Почему в кризис важно вырваться из привычного круга людей и мыслей

Ярослав Глазунов, «Анти-Титаник. Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO». – М.: «Альпина Паблишер», 2017.

Книга «Анти-Титаник» – не только о кораблях, но и о людях, о возглавляемых ими командах и компаниях. Большинству ее героев удалось успешно миновать опасные «ледяные скалы» кризисов и экономических потрясений, но некоторым было суждено пойти ко дну за штурвалом своего корабля. Проанализировав опыт известных руководителей, лично побеседовав со многими из них, автор на страницах книги рассказывает читателю о том, что могут и должны сделать в условиях кризиса «капитан и его команда», ведь главной задачей менеджмента является управление изменениями, а лучшее время для изменений – кризис.
Дата выхода книги: 2 октября 2017 года.

<…>

В кризис идейное «заражение» пораженческими настроениями или, наоборот, сверхоптимистическими идеями подпитывается однородностью нашей среды. Люди имеют привычку общаться с представителями своего круга, контактировать с людьми из своей индустрии. Инженеры легче находят язык с инженерами. Врачи, горняки, автомобилисты, программисты, предприниматели – все предпочитают свой собственный круг общения. Стоит возникнуть негативным или позитивным внешним условиям, влияющим сразу на всех членов сообщества или группы, как в результате простого суммирования эмоциональных реакций возникает негативная или позитивная синергия. Психика человека реагирует на это, порождая панический страх или ничем не оправданную эйфорию. Все информационные фильтры переключаются на только негативные или только позитивные новости. Люди одной группы не замечают происходящего рядом, оказываясь если не в вакууме, то словно в невидимом футляре. В нем они даже не замечают, что в действительности кризис по-разному влияет на разных людей и различные отрасли.

Находящиеся рядом люди взаимно влияют друг на друга и обмениваются идеями, как микробами. В биологии, кстати, хорошо известен процесс микробной унификации популяции. Если в изолированную популяцию попадает вирус, на который у группы людей нет иммунитета, — стремительно возникает эпидемия. Точно так же происходит и заражение депрессивными идеями, помноженными на отрицательный эмоциональный фон, созданный кризисной ситуацией.

Руководитель компании очень часто находится в некоторой изоляции от реальности, в некой информационной ловушке. Он принимает решения исходя из того, что говорит его окружение и какой информацией оно его пичкает. Но те, кто рядом, часто заинтересованы в том, чтобы интерпретировать факты в свою пользу.

Я подметил еще один нюанс, существующий в мире больших корпораций. Он касается того, как бывшая сфера деятельности лидера влияет на курс компании. Так, если во главе организации стоит хороший маркетолог, то его любимая стратегия будет направлена в сторону улучшения маркетинга, если руководит «производственник» — то компания будет пытаться решить любые свои проблемы, изменяя выпускаемую продукцию или меняя технологии. Это напоминает врача, владеющего лишь одним способом лечения. Диагноз в этом случае значения не имеет! Как испорченные часы верно показывают время два раза в сутки, так и эта стратегия время от времени может оказаться верной. Но шансы на успех, к сожалению, минимальны, поскольку цель изначально ложная.

Кстати, одержимость ложной целью, или погоня за призом, — еще одна интересная версия гибели «Титаника». Версия эта появилась в писательских кругах, когда парусный флот стремительно терял свои позиции, а пароходы еще только появились на трансатлантических линиях. В то время в судоходстве существовал престижный приз — «Голубая лента Атлантики». Его присуждали не капитанам, а океанским лайнерам за рекордную скорость пересечения Атлантического океана. Учредителем этой премии была компания Cunard Line — конкурент судоходной компании White Star Line. На момент путешествия «Титаника» рекорд принадлежал пароходу «Мавритания» компании Cunard Line. Согласно писательской версии, Брюс Исмей подбивал капитана «Титаника» Эдварда Джона Смита прибыть в Нью-Йорк на день раньше положенного срока и получить почетный приз.

