В новой книге «Переворот: поворотные точки в кризисах наций» американского ученого и философа Джареда Даймонда содержится интересный подход к кризисам и способам их разрешения. Автор не просто выделяет 12 факторов, которые определяют то, насколько индивид сможет выйти из личного кризиса, но и анализирует способы некоторых государств справиться со стоящими перед ними вызовами сквозь призму тех же факторов. Если этот подход справедлив для глубокого понимания кризисов государственных масштабов, то он может оказаться полезным и практичным для анализа кризисных ситуаций в бизнесе.
Профессор Даймонд определяет кризис как момент истины, поворотный пункт, после которого обстоятельства становятся не такими, какими они были до. Для выхода из кризиса необходимы стратегии, которые помогают человеку благополучно или с наименьшими потерями справиться с этими переменами.
Итак, по версии Джареда Даймонда (в моем вольном переводе) факторами, определяющими исход личного кризиса, являются:
- Признание того факта, что человек находится в кризисе.
- Принятие личной ответственности за то, чтобы предпринять действия по выходу из сложившейся ситуации.
- Создание «забора» – четкое огораживание того, что в порядке, от того, что нуждается в исправлении.
- Получение материальной и эмоциональной помощи от других индивидов или групп.
- Использование ролевых моделей, примеров того, как другие решали подобные проблемы.
- Личная сила.
- Честная оценка себя.
- Опыт преодоления предыдущих личных кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости личности.
- Обращение к индивидуальным ключевым ценностям.
- Освобождение от личных ограничений.
Если задуматься над тем, как эти факторы могут быть соотнесены с кризисами в бизнесе, то список принимает следующий вид:
- Признание или отрицание того факта, что компания находится в кризисе.
- Принятие ответственности и полномочий тех, кто возьмут на себя координацию действий по выходу из кризиса.
- Создание «забора» – четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности.
- Обращение за помощью и ресурсами в сторонние организации и получение этой помощи.
- Нахождение соответствующих ролевых моделей, примеров того, как другие компании успешно (или неуспешно) выходили из сложившихся ситуаций.
- Сила компании.
- Честная оценка положения компании.
- Опыт преодоления предыдущих кризисов.
- Терпение.
- Проявление гибкости – развитие каких-то других качеств.
- Обращение к ценностям.
- Освобождение от ограничений.
Разберем, как эти факторы могут проявляться на практике.
1. Признание того факта, что компания находится в кризисе
В случае индивида, кризис признается или отрицается самими человеком. Если же речь идет о компании, то для исправления ситуации этот факт должен быть признан руководством. При этом важно не путать оценочные мнения с фактическим положением дел. Например, если работники во время перерыва возмущаются качеством кофе и называют это кризисом, совершенно не значит, что это кризис и есть. Кризис – это признание факта: то, что работало раньше, больше не работает и необходимы перемены.
2. Принятие ответственности и полномочий, координация действий
На практике мероприятия по выходу из кризиса часто подменяются «наказанием невиновных и поощрением непричастных», что на самом деле только усугубляет ситуацию. Серьезной ошибкой является назначение ответственных без выдачи им соответствующих полномочий менять ситуацию и принимать решения.
3. Создание «забора»
Четкое разделение того, что в данный момент в компании хорошо работает, от того, что вызывает проблемы и сложности. Частая ошибка руководства по этому пункту – отсутствие такого «забора», и наоборот – усиление нагрузки на те отделы, которые работают хорошо и не нуждаются в переменах. Даже в самой критической ситуации в каждой организации найдется ядро, которое при любых обстоятельствах работает как часы. Иногда этим ядром является отдел, иногда – отдельный человек. И серьезным заблуждением будет попытка компенсировать сложности других отделов перевешиванием дополнительной нагрузки на тех, кто справляется. «Создание забора» предполагает оградить то, что работает, от перемен. Иначе говоря, не ремонтировать исправное.
4. Обращение за помощью в сторонние организации
Важным фактором является способность компании обратиться к сторонним организациям и получить дополнительный управленческий или материальный ресурс. Зачастую в виде такого ресурса выступают антикризисные управляющие или консультанты. Однако мне встречались и случаи, когда в кризисных ситуациях компании на помощь приходили не только стратегические партнеры, но и прямые конкуренты. Причем не с целью разорить окончательно, а с целью помочь встать на ноги. Не стала бы всем рекомендовать обращаться к конкурентам за помощью в моменты кризиса, но думаю, что полезно быть открытыми к любым возможностям, даже самым фантастическим. Жизнь очень щедра на сюрпризы.
