региона и отрасли: необходимо определить чувствительность проекта к разным рискам, чтобы избежать ситуации, когда вся система, которая аккумулирует риски страны, региона, отрасли, «соберет» их в вашем проекте в самый неподходящий момент.

Executive.ru: Насколько значимы страновые риски сегодня, в июне 2014 года?

В.С.: Если учитывать все риски, то российский бизнес сейчас, мягко говоря, находится не в самом выигрышном положении, даже по сравнению с той неблагоприятной ситуацией, где он был совсем недавно – полгода или год назад.

Executive.ru: Вы сказали, что качество бизнес-плана зависит от цели: составляется ли план для реального развития бизнеса или для того, чтобы получить деньги. Каково численное соотношение этих двух типов в российской практике?

В.С.: Мне сложно сказать за весь рынок инвестиционных проектов в реальном секторе экономики России, могу только предположить, что основные по объему суммы направляются в проекты, не обоснованные с точки зрения экономической целесообразности.

Executive.ru: Не обоснованные с точки зрения экономической целесообразности, нообоснованные – с какой точки зрения?

В.С.: В таких случаях говорят о международном статусе, социальной значимости проекта, инфраструктурной необходимости, обо всем, чем угодно, кроме экономической целесообразности. Это означает, что проект будет реализован, что он, видимо, внесет вклад в улучшение инфраструктуры региона, но с точки зрения окупаемости ждать от него что-то в ближайшей перспективе 10-15 лет, наверное, не придется.

Executive.ru: И, если в проекте участвуют кредитные деньги, то…?

В.С.: Это означает, что деньги не будут возвращены в банк, и банк будет докапитализироваться из каких-то фондов, которые связаны с долгосрочным развитием страны. А компании-участники, как правило, банкротятся. Новые участники получат кредиты по большим ставкам.

Executive.ru: Как эти риски отражаются в ставке дисконтирования, используемой в российской практике?

В.С.: В российских проектах она сейчас в среднем явно ниже той, по которой нас оценивают западные консультанты: российские разработчики ставят 12-15% тогда как западные – 20-23%, потому что если мы поставим 20-23%, наши компании увидят экономическую неэффективность своего инвестиционного проекта в горизонте, на который составляется бизнес-план – обычно это 5-10 лет.

Executive.ru: Кому нужен бизнес-план с заниженным дисконтом? Кто, кого и в чем хочет убедить в подобном случае?

В.С.: Такая ситуация говорит, скорее всего, о том, что собственник проекта старается в расчетах занизить риски, учитывая, вероятно, какие-то скрытые резервы, которых я, как эксперт в целом ряде проектов найти не могу.

Еxecutive.ru: Эта позиция собственника может иметь основание, или это – создание симулякра?

В.С.: Речь может идти либо о создании иллюзии могущества, либо об использовании каких-то ресурсов – административных или политических, монополистических или географических, которые действительно дают собственникам возможность занижать риски в своих планах, например при выводе активов проекта в оффшоры. Это распространенная корпоративная практика: «Мы считаем под 6%, потому что мы – государство в государстве, и мы всегда считаем под 6%». Когда им пытаешься объяснить, что страна за последние месяцы снизила инвестиционный рейтинг до BBB, и что прогноз негативный, они говорят: «А нам все равно».

Executive.ru: Действия консультанта в этом случае?

В.С.: Здесь уже ничего нельзя поделать, остается только принять волю заказчика и закрепить ее в техническом задании. Если врач диагностирует болезнь, а пациент не готов лечиться, то придется подделать все анализы.

Executive.ru: Таким образом, мы хеджируем риски разработчика бизнес-плана, но не хеджируем риски компании: она остается один на один со своими убеждениями и с жизнью?

В.С.: Абсолютно с вами согласен. Но мы сейчас разговариваем в основном об ошибках при составлении бизнес-планов, тогда как есть успешные бизнес-планы, авторы которых, недооценив риски, выиграли из-за того, что начали свою работу первыми. Они первыми вышли на рынок, несмотря на колоссальные риски и убытки, которые не были учтены из-за неправильно составленного бизнес-плана, «сунулись» туда, где высокий риск и … победили. Такие случаи тоже есть, но они не являются системными, это частный и честный успех отдельных инициаторов.

Executive.ru: Вернемся к банку, который финансирует проект, не обоснованный с точки зрения экономической целесообразности. Зачем банку финансировать такие проекты?