Версия эта, конечно же, несостоятельна, поскольку известные нам технические характеристики «Титаника» не позволили бы судну развить скорость выше 26 узлов, необходимую для побития рекорда «Мавритании». Но бизнес-ценность у этой версии, несомненно, есть. Гонка на время означает спешку, некую одержимость ложной целью, по причине которой лидеры не замечают «препятствия» и мчатся только по прямой. В кризис, безусловно, важна скорость принятия решений, но при таком подходе происходит подмена понятий. Направление не меняется, повышаются ставки, игроки ставят на то, что их прежнюю стратегию нужно реализовать как можно быстрее. Капитаны спешат «проскочить, а не то начнется». Разница адаптивного управления в кризис и «гонки за призом» — в осмысленности курса компании.

Классическим примером провала попыток игры на опережение, завоевания доли рынка за счет товаров, похожих на продукцию конкурентов, в начале 1980-х годов стала The Coca-Cola Company. Проигрывая на тот момент конкурентные позиции PepsiCo, руководство компании (выходцев из маркетинга) не придумало ничего лучше, как запустить в производство напиток, очень похожий по вкусу на... Pepsi. Тестирование напитка в фокус-группе прошло блестяще, но сразу после выпуска на рынок его продажи рухнули. От гонки за ложной целью отказались через несколько недель, но название напитка привычной рецептуры пришлось сменить на Coca-Cola Classic.

История повторилась в 2004 году, когда Coca-Cola решила привлечь новую аудиторию (молодых мужчин 20-40 лет). Согласно проведенным предварительным исследованиям, новая аудитория должна была отдать предпочтение диетическому напитку. На рынок был выведен новый бренд — C2, который стоил дороже, чем другие напитки Coca-Cola. Однако в компании не учли, что попытка выиграть этот сегмент оказался запоздалым — тренд на похудение отступал, а аудитория, где проводились исследования, скорее, выдала желаемое за действительное. В результате инвестиции в размере $50 млн оказались напрасными, а новый бренд никому не нужным.

Почему провальность идеи выиграть у конкурента, сделав точно такой же, как у него, продукт, не является очевидной для лидеров? Дело в секрете нашего невидимого футляра. Футляр изнутри непрозрачен и свет реальности не доходит до глаз «человека в футляре».

Со времен классического рассказа Антона Павловича Чехова выражение «человек в футляре» стало нарицательным в русском языке. Это одинокий человек, который закрывается от всего мира, создавая вокруг себя оболочку, «футляр».

Сам Чехов так комментировал этот рассказ в своих записных книжках: «Человек в футляре: все у него в футляре. Когда лежал в гробу, казалось, улыбался: нашел свой идеал».

Лидера в такой футляр может «упаковать» окружение, которое будет окружать своей «заботой» именно в кризис. Навязывать ему более легкое решение. Вместо дерзких и прорывных идей — завернуться в кокон из иллюзий, забыться или вообще уйти в другой мир.

Вот как по поводу такого момента высказывается Джим Коллинз: «В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее харизматичный лидер добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги».

И что же делать? Иисус Христос вопрошал: «...какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит?». Только я уверен, что это был не вопрос, а сразу и вопрос, и ответ. Нужно сначала завоевать себя. Не важно, «потеряете» ли вы при этом весь мир или нет. Иными словами, найдите себя и выйдите за рамки привычного вам круга.

Кажется, Сомерсет Моэм как-то сказал, что есть только один успех – потратить свою жизнь так, как ты хочешь. Обычно люди описывают это другими словами: «Жить в гармонии с самим собой». Так говорят, поскольку люди не могут четко сформулировать то, что хотят. Фраза про гармонию многим из вас покажется заезженным штампом, но это не так. Ведь черпаем же мы откуда-то то, что называем вдохновением для работы или творчества. Это «место» (конечно, условно) и есть гармония.

Легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» Алекс Фергюсон в своей поучительной книге «Уроки лидерства» высказался о том, откуда и как у него возникают интересные идеи: «Обычно ценные идеи возникают в моей голове словно ниоткуда, например, при игре в карты или за чтением книги либо изучением каталога вин. Уверен, многие лидеры сделали подобное открытие, катаясь на велосипеде, срезая розы в саду или взбираясь на гору. Впрочем, все мои увлечения не сотворили чуда: время от времени мне не удается заснуть, и я просыпаюсь посреди ночи с мыслями о различных проблемах «Манчестер Юнайтед».

