В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика... В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.
Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.
Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?
Strengths (сильные стороны)
С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.
Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.
Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.
Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.
Weaknesses (слабые стороны)
По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.
Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.
Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.
Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?
Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.
Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.
Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.
Opportunities (возможности)
Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.
Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.
Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.
Threats (угрозы)
Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.
Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.
Выводы
- Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
- При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
- Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах... Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
- Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
- В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.
Денис, нет смысла спорить с очевидными вещами!:)
На мой взгляд вопрос в другом: Почему собственник себя так ведет в, казалось бы, очевидных ситуациях?
Эти причины как раз существенно и осложняют реализацию Вашей идеи (отодвинуть от принятия решений).
Хм..., на мой взгляд, здесь и заключается парадокс взаимоотношений между собственником и антикризисным менеджером!
Оплата работы менеджера, а у профессионалов она не маленькая, идет за счет ресурсов предприятия собственника. Вот и получается, вроде ничего нового, вроде все идеи и инструменты очевидные и лежали на поверхности, а сам не смог!
А тут еще "жаба душить начинает", потеря контроля и вообще он мне не нравится...
С удивлением, обнаруживается, что у менеджера нет "дорогой но быстрой таблетки"!
- Конфликт однако.)))
Денис, я уточню Вашу фразу с Вашего позволения. Не ресурсов вообще, а денег собственника. В конечном итоге не важно относится ли это на себестоимость или выплачивается из чистой прибыли. В конечном итоге оплачивает собственник.
Теперь вопрос: За что оплачивает?
На мой взгляд одной из ключевых проблем является отношение собственника к этому бизнесу, как к своему детищу. И поэтому допустить чужих к изменению детища крайне сложно даже при наличии весомых рациональных аргументов. К тому же Вы правы, что за это еще и нужно платить:)
Александр, под ресурсами я понимаю, несколько шире чем просто деньги полученные за работу. Это и влияние как внутри компании, так и за ее пределами, возможность решать вопросы, принимать/увольнять, договариваться, с теми с кем у собственника не получилось... Добиваться результатов, где он уже отступил, но как правильно написал Дмитрий, при той же ресурсной базе, той же ситуации во внешней среде...
Это бьет по самолюбию еще больше, чем заработанные деньги, нет?
Ух! Когда в таких материалах критикуют стилистику - это значит, что статья удалась.)
SWOT-анализ подразумевает анализ слабых-сильных сторон, а также возможностей и угроз. Я не стал отходить от стандарта. И если первое находится внутри компании, то второе - внешние факторы. При неизменном рынке внешние факторы (возможности и угрозы) не меняются, так как во внешней среде ничего не происходит. Есть способность выявлять и использовать внешние возможности рынка. Это задача внутреннего характера и определяет качество команды. Равно, как и уход от внешних угроз. Привлечение внешнего специалиста должно увеличить возможности и снизить угрозы. Если этого не происходит, то специалист непрофессионал. Вот это я имел ввиду. Благодарю за комментарий
Благодарю за комментарий! Сегодняшний консалтинг во многом обесценил себя "теоретиками" и сторонними рекомендациями. Я занимаюсь Практическим консалтингом - то есть планируем и внедряем вместе с действующей командой. Это сразу решает все вопросы по установлению мостиков взаимоотношений. Со своей стороны предложу свое видение по ситуации, когда отец-основатель не хочет впахивать. Такие ситуации часты и были варианты, когда я не мог сказать "до свидания" тем, кто просил за эти компании. Вот какой выход я вижу: в случае, если отец-основатель (О-О) не хочет трудиться в антикризисную пору, то после выхода компании из трудностей, он рискует получить в некотором смысле "чужую фирму". Люди работают по-другому, штат частично поменялся, сотрудникам некогда вальяжно болтать с ним по всякой ерунде. Если он возьмет в свои руки компани. после антикризисных мероприятий, то велик риск вернуть ее на исходную (предкризисную точку): он неосознанно начнет продвигать тот вектор движения, который в предущий период привел компанию к кризису. Правильный выход (в моем понимании) это сохранение существования антикризисной команды (топы + внешний специалист) с целью управления обновленной компанией. Эти люди прошли трудности, обновились вместе с компанией, им понятнее все происходящее в ней. Если собственник не хочет получить такую управляющую группу людей и постоянного участия внешних спецов, то он должен лично участвовать в выводе компании из кризиса, а значит и меняться вместе с окружающими. Мы то, что мы делаем!