В.С.: В таких случаях банки говорят о приоритетах развития, социальной значимости, геополитической, стратегической необходимости, перспективах развития отрасли, необходимости создать драйвер роста, возможно, в убыток государству, о возможности создания условий для развития каких-то бизнесов в регионе. Но по существу такое финансирование – это спонсирование, а не инвестиционная процедура.

Executive.ru: Вы сказали, что зачастую собственник бизнеса не утруждает себя рассмотрением множества сценариев, но учитывает только оптимистичный или пессимистичный варианты. Что мешает ему сказать разработчику: «Проработайте мне все «дерево решений»?

В.С.: Бывает, что прорабатывается множество вариантов. В свое время я участвовал в работе экспериментальной группы RAA-Postgraduate, которая разрабатывала концепцию застройки московского района Куркино (на снимке). В этом проекте было много факторов, влияющих на среднюю стоимость квадратного метра – этот показатель был важен в том числе и потому, что это был проект федеральной программы финансирования строительства жилья военнослужащим за счет государственных жилищных сертификатов. Необходимо было рассчитать среднюю себестоимость квадратного метра при строительстве разноэтажных домов, разными технологиям, при льготном и нельготном финансировании и т.д. Мы сделали сотни расчетов, 32 из которых заказчик – Администрация Президента РФ - попросили задокументировать. Это был один из лучших и требовательных заказчиков в моей практике.

Executive.ru: Заказчик использовал в итоге все 32 варианта?

В.С.: Нет, он ограничился тремя – четырьмя контрастными вариантами, но предварительно рабочая группа на мозговых штурмах изучала разные сценарии, оценивала их вероятность. Такие случаи редки. В основном собственник рассматривает гипотетическую консервативную пессимистическую и оптимистическую траекторию модели развития бизнеса, и это считается сегодня высоким уровнем бизнес-планирования. Жалко, что отличная программа так и не была реализовала, но уже по политическим причинам. Видимо, компактное проживание четко организованных отставных военных рядом с хаосом тогдашней системы ЖКХ в Москве было нежелательно.

Executive.ru: С чем связан такой «аскетизм» расчета: пессимистическая и оптимистическая траектория и ничего более?

В.С.: Пессимистический вариант в ряде случаев отражает минимальную нормативную доходность, он находится практически на грани кредитных возможностей банка. Банк не выдаст долгосрочный кредит, если в бизнес-плане не будет показана окупаемость. Инвестор не захочет идти в проект с долгим сроком окупаемости. Крупные корпорации имеют ограничения по приему проектов в портфель – например, шесть лет и не более. В этих условиях вся методика «подгоняется» под требования инвестора или кредитора, все расчеты «подкручиваются» под нужные значения.

Executive.ru: Что же происходит, когда проект, благодаря этим манипуляциям, получает финансирование?

В.С.: Он «вдруг» начинает показывать заметно меньшую эффективность, чем это было запланировано, ухудшая капитализацию компании. Оценка этой стороны вопроса – негативного эффекта от использования подобных методик и стандартов организации – нетривиальная научная задача либо задача для исследований в сфере мошенничества.

Executive.ru: А банки понимают, что так они создают себе «токсичный портфель»?

В.С.: Безусловно. С открытыми глазами. Ведь это лучшие клиенты банка.

Executive.ru: Что будут делать банки с их подобными портфелями, если экономику страны в какой-то перспективе «тряхнет»?

В.С.: Государственные банки объявят о необходимости докапитализации. Эту докапитализацию обеспечат из фондов развития национального благосостояния и других фондов. Банки будут докапитализированы, если они – государственные. Государство спасет государственные банки. Частные банки пройдут процедуру санации ЦБ «Один день – один банк». Они, конечно, будут просить дополнительные деньги для докапитализации у своих владельцев, но не факт, что владельцам будет выгодно спасать свои частные банки. Но, слава Богу, у многих банков, все же, «взвешенный» портфель кредитов. Вероятно, что убытки от невозврата «плохих» кредитов (несмотря на то, что среди них есть крупные и льготные) будут погашены доходами от более лояльных заемщиков, например, большего количества мелких и дорогих кредитов с полными залоговыми массами. Как говорится, мелкие, частные, средние предприятия чаще платят по кредитам, чем крупные.