Я попробую расшифровать то, о чем говорит Фергюсон: это его умение концентрироваться на своей главной задаче и умение в то же время абстрагироваться от нее. Поэтому нужные идеи к нему приходят в самых неожиданных местах. Особенно ценной для меня показалась мысль тренера о влиянии окружения на психологическую устойчивость лидера: «До сих пор я не встречал ни одного человека, который добился крупных успехов в каком-то деле, не отгородившись от требований окружающих и близких, не отказавшись от развлечений и пустой траты времени».

Одно из недавних исследований Эйяла Офира, Клиффорда Нэсса и Энтони Вагнера показало, что мозг хронически перегруженных людей не может отфильтровывать ненужную информацию. «Загруженные» люди не могут не думать о делах, которые они недоделали. Обсуждая с советом директоров корпоративную стратегию, такие лидеры будут держать в уме уйму вещей: нужно перезвонить клиенту или в Сети «висят» неотвеченные письма. Зачем нужны эти мысли, если в конкретный момент вам все равно не до них? К счастью, наш мозг способен расставлять невыполненные задачи в порядке значимости. И в то же время — это наша беда.

Неструктурированная, нескончаемая, запутанная работа поглощает невероятное количество энергии мозга. Накапливается умственная усталость, растет число ошибок, вы теряете способность «зрить в корень», «перегруз» приводит к невозможности саморегуляции. Вы переходите в режим «автопилота» и способны видеть только то, что у вас под носом.

В такие моменты будет весьма уместным вспомнить совет бизнес-гуру Питера Друкера. Он рекомендовал менеджерам каждое утро смотреть в зеркало и спрашивать себя: «Тот ли я, кого сейчас вижу?». Темп работы современных предпринимателей настолько высок, что они не успевают думать о своих личных качествах, поэтому самоанализ должен стать важной частью их профессиональной жизни. Переосмыслению руководителя должен помочь не только самоанализ, но и сила примера, которую можно почерпнуть из произведений искусства.

«Находки» ждут вас в живописи, в музыке. Их можно случайно найти в хорошей книге или неожиданном разговоре, который мы можем случайно затеять с незнакомым, но мудрым собеседником. Чтение книг, например, — особое искусство, успех которого зависит от умения найти нужную книгу, а дальше в дело вступает техника чтения, которую приобретают в начальных классах школы.

Я проиллюстрирую свои рассуждения словами Нассима Талеба, автора популярных книг «Черный лебедь» и «Антихрупкость». Он так говорит о важности саморазвития благодаря чтению: «Я был самоучкой, потому что в школе учил ровно столько, сколько нужно было для экзаменов. Иногда я учил чуть больше — и очень редко попадал в беду, когда учил меньше. Я выяснил, что книги, которые выбираю я сам, всегда читаются интереснее и запоминаются лучше — ведь я отбирал их, ориентируясь на свое любопытство. Говоря метафорами, я находил золото, не прикладывая к этому никаких усилий, рационально, но бесцельно изучая библиотеку методом проб и ошибок. Большую часть того, что другие люди знают, и знать не стоит. Главное при выборе книг — держать нос по ветру собственного любопытства: то, что я учил в школе, я забыл; то, что я читал по собственной воле, я помню до сих пор».

Хотим мы этого или нет, но так устроен наш мозг. То, что нам неинтересно, не находит поддержки со стороны нашего организма, биохимические реакции в мозгу протекают вяло, и неинтересная информация очень скоро будет потеряна.

Спасительную идею можно обнаружить не только в книгах, но и в продукте или услуге, которую предоставляет совсем другая отрасль. Это не банальность. В некоторых современных бизнес-школах лидерские качества развивают довольно необычными способами. Например, руководителям на некоторое время доверяют пост дирижера в оркестре. В этот момент лидер руководит «подчиненными» только с помощью мимики и движений рук. Что дает такой опыт? Попробуйте организовать яркие индивидуальности для работы в одной команде! Без волшебной дирижерской палочки здесь не обойтись.

