Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!
Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим.
Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.
Как можно оценить качество бизнеса?
А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.
С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?
Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют
Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.
Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.
Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.
Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.
Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.
Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.
Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.
Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.
А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.
В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.
На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.
Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.
Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Три шага к построению системы
Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».
Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.
Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.
Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.
Понимаю. Но, что случится если Вас убрать на время из всего этого?
Статья слабая, слишком академическая, беззубая. Ситуацию лишь констатирует, но не раскрывает. «Рецепты» же и вовсе в стиле известного Мудрого Филина из анекдота: «Мышата, станьте ёжиками». (Как — не уточняется.)
Об истинных же причинах сложности декларируемого автором «опосредованного управления»… Попробую кратко, конспективно.
Единственное справедливое и достойное разбора замечание! От него и оттолкнёмся.
В ТРИЗ отношение результата к затратам принято описывать «Формулой идеальности» — отношением полных сумм выигрышей и издержек.
При этом, числитель дроби (вся сумма выигрышей, не только финансовых!) стремится в идеале к бесконечности, знаменатель (сумма издержек) — к нулю, а вся дробь — вновь к бесконечности.
Откуда же берётся «неочевидность» в столь простой дроби? В природе издержек!
Во-первых, как бы нам ни хотелось обнулить знаменатель, в реальном бизнесе это невозможно. Просто потому, что главная полезная функция бизнеса для потребителей — в создании потребительской ценности. Всегда затратном.
«Бизнес» же обменивающий несуществующую (иллюзорную) ценность на реальные деньги — не бизнес, а мошенничество. На грани (а всё чаще — за гранью) которого как раз и крутится весь маркетинг с его лукавой рекламой и манипулятивными техниками продаж. (Но противоречий бизнеса с потребителями здесь касаться не будем. )
Во-вторых, по формуле идеальности по-настоящему идеальной можно считать лишь систему… отсутствующую, но при этом выполняющей свою функцию. А самой идеальной функцией — функцию ненужную.
Например, идеальным менеджером можно считать… корпоративную культуру, в которой задачи решаются исполнителями самостоятельно, БЕЗ менеджера. Ведь издержки управления — тоже издержки!
Однако, это входит в столь же жёсткое противоречие с тем, что менеджер — живой человек, тоже хочет что-то (и на что-то) есть и пить. Кто же из исполнителей без шанса стать владельцем в здравом уме будет создавать в компании идеальную схему, делающую себя ненужным? Наоборот, надо обосновывать свою нужность, более того, НЕЗАМЕНИМОСТЬ! Пример:
Вот почему менеджеры ЛЮБОГО ЗВЕНА (включая чиновников) традиционно «обосновывают» свою необходимость в компании/государстве именно ручным управлением. («Без меня всё остановится!») И именно поэтому ни электронная (100% автоматизированная) фирма, ни, тем более, электронное государство так упорно не приживаются.
Посему сетования автора на то, что менеджеры занимаются «не тем» — пустой звук. Тем они занимаются, чем и положено заниматься любым живым существам! Выживают, как могут. (Разумеется, за счёт фирмы, то есть, собственника.)
Что же делать собственнику? Постепенно выстраивать процессы идеально, убирая лишние цепочки, автоматизируя исполнение, а вместе с ним и менеджмент.
Начавшееся победное шествие заводов-автоматов по планете это наглядно подтверждает. (Ехидные же вопросы о том, кто и на что будет покупать производимые автоматическим производством товары тоже пока опустим.)
Ну, а пока полная автоматизация невозможна, продолжать играть с исполнителями/менеджерами в известную игру: «Он делает вид, что платит, а мы, что работаем». И, пользуясь интеллектуальным превосходством, что-то выигрывать… попеременно!
Так что большинство менеджеров действительно получают и БУДУТ ПОЛУЧАТЬ незаработанные деньги. Как бы ни хотелось иного автору. (Вопрос, зарабатывает ли он свои, тоже пока опустим.)
Возможен ли другой подход? Разумеется. Но…
Не в рамках существующей экономической системы! А это уже — совсем другая история.
Комментарий в целом очень интересный, решил не пропустить (но, сори, поледний коммент в этой ветке в этом году). Написанное выше - без комментариев, так как нет аргументов незаслуженной отрицательной оценки статьи в целом.
Оценку комментария не планирую, только иное мнение по фактам по сказанному автором коммента.
И маркетинг и личные продажи - (маркетинг с самого начала, продажи чуть позже, хотя сами входят в маркетинг) - давно не манипулятивные, их задача - помочь решить реальные проблемы пользователя продуктов. Другое дело, что на практике чаще сталкиваешься с впариванием, но на то и конкуренция, чтобы это использовать, кто не впаривает.
Действительно, КК можно считать менеджером. Но не все задачи она решает (и сегодня и завтра), а само формирование КК нужного качества, скорее всего, очень дороги (а не просто издержки по формированию нужной КК также есть), и окупятся только на длинном отрезке времени.
У меня иное мнение - ничего они не обосновывают, просто не знают как нужно (и об этом - не знают как и что нужно делать - подробно описано в статье профессора, в этом сила статьи).