5. Использование ролевых моделей
Этот фактор нельзя недооценивать, его влияние – многостороннее. Во-первых, он помогает избежать потенциальных ошибок, которые другие компании в подобных условиях уже совершили до вас. Во-вторых, это позволяет перенять и адаптировать успешные решения, которые когда-либо уже были использованы. Этот фактор требует знаний рынка и широкого кругозора управленца, интуиции и способности размышлять. Нужно учитывать, что невозможно целиком и полностью повторить стратегию другой компании, она всегда будет иметь индивидуальный оттенок, но общие направления решения могут оказаться полезными.
6. Сила компании
В компаниях нет того, что можно назвать силой эго или личной силой, способной преодолевать неблагоприятные ситуации. Помимо финансовой прочности, этот фактор может быть связан с наличием сильных партнерских взаимоотношений, которые добавляют сил компании при помощи уступок, на которые в противном случае бы не пошли. Именно здесь возникает роль корпоративной культуры, совокупности взаимоотношений внутри коллектива и отношения к самой компании, которые складываются задолго до возникновения кризисов. Кризис является проверкой этих взаимоотношений, которые в свою очередь могут оказать или положительное или негативное влияние на исход ситуации. Есть множество примеров, когда в экстренных ситуациях работники жертвуют своими законными выходными, чтобы выполнить срочную часть работы. И известны случаи, когда никакие премии и поощрения не могут заставить работников пройти лишнюю милю. Все работы по сплочению коллектива и улучшению корпоративной культуры, возможно, и не дают своих плодов в повседневной жизни, однако в моменты испытаний сплоченность команды может оказаться одним из решающих факторов.
7. Честная оценка положения компании
Подходящим инструментом является описание состояния компании «As is», SWOT-анализ, данные финансовой отчетности, маркетинговые исследования, состояние портфеля проектов. В целом, чем больше используется инструментов, определяющих положение компании, и чем они разностороннее, тем лучше.
8. Опыт преодоления предыдущих кризисов
В данном случае большой ценностью является совокупный опыт антикризисной команды, который дает возможность находить решения, основываясь на различных кейсах. Опять-таки, отсутствие этого опыта может сказаться негативно и привести к еще большим потерям. Много говорится об успешных эффективных менеджерах, которые выводят из кризиса предприятия, однако знающие ситуацию изнутри обладают данными о печальной статистике обанкротившихся предприятий, которые тоже предусматривали антикризисную систему мер, а в результате только продлили неизбежный конец. Поэтому важно понимать, насколько этот кризис отличается от предыдущих, насколько управленческая команда действительно способна с ним справиться, и в случае необходимости – обращаться к профессионалам.
9. Терпение
Каждый раз в период кризиса и испытаний нужно учитывать, что не всегда правильные решения обеспечат мгновенный эффект. И не всегда мгновенный эффект, полученный в краткосрочной перспективе, будет наилучшим для развития компании в долгосрочной перспективе. Зачастую приходится находить какие-то компромиссы. В данном случае терпение относится не к психологической характеристике, а к жизнеспособности компании – насколько она сможет продержаться на плаву и избежать банкротства во время перемен, или изменить стратегию таким образом, чтобы выйти из кризиса.
10. Проявление гибкости
Зачастую в результате кризиса происходят изменения в направлениях деятельности компании. Так меняются логотипы и названия, а на месте магазинов с электроникой появляются сервисные центры. В качестве ответа на изменения эксклюзивные рецептуры становятся доступными для франшизы, у супермаркетов появляются собственные бренды, страховые компании вместо финансовых сделок страхуют здоровье животных. По сути, все в мире является ответом на постоянные перемены. Некоторые ответы удачнее, чем другие, но до тех пор, пока они жизнеспособны, их можно считать удачными стратегиями.
11. Обращение к ценностям
Разговоры о миссии компании вызывают много скептических замечаний в деловой среде. Однако, если говорить о людях в частности, то каждый понимает – насколько система личных ценностей определяет его решения и помогает выстоять в сложных обстоятельствах. Наличие миссии – это выражение системы ценностей компании. Она может стать настоящим ресурсом в кризисные моменты, но только при условии, что является живой, а не просто элементом корпоративной культуры, за которой больше ничего не стоит.
12. Освобождение от ограничений
Компания не может избежать ряда фактических ограничений как, например, государство не может выбирать свое географическое положение и ландшафт. Однако у бизнеса больше возможностей преодоления ограничений, начиная с внесения изменений в устав и заканчивая организацией виртуального производства с представительствами в других странах. При этом важно определить, что именно является ограничением и сколько ресурсов потребуется на его преодоление.
