Производственное предприятие N по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Германию, в составе организованной делегации, в программе отраслевая выставка и посещение ряда немецких металлообрабатывающих производств.
По возвращении из командировки на Запад генеральный директор в течение трех дней ходит по предприятию чернее тучи, ни с кем не разговаривает, при необходимости что-то бурчит или лаконично отвечает – «да/нет». Основное время проводит в цехах своего производства, пытается незаметно занять место в углу, но так, чтобы максимально просматривать производственную площадку, в руках держит записную книжку и что-то там периодически помечает.
В принципе, движение генерального директора не может остаться незамеченным для его подчиненных. Поэтому на первых порах к нему подбегали руководители, ответственные за данный участок работы: получить указания или внести уточнения, если вдруг у него возникнут вопросы. Но натыкаясь на определенный посыл, в недоумении, но на всякий случай, бежали изображать бурную деятельность и руководить процессом...
По истечению трех дней объявляется «расширенное совещание», на котором обязаны присутствовать все руководители, начиная от низовых звеньев до «топов». Тема совещания: «Итоги командировки».
В назначенное время собираются все руководители, включая тех, кто остался с ночных смен, в отпусках, но в пределах досягаемости, больные – ходящие…
Сцена первая. Совещание
Генеральный директор, он же собственник, начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «В» в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод через переводчика что-то нам рассказывает про производство и организацию труда на данном предприятии, но мой мозг не воспринимает информацию, потому что я думаю: «Так не может быть!».
Пауза.
Обращается ко всем присутствующим:
– Сколько я вижу во всем этом цехе рабочих?
Собравшийся коллектив, чувствуя подвох и на всякий случай (чтобы не сбить руководителя), пожимает плечами.
– Троих! – с гордостью выдает он. – Первый – подвозит металл к станкам и загружает их в приемный лоток. Второй – вывозит полные контейнеры готовой продукции. Третий – наладчик-программист, корректирует программу и меняет инструмент.
Пауза.
Коллектив молчит и ждет продолжения...
– Сказать, что меня это не впечатлило? Да я просто в шоке от увиденного! По возвращению оттуда я решил проверить, что происходит у нас на предприятии…
Коллектив молча напрягся – подошли к самому важному...
Далее – краткое изложение услышанного за 30 минут монолога, адаптированное для печати.
«Я трачу на современнейшее европейское оборудование миллионы евро. Я внедряю передовые технологии производства. Я плачу вам заработную плату, которую вы все не заслуживаете и не отрабатываете... А что я вижу по факту?
У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает.
Помимо рабочих – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, служба главного энергетика, служба главного механика, служба главного технолога, служба главного конструктора...
И мало того, вы приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы согласовать с ними «смогут ли они продать то дерьмо, которое вы произвели?».
Да, забыл сказать – там еще присутствовали начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам, которые привезли нам эти кривые, ржавые рельсы.
А вы? – финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидите в офисе и считаете мне какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели ситуацию своими глазами? Или ждете, пока вам все отделы отчеты на бумажках принесут?
В общем, так! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны!».
Сцена вторая. Курилка
Коллектив, молча и понуро, двинулся к выходу. После разошлись по интересам: женская половина пошла пить чай на кухню, менеджеры по рабочим местам, мастера с ночных смен – домой отсыпаться... Основной костяк топ-менеджеров спустился в курилку, включая и некурящих.
Помолчали...
– Да... – начал коммерческий директор. – По-моему, в этот раз досталось всем, без исключения.
– А мы что? У нас вся структура расписана и согласована, внедрены должностные инструкции, описание рабочих мест, да у нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – возразил директор по производству.
– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики... Половина электриков не аттестована и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.
– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – докуривая сигарету, проговорил начальник снабжения.
– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламаций выслушивать? Цены на основании подсчетов экономистов и финансистов регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют выполнения плана продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – горячо воскликнул начальник отдела продаж.
Главный инженер (дедушка лет 65) спокойно молчал, стоя в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил, пенсия капает, домик в деревне недалеко от города успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки...
– Я точно помню, когда мы получили коммерческое предложение от немцев на покупку наших станков, генеральный директор лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Полностью укомплектованный станок стоил в два раза дороже, чем мы купили. Шеф тогда еще сказал: «Что ему дешевле пару «дебилов» нанять» – хмуро сказал директор по развитию.
– Ладно, покурили, проветрились, пошли работать, а там видно будет... – подвел итог перекура исполнительный директор.
На кухне в это время женская половина пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала, как неудачно сделала пластическую операцию одна довольно известная, но уже престарелая певица...
Конец.
Какие изменения произошли на предприятии после данного совещания? Как вы считаете? Форма голосования размещена под статьей.
Через полгода генеральный директор поехал в Китай. Подробнее об этой поездке – в публикации «Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая».
Ничего себе открытие!) С какой стати люди по дефолту должны хотеть брать ответственность за изменения в чьем-то бизнесе? Для того чтобы люди предлагали улучшения нужно создавать соответствующую среду: система мотивации, может быть слышали?:) Приведенный Вами пример про "пацана 20 лет" - это норма для линейного сотрудника которого только что взяли в компанию. Линейный сотрудник с опцией "вижу что улучшить- улучшу и риски возьму на себя" это удача 1 на 1000. Пожелания чтобы все сотрудники в мире были такими, это ничто иное как розовые мечты.
Лучше вопрос так поставить: а что Вы сделали для того чтобы ваши сотрудники захотели брать ответственность за изменения и предлагали оптимизации?