Благодарю за комментарий! Со своей стороны я обычно не обсуждаю план действий или цену, не проработав в компании один день. Обычно я предлагаю пригласить меня на общее собрание по обсуждению сложной ситуации, иногда такие собрания организуют под мой приход. К концу собрания у меня должно быть понимания коллектива топов, его сильные и слабые стороны, его явные ошибки в суждениях, внутренние противоречия. С учетом этого после такого собрания я предлагаю в узком кругу направления выхода из ситуации. Если мое поведение и предложения заинтересовывают собственников, мы продолжаем разговор. Чисто из практики - беседа идет куда веселее, чем перед общей встречей. Зачастую, собственники не понимают сути приглашения внешних специалистов. Для этого необходимо влиться в коллектив и его проблемы.
Портфолио никто не отменял и интересоваться им правильно. Однако могу предложить взять на заметку такой способ приглашения внешних специалистов. Если они не бояться обещать вытащить компанию из кризиса, то им грех бояться участия в массовом собрании чужого коллектива.
При этом коллектив на таком собрании не напрягается, так как их большинство. А значит они ведут себя почти естественно, что облегчает задачу профессионалу.
Отличное решение. Порой мы посторонних слушаем больше приближенных!
Благодарю за комментарий! Особенно интересно попытаться ответить вам на озвученные моменты и предложения об отключении неэффективного собственника. По моему опыту кризисные ситуации делятся на следующие: легкий кризис (падение продаж на 20-30% по вине компании), кризис (кассовый разрыв, необходимость в кредитах, плана выхода нет, сокращение штата, снижение зарплат, ), патовая ситуация (кредиты потрачены, долги перед поставщиками и/или клиентами, постоянное спасение ситуации, реальная перспектива закрыться вот-вот). В зависимости от глубины кризиса применяются разные типовые решения (хотя типовые они лишь на 50% - остальные 50% ситуация).
Чем глубже кризис, тем вероятность выхода из него существенно зависит от поведения собственников. обычно оно такое. 1. Если собственников несколько и часть из них не управляют бизнесом, то изолировать генератор ошибок возможно. Либо этот генератор ошибок (управляющий собственник) готов войти под управление внешнего спеца. Тут главное выстроить правильное взаимоотношение, найти общий язык и не выставлять его дураком. В качестве перспективы для него, как и для наемных топов представляется в будущем самостоятельно управлять компанией и отмыться от ситуации, когда они завели компанию к кризису. А этот период они готовы воспринять, как обучение.
2. Если собственник один или двое, и они погружены в управление бизнеса - ситуация осложняется и во многом зависит от их уровня развития, как бизнесменов. Если уровень низкий - пиши пропало. Во-первых, они не понимают, что ты им говоришь, но делают вид, что понимают. Во-вторых, они вовлечены в оперативку, которой в кризис слишком много, и поэтому у них нет свободных мозгов и времени на обсуждение проблем компании. Зачастую они пытаются указывать тебе, что надо делать и спорить по каждому предложению. Они неспособны воспринять выход из кризиса, как комплексное решение, желая получить волшебный инструмент по растворению кризиса в пространстве. Вот оттащи их в сторону!
Если у них уровень высокой - тогда работа пойдет.
В жизни, когда человек попадает в реанимацию, то он становится объектом для специалистов, в руках которых его жизнь. И если он будет сопротивляться, ему наденут смирительную рубашку и вколят успокоительное.
Попадая в бизнес-реанимацию действуют похожие законы. Если собственник считает, что он силен, кризиса нет, все может быть решено им самостоятельно, - то мы не можем лечить здорового человека. Фактически он заявляет о никчемности бизнес-реанимации и отказывается от лечения. Наверное, самое правильное - это выйти из проекта, оставив рекомендации. Скорее всего очень скоро вам позвонят.
Если собственник признает болезнь в бизнесе - он ведет себя покладисто. То есть - корень зла находится не в асистемном желании управлять ради управления, мешая другим. Генератором такого желания является отказ сознания принять возможность ошибаться и с уважением отнестись к более сведущим в подобных вопросах. Обратите внимание на то, как агрессивно настроенные собственники ведут себя. Для них бизнес зачастую это самореализация своих амбиций и комплексов, а не способ зарабатывания денег.
Вообще, на определенном уровне кризиса все сводится к бизнес-психологии...
Полностью согласен! Эта чехарда, когда решения собственника есть порождение его сознания и эмоций, а не последовательным и результативным развитием компании, и есть первейший результат кризиса.