Надеюсь, этот список окажется полезным, чтобы взглянуть на кризисы и перемены еще под одним углом. Перемен не нужно бояться. К ним просто нужно быть готовыми. Ведь как говорил Герберт Уэллс: «Где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает».
Данная проблема решается достаточно просто - путем общения и обсуждения текущей ситуации.
При этом можно давать себе отчет в том, что будущее, при всей инерционности трендов достаточно непредсказуемо.
Эту непредсказуемость можно преодолевать гибкостью командных взаимодействий(реактивность).
Плюс можно включить собственную активность команды, как по созданию клиенто-ориентированных продуктов услуг на которые уже выявлен спрос в "здесь и сейчас". Так и на продвижение по правилу о том, что много раз повторенная информация/реклама становится ориентиром/правдой для потребителей. Здесь тоже можно учитывать, чтобы не было "стрельбы по площадям". Сейчас многие продукты услуги конкурируют друг с другом, поэтому желательно продвигать не их, а конкретные выгоды которые могут получать конкретные клиенты в конкретных ситуациях от конкретных продуктов и услуг.
Многозадачность - это "дымовая завеса" - а в принципе все так же, как и всегда. Только с учетом открытости информации через интернет все происходит намного быстрее.
Ирина, а вот тут я с Вами не соглашусь в части российской практики - вспомните, а лучше бегло перечитайте "Горе от ума"... Также есть замечательная фраза в фильме "бриллиантовая рука": "Как говорил один мой знакомый (покойник) - я слишком много знал..."
А если серьёзно - достаточно часто встречается такая практика: высокий руководитель выслушивает "умных" сотрудников, но вырывает из контекста предложений только то, что ему нравится... Результат очевиден...
в том то и дело что сегодня все ок а изменения ландшафта ясно говорят что завтра потребление может быть не ок (точно будет не ок) и все бизнесы по дистрибуции начнут втыкаться в сужающуюся из за ландшафта нишу а вместе с ними все кто работал на эту часть рынка (включая капитальные затраты на инфраструктуру дистрибуции)
пример из стран БРИКС индийский авторынок - сокращается доход домохозяйств далее сокращается авторынок - угорают сначала автовыставки (бренды выявляют рост спроса как отрицательный), потом дистрибьюторские салоны красиво построенные когда то пафосные, потом издания по теме авто и журналисты и реклама теряют объемы ок возможен переход инфраструктуры на вторичку, временные попытки пристроить потоки товара в проекты типа такси и каршеринг, но изменения сильнее бизнесов, далее закрываются автозаводы и несколько десятков тысяч бывших работников (что то около неточно 150 000) домохозяйств теряют доход от работы и они в свою очередь не покупают автомобили, бытовую технику и так далее (если они наберут микрокредиты то еще долго не станут потребителями новых товаров) ландшафт меняется быстрее, чем бизнесы формируют инфраструктуру ( в нормали автобренд выходит на рынок, учит продавцов, формирует через дилеров инфраструктуру мест продаж и сервисных центров, выставляет новинки, формирует программы лояльности и так далее - это годы и годы)
ресурсы разворотливости и изворотливости при нормальной инерции формирования инфраструктуры дистрибуции ниоткуда не возьмутся
напротив Индии - Китай в том же БРИКС - уровень доходов населения не высокий но часть компактно работает в продуктивных индустриях, где доходы растут (ландшафт высокой производительности) и внутренний спрос помогает бизнесу растить дистрибуционную инфраструктуры не закрывать заводы а строить новые и выпускать модели авто такие "как любят китайцы" - специально удлиненные, почему то им так нравится
кризис одинаковых бизнесов в индийском ландшафте и в китайском - это разные кризисы. в индийском - новые авто не покупают, в китайском удлиненные варианты моделей вовремя не заказали
во втором варианте наборы правил работают, в первом все же как то нет
Наверное, я не точно сформулировал свой запрос, Валерий :) Я не прошу помощи в формировании наших миссии и ценностей. Я хотел бы услышать реальные кейсы по этой теме а-ля: "у нас в компании миссия и ценности есть, и работают они вот так-то и так-то, и 80% сотрудников их разделяют, а половина - дополнительно мотивируются от них".
По поводу Ваших предложений - покрутим, конечно, но... я циничный и опытный управленец, и знаю, что большинство сотрудников хотят "кружевные трусики, и в ЕС". И это нормально. Но тогда служение, справедливость и честность, качество работы, etc. будут восприниматься ими, как нечто хрестоматийное, а значит, не имеющее особой, уникальной ценности. А следовательно - не будет работать на доп.мотивацию (а для другого это не нужно, мы в бизнесе, а не в собесе).
