В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика... В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.
Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.
Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?
Strengths (сильные стороны)
С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.
Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.
Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.
Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.
Weaknesses (слабые стороны)
По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.
Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.
Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.
Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?
Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.
Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.
Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.
Opportunities (возможности)
Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.
Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.
Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.
Threats (угрозы)
Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.
Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.
Выводы
- Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
- При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
- Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах... Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
- Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
- В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.
В статье много верных наблюдений, но нет важных уточнений. Например о том, КТО должен приглашать антикризисных специалистов?
В жизни все намного сложнее, чем описано в статье. Очень часто, основным противником приглашения консультантов, являются именно ТОП-менеджеры, которыми движет вполне обоснованный страх того, что приглашенные специалисты например:
В обоих вариантах, у собственника может возникнуть сомнения в компетенции этих ТОП-менеджеров и закрасться мысль: а тем ли я людям плачу деньги и доверил управление своей компанией?
И понятно, что подобные риски, явно не добавляют энтузиазма у ТОП-менеджеров приглашать, или содействовать работе антикризисного специалиста. Наоборот, очень часто, их первоочередная задача саботировать работу приглашенных консультантов, с целью убедить собственника, никогда больше даже не задумываться о приглашение специалистов со стороны.
А судьба фирмы, многих не сильно интересует т.к. при собеседовании в другую компанию, они будут выглядеть более привлекательными, если у них в резюме будет стоять увольнение в результате банкротства компании, а не увольнение за некомпетентность...
Приглашать антикризисных специалистов должны в конечном счете собственники бизнеса. Это: 1. Означает, что они признают ситуацию "нездоровой", 2. Снимет психологические обязательства с приглашенных перед промежуточным звеном.
Задача приглашенного специалиста с первого дня снять напряженность вокруг своего появления. Это достигается путем выстраивания отношений с действующим коллективом и готовность с ним работать. Дополнительно это дает возможность узнать уже существующие идеи о выходе среди персонала всех уровней.
Противостояние топ-менеджмента в таких компаниях прогнозируемо и поэтому последовательно преодолеваемо.
Многократно большая проблема это играющие собственники, которые так же выполняют роль топ-менеджеров и не хотят, чтобы их ошибки были выявлены. Уволить их нельзя, вроде бояться нечего, но амбиции и гордыня даже в крайне критических ситуациях движет ими в сторону обнуления работы сторонней команды.
За статью Андрею Стромову поставил "+1", за метод разбора задачи с помощью СВОТ-анализа. Спасибо.
А вот, когда собственник должен приглашать консультантов или экспертов мне нравиться подход через оценку проблем по Адизесу:
Нормальные проблемы - проблемы роста и развития, с которыми должна справляться команда менеджеров.
Аномальные проблемы - исторически накопленные не решенные проблемы, которые уже явно тормозят развитие социальной системы. Наилучший способ - это если собственник заставит команду и сам будет активно работать с формированием, сегментацией поля проблем, и непосредственно будет организовывать и координировать работу по решению проблем, рефлексии этапов работ, совершенствованию и... так по кругу. В свободном доступе много различных технологий: МакКинзи, Адизес, Рассел Акофф, ТРИЗ, АРИЗ и пр. пр. Но можно и пригласить консультанта, но желательно, чтобы он владел набором из любых 2-3 технологий работы проблем и НАУЧИЛ управленческую команду с ними работать на примерах реальных проблем компании. При этом проводя команду от простого к сложному. Рассматривая поле проблем с различных точек зрения. В статье показано, как можно оживить СВОТ-анализ, с закреплением знаний, умений - повторение мать учения.
Патологические проблемы - тут, без хирургии не обойтись и поэтому все должно начаться с обстоятельного разговора с собственником компании. Главный вопрос: "Готов ли отец-основатель, день и ночь, как когда-то на старте, ЛИЧНО длительно разруливать ситуацию???". От ответа на этот вопрос зависит план дальнейших действий. Если отец-основатель не готов, и хочет все свалить на наемный менеджмент, то ЧЕСТНЫЙ консультант, должен сказать: "Спасибо, до свиданья" или предложить обучающие практические семинары для антикризисной команды, назначенной собственником, без обещания, что это даст желаемый результат, а возможно, это только усилит кризис, т.к. наемный менеджмент будет научен новым технологиям, которые могут быть пущены для негативные действия, по отношению к собственнику и его бизнесу.
Интересное использование методики SWOT для анализа эффективности приглашения антикризисных специалистов.
Спасибо!
Поэтому мой дальнейший текст о методической стороне анализа.
Относительно слабых и сильных сторон согласен: с одной стороны другой опыт и свежий взгляд на ситуацию, с другой стороны, способность сформировать эффективный контакт с топ-командой.
В отношении анализа возможностей и угроз есть вопросы.
"Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному."
Внешняя среда (возможности) какой была, такой и осталась с приходом антикризисных консультантов.
Тоже самое и в отношении угроз.