В жизни есть примеры и поконтрастнее - между Санкт-Петербургом и Хельсинки запустили скоростной поезд "Allegro", который в пути следования использует инфраструктуру как РЖД, так и финской Valtion Rautatiet. Для такого совместного проекта регламентирующие документы перевозчиков должны быть либо гармонизированными и совпадающими по основным положениям, либо по договорённости сторон для совместного проекта принимаются регламентирующие деятельность документы одного из перевозчиков. Проект состоялся, поезда исправно возят пассажиров...
Как Вы думаете - стороны используют регламентирующие документы РЖД?
По теме: тупо "срисовывать с кальки" схему чужого успеха - это проявление невежества...
Кстати, автор статьи имеет свою реплику в курилке:)))
Я выбрал третий вариант ответа на вопрос. Причины следующие:
Поездка в Китай – дело хорошее. Но, зря директор «варится в собственном соку»:
А чем должен заниматься директор? – На эту тему есть много литературы. Полезнее всего, для начала, прочесть небольшую книжку Дж.Моррисей «Целевое управление организацией».
.===============================.
Для осуществления необходимых изменений, нужны консультанты. Найти их – не проблема. Если мало опыта работы с ними, надо организовать тендер (конкурс по выбору подрядчика-консультанта).
Организация производства и управление организацией производства – это достаточно известные виды консультационной деятельности. Упомяну о двух книгах:
К книге Л.Гэлловэя необходима модель производства, позволяющяя осуществлять расчеты для цепочек производственных операций. К примеру, следующие расчеты для:
Думаю, на основании такой модели было спроектировано производство, которое директор увидел в Германии (40-80 единиц оборудования и 3 человека производственного персонала). Введением в такие модели является моя Е-хе-статья "Модель производства".
.===============================.
На основании 1-й части вышеизложенного, думаю, что вряд ли поездка в Китай помогла директору.
В этом то все и дело.
Только сам собственник и должен себя ограничить, создать СД, создать условия, чтобы его команда захотела расправить крылья.
Что же касается передовых технологий, то здесь я не питаю иллюзий - ни одна страна в мире не отдает сегодня свои передовые технологии своим потенциальным конкурентам.
Начнет сегодня внедрять собственник то, что он увидел в Германии или в Китае, пройдет время, опять приедет в командировку в Германию или Китай - и о чудо, поймет, что опять он отстал и отстал безнадежно.
Чтобы идти в ногу со временем или опережать свое время, надо уметь мечтать и мыслить на шаг, а то и на два-три вперед.
Но самое главное мечтать и смотреть на мир, как когда-то в детстве этот собственник смотрел на все широко открытыми глазами.
Думаю, сегодня, чтобы идти вперед, надо вернуться в состояние детства и спокойно помечтать и задать себе вопрос, а как бы я хотел, чтобы было лет через пять-десять у меня на производстве. Это же касается и технологий.
Думаю, когда Россия первой в мире запускала спутник и человека в космос, то спросить то или подсмотреть или скопировать было не у кого.
Вот это был настоящий полет фантазии и прорыв технологий.
Думаю, многие просто разучились мечтать...
Иван, тут немного в другом дело: - "даже криво копируя - ты (собственник) лидер на нашем рынке" и пока все хорошо. Но даже в отличие от Китайцев, мы не можем скопировать полностью, без своих усовершенствований "пара дебилов вместо автоматики".
А про Советский Космос - я горжусь! Хотя правда не понимаю, как могли эти полуголодные бесправные люди с помощью бумаги и карандаша создать тысячи чертежей, без компьютеров просчитать и смоделировать, произвести все на полуручных станках и успешно отправить в космос, а тем более еще и вернуть людей обратно.
Видимо Бог есть и он за нас!
Было. У немцев. И Сталин заставил скопировать ФАУ-2. Но, к счастью, у Королёва оказалось достаточно авторитета, чтобы организовать Совет главных конструкторов; и достаточно характера, чтобы организовать разработку своей баллистической ракеты (Р7).
Для сравнения. К большому несчастью, в разработках компьютеров у нас не было лидера с таким авторитетом и характером, как у Королёва. И "комиссары" заставили красть и копировать чужие ЭВМ (IBM-360, PDP-11). В результате упёрлись в тупик -- в невозможность разработать микропроцессор Intel 80286.
Великолепная статья! Спасибо за доставленное удовольствие. Могут сократить пару рабочих, думаю.Ну, надо же собственнику как-то реабилитироваться после совещания)) И все останется на своих местах еще долго. У нас совершенно другой подход к делу., к любому. Например,каждый в России и США может открыть автомастерскую, в любой момент, когда захочет. В Германии ты должен сначала 3 года побыть учеником, затем поработать 3 года автомехаником, отучиться несколько месяцев, чтобы сдать экзамен "Meisterprüfung",, который позволит тебе открыть собственный сервис. Тоже самое требуется для многих других профессий, например, сапожника или парикмахера. Точно также обучение рабочих на предприятии - это то, чем немцы гордятся и по-настоящему имеют право гордиться. Не просто директор сказал и все начали делать, а все делают, потому что знают, что нужно делать и несут ответственность за это, каждый на своем месте.
Судя по результату, не голодные и не бесправные)))
Золотое время...
Достаточно посмотреть на фото/видео тех лет: улыбки, красивые, яркие люди. И это наши предки.
Смогли они, сможем и мы!
На самом деле, Денис, я с Вами согласна, просто я видела крушение системных компаний с профессиональной и дружной командой и наблюдаю процветание не системных компаний. Пыталась показать ситуацию изнутри.