Исторически продуктовое развитие идет по пути развития более люксовых вариантов по более низкой цене. Здесь как раз может сказать свое "веское слово" отраслевое развитие, позволяющее как например это сделали с Ниссан-Премьера произвести автомобиль бизнес-класса по цене для среднего класса. При этом произведя и множество других инноваций, впоследствии примененных в других марках и другими производителями.
Также есть новый тренд - постоянное подоражание топлива, тормозящее приобретение и использование автомобилей. Но так как люди любят ездить по делам, по магазинам, в гости и путешествовать на автомобилях, то вероятнее всего будут изобретены новые автомобили. Так как мы отстаем в классике, то имеем все возможности стать мировыми лидерами по производству именно таких автомобилей. Особенно с учетом наработок авиации и космоса.
я немного про другое - про принципы изменения ландшафта, изменения которого влияют на бизнес и возможности бизнеса выходить из кризиса (применимости правил в этом случае)
если ландшафт меняется то видеть эти процессы и есть
объективность это реальность изменений ландшафта и факторов влияющих на его изменение - почему в Индии пригорел авто рынок и построенный авто завод - потому, что спрос падает, а падение спроса на авто причина которого рост доходов домохозяйств известный как "отрицательный рост" - следствие снижения производительности (а следовательно распределения отрицательного роста экономики)
если сравнить причины изменения ландшафта производительности в Индии и в Китае, то очевидно источником повышения производительности является масштаб индустриального развития (Китайские большие программы), а масштаб развития частными (постмодернистскими) инициативами в Индии на основе родственной индийской системе координат - Британской школы экономического прогнозирования не ведет к успеху новых индустриальных программ, роста продуктивности и положительного роста доходов домохозяйств
все кто был втянут в программу авто рынка в Индии и потом попали в кризис - им применять правила выхода из кризиса не с руки
может в будущем они вместе с нами и произведут мировые лидирующие автомобили и снимут про их приключения красивые индийские фильмы
но только при большом индустриальном ландшафте - мы с ним знакомы по временам ГКНТ
Нууу, тады ойц!
Да, не в тему, совсем не в тему.))
Дайте мне день, и я статью напишу по этой теме. И еще какое-то время ее будут проверять и выпускать.
А пока ценность в формате Принципа: Ответственность.
Два реальных определения из жизни:
1) вы (речь о сотруднике) отвечаете не только и не столько за выполнение своей работы, сколько за результат СОВМЕСТНОЙ работы;
2) как личности, каждый из нас отвечает за свой вклад в дело, как сотрудники, мы помогаем друг другу отвечать за свой вклад в дело
Итого, этот принцип направлен на повышение эффективности горизонтальных взаимодействий внутри компании. Я бы сказал, он универсальный и подойдет для любой компании, где есть несколько отделов.
Что примечательно, одно определение взято из одной весьма крупной иностранной компании с высоко развитой системой ценностей и прозрачностью целей первого порядка, а другое из российской госкорпорации.
Мне кажется миссия - это изменение мира в позитивном направлении с одной стороны и занятие своего привилегированного места в этом измененном мире с другой стороны.
Мое понимание миссии - 1) Что делаем? Для кого делаем? Как делаем? 2) Чем мы отличаемся от всех других на рынке? В чем наше отличие, как обоснование существования бизнеса? Как я Вас понял - на первый вопрос Вы ответили, а на второй у Вас ответа нет. Не понимание сути бизнеса приводит к не возможности ответить на второй вопрос - это у большинства компаний в мире. Поэтому написание миссии и придумывают, а потом удивляются,что это не работает. И бизнес (стратегия) начинается не с видения и хотелок собственника, а начинается с возможности который предоставляет рынок сейчас и будет предоставлять через 5-10 и т.д. лет.
Далеко не все в мире могут ответить на второй вопрос, но тем не менее у них положительный денежный поток, т.е. живут без миссии и счатливы...
Пример миссии компании из моей практики:
«Мы заботимся о здоровье потребителей наших продуктов, поэтому делаем их из контролируемого по происхождению сырья в Заповедном крае «Белогорье». Мы производим сырье и сами продукты вдали от промышленных зон и мегаполисов для того, чтобы покупатель, получая удовольствие от потребления, был уверен в экологичности нашего продукта, являющегося частью уникальной природы».
Кратко как дивиз: Продукты из заповедного края "Белогорье" - в гармонии с Природой.