Другими словами приход внешних специалистов меняет внутреннюю среду компании в разрезе сильных и слабых сторон и никак не влияет на расклад во внешней среде. Внешняя среда сама по себе не меняется - меняется только взгляд на нее.
По сути изменяется способность организации видеть и реализовывать дополнительные возможности. Поэтому, на мой взгляд упор в анализе лучше делать на этом ( на изменениях внутренней среды)
"Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы."
Возможно что эта фраза - стилистическая неточность. Возможности и угрозы не зависят от наличия /отсутствия сильных и слабых сторон.
Зависит только способность компании на них соответствующим образом реагировать.
Исправить то, что сами сделали - нельзя, без привлечения новых инструментов. Спортсмены используют тренеров, а некоторые, чтобы достичь большего - работают с разными тренерами...
вот только тренеров с практическими навыками и достижениями мало - прежде, изучайте "портфолио"....
Отличная статья, все очень просто и грамотно написано. Год назад я начал работать с компанией, в которой продажи оборудования тормозили из-за плохого сервиса. А сам отдел сервиса готов был развалиться из-за перегрузок. При этом у компании было в избытке необходимых ресурсов, а собственники осознавали необходимость инвестиций в сервис. Просто не могли доверить не маленькую сумму денег штатной команде руководителей. Сейчас, спустя год ситуация изменилась кардинально. Сервис стал локомотивом роста бизнеса, продажи вырасти на 30% а вложенные средства уже вернулись собственникам. То есть в этой ситуации пригласить внешнюю команду профессионалов было правильным решением.
Дмитрий, спасибо, статья очень понравилась.
Несколько мыслей по данному вопросу:
- Понятие "Антикризисное управление" подразумевает наличие кризиса, как правило, в конечной стадии развития. При последней стадии кризиса наблюдается - отсутствие денег, потерянная репутация перед поставщиками и потребителями, долги, разброд и шатание в коллективе... Какая бы профессиональная команда не пришла, для реанимации необходимы следующие условия - деньги, время, поддержка.
В крупных компаниях, где есть акционеры, работающие советы директоров, как правило хорошо налажены инструменты контроля и при малейших отклонениях от плана вводятся корректирующие мероприятия. Если корректировки не приводят к изменениям, привлекают новые команды управленцев, которым ставят задачи, разрабатывают план мероприятий, выделяют бюджет и дальше контролируют изменение ситуации.
В небольших компаниях, где собственник, зачастую является руководителем или непосредственно влияет на принятие решений, все намного сложнее. Ему невозможно принять, что кризис, зачастую, его рук дело. Он ощущает, что все как то идет не так и как правило, начинает судорожными действиями, точечными ударами, ручным управлением менять ситуацию, только еще больше усугубляя ее.
- Продажи, снижает цены/демпингует на рынке, падает выручка/прибыль, клиентов больше не становится, кассовые разрывы, долги... Поднимает цены - теряет часть клиентов, падают продажи... Для повышения рентабельности начинает продавать конечным потребителям, в обход дилеров, конфликт с дилерами, они уходят, падают продажи...
- Маркетинг, сокращает затраты на продвижение, экономит, происходит постепенное снижение потока новых клиентов... Или наоборот, увеличивает бюджет, но тратит его не эффективно, увеличение затрат на продвижение не дает нужного эффекта.
- Новые проекты, из курса "антикризисного менеджмента" он знает, что только выход на новый уровень, новый продукт даст рывок и позволит уйти от кризиса. На новый проект, уходят последние деньги плюс кредиты, повезло если проект удалось завершить и он начал приносить доход, но часто финансирование заканчивается на середине, и банк становится инициатором банкротства...
- Персонал, бесконечно тасует/переставляет/назначает/снимает. Приглашает консультантов, гуру, но сам же не дает им систематизировать процессы, начать изменения, сам главный критик и тормоз.
Основная проблема антикризисного управления - отключить неэффективного собственника от принятия решений, пока еще компания генерирует прибыль!
Интересная формулировка проблемы или области для решения.
Отключить от любых решений вряд ли удастся. Возможный вариант: вывести из операционного управления, потому что та чехарда, которая может создаваться собственником является серьезным фактором снижения прибыли.
В статье СВОТ о брать или не брать, а вернее почему брать, о методах речи нет.
Тут что скажешь, владеет ли топ менеджер компетенцией принимать взвешенные решения на основе взвешенного и и честно-непредвзятого СВОТ анализа. Если да, то почему он не применял его когда запахло жаренным.
Александр, как говорится, все проверено, на собственной "шкуре" и неоднократно.)))
Слишком много времени, сил и энергии приходилось тратить на "политес", поиск подходов, убеждение, согласование, одобрение... Вместо того, что бы уже начать работать, реализовывать стратегию "как вылезти из ..." А, время в данной ситуации - один из основных ресурсов, которого у предбанкротного предприятия нет!