911: Как составить команду спасателей в бизнесе

Все стейкхолдеры (владельцы, менеджеры, сотрудники, контрагенты) хотели бы, чтобы в условиях кризиса управленческая команда работала как бригада хирургов в операционной – слаженно, быстро, точно, результативно. Кто так сможет? Есть два варианта ответа: прежняя команда управленцев, ранее подтвердившая свою компетентность, или новая антикризисная команда, сформированная отдельно, независимо от прежних достижений. Рассмотрим, кому что подходит, и при каких условиях.

Принципы формирования команды

Можно выделить три подхода к формированию антикризисной управляющей команды:

1) Функциональная – подбирается по бизнес-функциям и потому состав приближен к прежней схеме оргструктуры.

2) Разнопрофильная – подбирается по профилю мышления и компетенций.

3) Интерим – подбирается кризис-менеджером, который является внешним ресурсом, работающим по целевому – срочному контракту.

Потенциальная результативность команды

Результативность команды, как в общем, так и в кризисном случае, определяется по сумме трех факторов:

1) Привычность среды, ситуации, в которой предстоит работать. Так, например, для жителя Якутии или Сибири работать на морозе 30-40 C привычнее и производительнее, чем для жителя Юга.

2) Предсказуемость развития, динамики ситуации. Так, например, траектория движения лодки в (ламинарном) потоке равнинной реки понятно и предсказуемо в сравнении с (турбулентным) движением по порогам и водопадам горной реки.

3) Подготовленность – наличие практических навыков и отработанных инструментов для работы в специфических условиях. Так, например, ручной инструментарий спасателя МЧС более подходит для «разборки» автомобиля после аварии и спасения человека, чем все оснащение автосервиса, включая сложные стенды и мощные подъемники.

Рассмотрим ожидаемую результативность для каждого типа в момент начала кризисной стадии, когда пройдена латентная фаза и точка «неожиданного» начала кризиса, и симптомы кризиса наглядно развиваются.

Привычность: A≤B<C

Для команды А привычность среды с обычных 100% резко снизится в условиях падения спроса, выручки и возникновения множества жалоб и проблем. Например, раньше было комфортно, денег по бюджету хватало и «проблемы закрывались деньгами», а теперь надо делить, надо доказывать, кому нужнее и решать больше вопросов с меньшим бюджетом. «Напрягов» не было, а сейчас много со стороны контрагентов (дайте скидки, цены отсрочки, меньшее количество и больше ассортимент, заказы аннулировали, долги нарастили – надо вытаскивать и т.п.). Подчиненные один-два-три раза в месяц приходили «со своими проблемами», а теперь столько же в день. В команде В привычность чуть выше за счет присутствия опыта внешнего эксперта, прожившего несколько кризисных ситуаций. В команде С – ядро и часть команды составляют опытные кризис-привычные люди, но такие тоже не все.

Предсказуемость: A<B<C

Кризис 1998 года многие забыли, а кто-то и не участвовал. В кризисе 2008 года произошел быстрый отскок – многие «не успели испугаться и отреагировать» – не получили осознанного опыта развития кризисной ситуации. Для команды А предсказуемость (динамика и последовательность событий) – неочевидна и менее предсказуема. События происходят или быстрее, или позже, чем их могли ожидать, а значит, возрастает доля несвоевременных поспешных или запоздалых действий. Для команды В наличие хотя бы одного специалиста с пониманием кризисной механики существенно повышает предсказуемость событий. Но остается недостаток – не все и не всегда готовы поверить в «чужие», субъективные оценки одного человека. Команда С опирается на опыт нескольких кризисо-проходцев и в большей степени зависит от решений принимаемых опытным кризис-менеджером.

Подготовленность: A<B<<C

Классическое бюджетирование не работает в условиях 50-процентной «дыры» в бюджете. Нужен другой инструментарий. Команда В имеет больше шансов создать и отработать такой инструментарий, но это влечет риски, что не все получится и не с первого раза, и неизбежные потери времени. Команда С работает с инструментами от двух до пяти раз проверенных в разных ситуациях.

Так будет выглядеть обобщенная картина потенциальной результативности антикризисной команды. Закономерна логика – потенциальная результативность выше у опытных «чужих» чем у «своих», но неопытных, неподготовленные (в кризисной работе).

Однако, это еще не все! Есть архиважный фактор – мотивация. У «своих» может быть мотивация спасти компанию, и тогда это может компенсировать недостаток опыта и техники. Но не надо путать с мотивацией «я не хочу потерять работу». «Насиженное место» никто не хочет терять. И совсем другое дело – спасать конкретную компанию и защищать интересы ее владельца, иметь сверхмотивацию, взять сверхзадачу и сверхнагрузки могут и хотят немногие.

Создание команды спасателей своей компании – это отдельная работа, которая иногда на старте обречена на неудачу, или по причине нехватки времени не может завершиться результатом.

Принципы выбора команды в зависимости от условий

Антикризисная работа призвана обеспечить качественное улучшение, трансформацию компании по двум направлениям:

Первое – восстановление баланса, согласованности, адаптации компании ко внешней бизнес-среде. Ведь возникновение неадекватности ко внешней среде и есть часть кризисного состояния. Восстановление соответствия компании среде требует разной степени изменений (трансформации компании). Чем большие изменения произошли во внешней среде, чем больше накопилась неадекватность компании, тем большей степени изменения нам требуются.