«Чем лучше играет оркестр, тем больше вероятность соперничества, ссор и разногласий за кулисами. Гармония царит только на сцене» (П. Бронсон, Э. Мерримен).

Лидеру будет весьма полезен опыт руководства работой бригады хирургов. Или роль тренера футбольной команды: понимание, какого рода команду он формирует, какой стиль руководства использует. В этой роли крайне важно, как тренер работает со звездами (людьми категории А). Многие лидеры находят немало полезных мыслей в сравнении подходов классической и джазовой музыки. Классика олицетворяет строгость: умение уверенно играть по нотам нередко помогает в кризис. Умение импровизировать необходимо в ситуации, когда подчиненные должны подхватить тему, заданную лидером. Менеджер, просто владеющий нотной грамотой, но не способный к импровизации, не очень хорош в кризис.

То есть в трудные времена нужно целенаправленно заниматься поиском особых для вас «тем» для вдохновения, чтобы затем найти ответы на интересующие вас вопросы. И чтобы на время отвлечься от порочного круга текущих задач. Более того, сделать это следует именно в первую очередь. Вот что рассказывал Илон Маск: «В возрасте 14 лет я пережил полноценный экзистенциальный кризис. Как и многие подростки, я искал выход, обращаясь к философским и религиозным текстам, но ближе своего оказалась научная фантастика. Особенно важной стала книга Дугласа Адамса «Автостопом по галактике». Она научила меня тому, как надо задавать вопросы, – говорит Маск. – Если правильно поставить вопрос, ответ находится довольно легко. Главное – это мыслить шире, тогда станет ясно, какие вопросы следует задавать».

Вырвитесь из привычного круга, окружите себя людьми, которые стремятся к большим целям. Заведите знакомство с теми, кто уже добился успеха в сферах, вдохновляющих и привлекающих вас. Возможно, ужин с успешным композитором, главой известной медицинской клиники, успешным продюсером или интернет-предпринимателем придаст вам новый творческий импульс. Этот новый круг общения поможет поменять привычный образ мышления, ограниченный одной отраслью, поможет разрушить старые модели поведения и перевести вашу жизнь на более качественный уровень.

Поиск вдохновения быстро приведет вас к мысли, что успех – это совсем необязательно результат наших правильных решений, хотя слышать об этом нам непривычно. На мой взгляд, Эд Кэтмелл выразил эту мысль более четко, когда пытался раскрыть секрет своей компании Pixar: «Когда компании процветают, естественно предположить, что их успех – следствие правильных решений их лидеров, которым удалось нащупать правильную стратегию. Но нужно понимать, что на самом деле ключевую роль в триумфе компании сыграли хаотичность и удача. Журналисты склонны искать закономерности, объяснить которые можно с помощью небольшого количества слов. Истина состоит в том, что я никогда не смогу учесть и даже осознать все факторы, связанные с успехом. Каждый раз, узнавая что-то новое, мне приходится пересматривать представление о происходящем. Это не слабость и не недостаток. Это реальность».

Если верить Михаю Чиксентмихайи, то в состоянии творческой бедности человек излишне сосредоточивается на текущих делах, расходуя всю психическую энергию только на себя, иногда доходя в этом деле «до точки». Неурядицы быстро подводят человека к довольно опасной психологической черте. Выход один – несмотря на все соблазны привилегированного положения лидера, руководителю необходимо быть устойчивым в борьбе с собственным эго.

Духовно богатый человек плывет в потоке, как бы растворяясь в своем деле. Ему все дается легко. У него получается создавать и развивать бизнес, творить, обретать новые смыслы. В его голову легко приходят идеи. Реальный кризис наступает тогда, когда нет идей, даже если на расчетном счету лежат миллионы.

Окружите себя правильными людьми. Правильные люди – это не только те, с кем вы можете контактировать непосредственно, но и те, кто доступен лишь удаленно. Даже ушедшие от нас будут доступны вам благодаря их книгам, сохранившимся записям, их музыке. Окружение правильными людьми – это ваша персональная сфера ответственности, родник вашего жизненного потока, предмет вашей ежедневной заботы и источник бесперебойной духовной подпитки в моменты кризиса. А обретя себя, легко сделать и следующий шаг – усилить команду для воплощения идей!