Executive.ru: А прокредитованный банками бизнес продолжит свое развитие?

В.С.: Продолжит, возможно, при другом собственнике, через залоговые аукционы. Ничто сделанное не пропадает, главное – чтобы был спрос на продукцию, которая заложена в бизнес-плане, чтобы производственные мощности были загружены, чтобы сырье поступало. С этим, правда, проблемы – у российских компаний комплектующие зачастую импортные, в случае появления жестких санкций может произойти удорожание сырья, если не полная потеря его источника. Возможно, мы будем получать сырье через третьи страны, в результате чего оно подорожает в разы. Российский платежеспособный спрос, скорее всего, не потянет эту завышенную цену, куда будут включены дополнительные издержки. Но эти риски мало кто учитывал в своих бизнес-планах. Между тем, такая ситуация вполне возможна в нынешних турбулентных условиях.

Executive.ru: К вопросу о загрузке производственных мощностей. Как этот параметр обычно отражается в российских бизнес-планах?

В.С.: В большинстве крупных проектов в расчетах учтена стопроцентная загрузка производственных мощностей и стопроцентная продажа продукции.

Executive.ru: 100%?

В.С.: Да. Это означает, что собственник считает: продадим все, что произведем. В реальности это допущение очень зыбкое, в качестве основ для расчета нужно брать очень консервативную загрузку мощностей – около 50-60%. Полную загрузку производственных мощностей даже при самом современном менеджменте с автоматизацией мы достигаем крайне редко. В наших «консервативных» бизнес-планах обычно рассчитывается ступенчатый выход: 30-60-90% загрузки, что дополнительно увеличивает оборотный капитал примерно на треть.

Executive.ru: Как планы загрузить мощности на 100% соотносятся с результатами маркетингового исследования?

В.С.: Маркетинговые исследования как составная часть бизнес-плана делаются довольно часто формально. Впрочем, за два месяца – это обычный срок для подготовки бизнес-плана – серьезное исследование провести физически невозможно. Обычно пользуются готовыми решениями, которые либо по времени, либо по ситуации не соответствуют действительности. Такая практика приводит к тому, что нет оценки реальных затрат на продвижение продукта. В лучшем случае продвижение планируется по аналогам предыдущего опыта разработчика, детализированные оценки отсутствуют, а про сезонность многие вообще забывают.

Executive.ru: И тогда наступает «час истины» – продукт есть, продаж нет?

В.С.: Да. Если расходы на продвижение и рекламу не учтены, но фактически они требуются, значит, компании придется искать дополнительное финансирование, возможно с реструктуризацией задолженности.

Executive.ru: Какие нормы доходности закладываются в бизнес-планах в российской практике?

В.С.: Часто у нас указаны такие высокие показатели по доходности проекта, по внутренним уровням доходности капитала, что западные инвесторы хватаются за голову. Таких показателей в мировой практике нет. Там считается нормальным внутренняя норма доходности инвестиций IRR даже 3-7-9 % годовых. А у нас минимальная IRR, в среднем, более 30%. Понятно, что такие планы редко реализуются на практике. Искажения в бизнес-планировании могут привести к смене собственника проекта: например, при неправильном расчете риска банк из кредиторов может перейти в соинвесторы через дочернюю инвесткомпанию. Таким образом, первоначальные собственники за свои ошибки расплатятся долей в бизнесе или всем бизнесом, хотели они того, или нет.

Executive.ru: Возможны ли просчеты в бизнес-планировании по причине того, что собственники по-разному интерпретируют цели?

В.С.: Это возможно, например, если у компании хаотическая, несистемная работа с приоритетными проектами. В результате могут появиться непрофильные проекты, которые мешают основному бизнесу, и это плохо сказывается на капитализации компании. Несоответствие инвестиционных проектов общей стратегии развития компании в угоду сиюминутной выгоды делает компанию неустойчивой в рационально-управленческом и морально-философском смысле.

Тем не менее, несмотры на все ошибки в бизнес-планировании, о которых мы говорили, я считаю, что если ничего не планировать, то вообще ничего не изменится. Поэтому я, как преподаватель, советую слушателям сначала активно действовать, а не просто «сидеть и ждать у моря погоды», опасаясь сделать ошибку в планировании.

Типичные ошибки при составлении бизнес-плана

Фото: www.mosproekt3.ru