Причины неприживания полагаю в другом - это новое, оно всегда трудно приживается.
Соглашусь, что нужно стремиться к идеальности. Но автоматизация - это не идеальность, хотя может показаться так. Вспоминаю свое НИИ. Когда внедрили систему автоматической регистрации ухода и прихода работников - остались все вахтеры и еще добавились эксплуатанционщики системы (которыми также нужно управлять) и группа на аутсорсинге разработчиков (тоже управляемая менеджментом, а не автоматом) по ремонту техники. Хотя конечно, нужно автоматизировать, где это возможно.
Я представлю выдуманный пример. Если бы носильщикам камней на себе в прошлом рассказали, что будут машины, выполняющие их работу, они бы поняли, что для них не будет работы. А вот реальность - у нас в продовольственном магазине (здесь могла быть реклама этого магазина :)) я давно оплачиваю все без продавца - сам через штрих код, но когда есть очередь в кассу с продавцами и у меня не очень много продуктов.
Это я к тому, что менеджеры не только останутся при любой самой крутой автоматиации, хотя многие профессии уйдут, хотя и задачи у управленцев тоже будут постоянно модифицироваться (управление удаленными работниками и пр.)
Было бы любопытно почитать про эту систему от автора коммента. Мне же представляется, что потенциал существующей развитой капсистемы использован на малые доли процента а она еще и совершенствуется. Да, и существует разница в стремлении к идеальности и неосуществимого идеализма. Что предложит автор коммента - пока не известно.
PS. Например, можно ли сократить работу модераторам на Е-хе? Да, если появится КК на Е-хе, где, как в приводимом комменте, не будут даваться оценки ("статья слабая"), а будут приводиться только серьезные, пусть спорные, аргументы.
Нечего особенного не случится, какие-то вопросы пойдут, какие-то отложатся, какие-то пойдут, но менее эффективно.
В краткосрочной перспективе нечего существенно не изменится. Ну а уж далее, не знаю.
Константин, в том то и дело что речь не идет об интеллектуальном превосходстве, а лишь о всем известном свойстве планктона - постоянно оставаться на плаву, за счет положительных тенденций рынка.
При этом внутренние штормы, порожденные отвратительными процессами, выбрасывают за борт отличных специалистов попавших в мясорубку братоубийственных корпоративных войн.
Именно поэтому автор взял на себя смелость заявить - показатели ничто, процессы - все!
Вот сразу чувствуется практик :) И по М с П прошелся и схему КБ знает.
Татьяна, там автор топика не из продуктов, а из бытовой техники. У нас такие схему не работают - нет процента на потери, все идет в недостачу и раскидывается на коллектив.
Кстати, вот лично я не знаю грамотных книг и обучальщиков именно по борьбе с потерями и предотвращением недостач. Такое чувство, что каждая сеть лабает свое. Может кто-нибудь посоветует?
Равно как и пятерка по менеджменту .
Отличных специалистов во внутренних войнах подводит, как минимум три особенности:
1. Специалисты (особенно, универсал) — обычно люди 1-го этапа, этапа создания фирмы и продукта. И на 2-м этапе продаж и развития быстро «съедаются» бодрыми менеджерами, созидать не умеющими, зато отлично умеющими продавать, презентовать и мелькать на виду у руководства. (Как впрочем, и менеджеры «съедаются» бюрократами на 3-м этапе.)
2. Специалисты часто интроверты, обделённые эмоциональным интеллектом. Таким трудно «держать нос по ветру» и ловить «генеральную линию» невербально. Они ж… интуицией чувствуют хуже.
3. Или первое-главное? Специалисты МЕНЕЕ АГРЕССИВНЫ — их потенциал тратится на работу, а не на «разборки» и подставы.
В общем, специалисты уязвимы. Но профессорскими призывами с кафедры сосредоточиться на процессах им не помочь. Спасение утопающих, как обычно, — дело рук самих утопающих.
Впрочем, хороших специалистов нынче всё меньше, так что и затворники-интроверты совсем уж без работы не останутся. Главное — хоть какую-то социальную активность проявлять.
Раньше мы вовсю использовали для выявления скрытых и потенциальных источников потерь малоизвестный инструмент ТРИЗ — диверсионный анализ.
Идея простая — представить себя диверсантом и проектировать приёмами ТРИЗ различные «диверсии» (кражи, безалаберность и т.д.) А потом проверять, что из найденного уже «внедрено».
Порой удавалось находить совершенно уникальные вещи. (Могу рассказать с десяток совсем уж анекдотичных примеров.)
Сейчас много чего используют — от наработанных кейсов до технических средств (то же видеонаблюдения и т.д.) Так что, вероятно, лучше использовать профильных специалистов. Всё-таки у каждой сети — своя специфика.
Но, возможно, «диверсионка» вновь эффективна — времена слишком быстро меняются, появляется всё больше новых «чудес», практика защиты может запаздывать.
Управляющие менеджеры должны получать от личного вклада в рост доходности (роста и развития) компании, а не от "теоретической демагогии про бизнес-процессы"....