Второе – восстановление внутренней интеграции, взаимодействия элементов и связей организации. Так как состояние кризиса характеризуется нарушением организационных связей в степени угрожающей существованию организации. Необходимым условием для восстановления интеграции (связей и элементов организации) является адекватность управленческого мировоззрения. Тут необходимо различать два разных состояния:

Кризис первого вида – неблагоприятные внешние факторы являются доминирующей первопричиной возникновения кризиса в организации и развитие происходит при невозможности менеджмента купировать эти проблемные вызовы;

Кризис второго вида – неадекватное управление (неполное и неправильное отражение реальности, неверные и несвоевременные решения) является доминирующей причиной возникновения и развития кризиса.

Используя три типа антикризисных команд и два фактора анализа ситуации, соответствующие смыслу антикризисного менеджмента, постоим схему выбора типа команды в зависимости от ситуации:

Команда тип А – наиболее эффективна в ситуации невысокой степени изменений и подтверждения, что менеджмент действует адекватно – не является фактором развития кризиса. Данная команда неспособна на существенные, радикальные изменения, так как состоит из функциональных менеджеров, склонных к сохранению стабильности (своих позиций) и готовых идти в основном на вынужденные и небольшие изменения. Хоть и необходимые, но существенные изменения будут затрагивать интересы почти всех функциональных менеджеров и вызывают групповое неприятие.

Команда тип В – наиболее эффективна в ситуации малой или средней степени изменений и подтверждения, что менеджмент действует адекватно – не является фактором развития кризиса. Команда обладает большим ресурсом изменения, так как включает меньше «функциональщиков» и больше независимых (в смысле должности и мышления) специалистов и наличия примеров успешных антикризисных преобразований. И в отдельных случаях, дееспособна при кризисе второго вида, когда неадекватность управления обусловлена установками и концентрацией власти одной персоны, и это возможно компенсировать новым составом антикризисной команды и перераспределением полномочий.

Команда типа С – наиболее эффективна в ситуации подтверждения, что менеджмент действует неадекватно – является фактором развития кризиса (второго вида) и любой степени изменений. Внутренняя команда (тип А и В) в условиях кризиса второго рода и отсутствии мотивации спасения компании практически недееспособна. Люди продолжают делать то же самое, что делали раньше, воспроизводить кризисные установки, открещиваться от необходимых, но существенных изменений (инноваций) и никакого антикризисного ресурса создать не могут по определению.

Схема рекомендаций по выбору типа команды

Детализируем критерии выбора по осям схемы.

Ось Х – первый и второй тип кризиса.

Для второго типа кризиса (вызванного неадекватным управлением) будут характерны:

• Размытый фокус управления – большая часть управленческих действий, решений направлены на поддержание функционирования, перераспределения ресурсов, обслуживание документооборота и вынужденных решений; не связаны с исследованием рынка, активным формированием конкурентной позиции, трансформации в соответствии с бизнес-средой, постановкой прогрессивных целей.
• Слабый антикризисный план – недостаток решений, комплексно отвечающих на вызовы внешней адаптации и внутренней интеграции; уклон в сторону лоскутных решений, узко и сиюминутно реагирующих на внешние стимулы.

Ось Y – радикальность изменений.

Радикальность прямо пропорциональна степени необходимых изменений и темпу изменений, то есть, обратно пропорциональна времени, за которое надо успеть их осуществить.

С учетом детализации таблица рекомендаций по выбору типа антикризисной команды примет вид:

Сроки формирования команды

Наилучший вариант озадачиться сбором антикризисной команды на стратегической стадии кризиса, когда происходит внешнее ухудшение рынков и экономики. Но так почти не бывает, потому оптимальным можно считать момент – начало регрессивной стадии, когда происходит ухудшение показателей самой компании.

В заключение стоит обратить внимание на типичные ошибки:

• Принимаются правильные решения, но с существенным опозданием. Например, потому что нужно точно во всем убедиться, собрать множество подтверждений, но не для управленческого понимания ситуации, оно, как правило, уже есть, а для накопления «последней капли» которая перевесит сомнения или иллюзии (все обойдется).
• Имитация. Вместо формирования команды (сложного и местами неприятного процесса оценки и отбора людей) в антикризисный штаб записывают всех участников совещания в кабинете генерального директора (по соображениям – и этот нужен, и тот, все нужны). Вместо компактной боевой единицы получается аморфная масса, более склонная к длительным обсуждениям, чем к практическим и интенсивным действиям.
• Лицо, реально обладающее статусом и полномочиями (для проведения антикризисных изменений в компании) не участвует в антикризисной команде. Ее возглавляет другое лицо с недостаточным ресурсом полномочий, статуса и авторитета. Антикризисный штаб теряет дееспособность, становится удобной вывеской, куда при случае можно канализировать весь негатив.
• В ситуации развития кризиса по второму типу (неадекватное управление) весь процесс оценки ситуации, формирования команды, разработки и мониторинга антикризисного плана отдается на откуп менеджменту, без процедур независимой диагностики и экспертизы. Тогда вместо антикризисных преобразований получим воспроизводство прежней политики, управленческих установок с которыми вошли в кризис.