Производственное предприятие «N» по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Китай в составе организованной делегации. В программе: отраслевая выставка и посещение ряда китайских производств.
Хорошо помня последствия предыдущей рабочей командировки в Германию, сотрудники предприятия находятся в сосредоточенном состоянии. За день до возвращения шефа, уточнив у секретаря, все ли идет по расписанию и не отменены ли билеты, начинают готовиться к встрече.
На совещании, под руководством исполнительного директора, зная все основные предпочтения «Хозяина», составляется план. На подъезде к предприятию и на территории начинается генеральная уборка с привлечением наемной техники. Из цехов выносится мусор, вся технологическая тара выстраивается по линиям, промышленная поломоечная машина натирает полы до блеска, моются окна, на стеллажах все укладывается ровненько, полностью опустошаются мусорные контейнеры. В отделах все раскладывают по папочкам и полочкам, «слезно» просят клиентов внести предоплату за товар, ведь ничто не радует шефа больше, чем наличие крупной суммы на счету предприятия.
Вечером комиссия проходит по предприятию, оценивает проделанную работу, дает последние указания и замечания, контролирует их немедленное исполнение. Все готово к приезду!
Сцена первая. День «Ч»
Коллектив в полном составе на рабочих местах за 30 минут до начала рабочего времени. Мужчины в костюмах и галстуках, гладко выбриты. Женщины одеты по деловому этикету – темный низ, светлый верх, длина юбки – на четыре пальца ниже колен, многие с прическами, не вечерние, конечно, но приятно. На производстве чистота и порядок, все рабочие в новых фирменных спецовках, стоят у станков, ждут отмашки к началу работы.
Проходит час, два, три – генерального директора на горизонте не видно, контролировать рабочих становится все сложнее, они то уходят в курилку, то чай попить и задают вопрос: «Мы сегодня работать будем?».
Исполнительный директор в растерянности. Проводить совещание или ждать шефа? Если ждать, то сколько? Собравшиеся руководители организуют «мозговой штурм»: лететь из Китая в Москву 11-12 часов, через шесть часов пересадка на местный рейс, потом два часа лета до нашего аэропорта. Получается, он прилетел в 1:30 утра, плюс минут 40 до дома, помыться, лечь спать...
– Так он сутки до дома добирался, только в 3:00 спать лег! А мы его с 7:30 встречаем, спит он! – подвел итог исполнительный директор.
Все немного расслабились.
– Нам начинать работать или нет? – спросил директор по производству.
– Начинайте, только чисто и аккуратно! – разрешил исполнительный директор.
Генеральный директор появился на предприятии в 13:30, первым у машины его встретил директор по производству, исполнительный директор дежурил у окна своего кабинета, но спуститься со второго этажа первым не успел. После заданных вопросов, уточняющих настроения шефа: «Как дела?», «Как долетели?», «Сильно устали?» – двинулись в обход по производству.
Зайдя в цех, генеральный директор долго стоял около немецкой линии, разглядывая ее, будто видел в первый раз, потом вздохнул, и молча прошел в следующий цех. Там он остановился у недавно приобретенного станка, неожиданно погладил по крутой панели управления, опять вздохнул и пошел дальше. Через остальные цеха он прошел, уже не останавливаясь, руководители следовали за ним. Поднявшись в свой кабинет, генеральный пригласил финансового директора, коммерческого директора, главного бухгалтера. Кратко выслушал их доклады, что за время его отсутствия предприятие работало в плановом режиме, производство загружено, клиенты заказы размещают, деньги на расчетном счете есть. Потом еще раз вздохнул и сказал: «Что-то устал я сегодня, поеду домой – отдохну, завтра в 10:00 «расширенное совещание», все свободны».
Опять что-то пошло не так – поняли руководители...
Сцена вторая. Совещание
Генеральный директор/собственник начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «Г» в Китае, что я вижу? Посреди поля стоит сарай – стены из оцинкованного листа, земляной пол, крыша покрыта тростником. Нет ни отопления, ни газа, ни воды, ни канализации. По столбам протянуты два провода к сараю, который они упорно называют заводом. В углу, в темноте и грязи, работает два-четыре станка. Рядом, прямо на полу, подстелив под задницы циновки, сидят 200 китайцев с напильниками и делают детали. Работают по 12-14 часов в день, за миску риса, ночуют рядом, в таком же сарае на своих циновках.
(Описываемая ситуация была некоторое время назад, сейчас, наверное, таких заводов в Китае не осталось — прим. автора).
Когда нас подвели к готовой продукции, я был в шоке! Идеальное качество, на уровне европейских производителей, рядом положить, не отличишь! Мало того, при отличном качестве продукции их цена реализации ниже нашей себестоимости!».
Пауза. Коллектив молчит и ждет продолжения...
Далее – краткое изложение тридцатиминутного монолога, адаптированное для печати.
«Я понимаю, что климат у них теплее нашего и нет необходимости возводить капитальные стены, тратить ресурсы на отопление. Почему-то, вы не готовы работать за миску риса, тем более, по 14 часов (хотя жаль). Я создал вам идеальные рабочие условия, вы не сидите на полу, есть туалеты, горячая вода, тепло и светло. Я потратил миллионы евро на самое современное оборудование. Внедряем систему ISO...
В итоге видим, что оборудование у нас как в Германии, а численность рабочих как в Китае. При этом качество ниже, чем у тех и у других, и только по стоимости готового продукта мы лидируем!
В общем, так – кардинально меняем систему управления, сокращаем затраты, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны».
Сцена третья. Курилка
Коллектив, молча, но с энтузиазмом на лицах, двинулся к выходу. Традиционно для обсуждения ситуации женская половина пошла пить чай на кухню, мужская спустилась в курилку.
Курящие – закурили, остальные стояли молча...
— Что-то я не понял, что он хотел нам сказать. — Прервал молчание директор по производству.
— А что тут понимать? Оборудование продаст, рабочих выгонит, привезет 400 китайцев, в этом цеху работать будут, а второй цех под жилье им отдаст. — Пошутил коммерческий директор.
— Ага, еще газ отрубит и горячую воду, китайцам это не нужно. – Продолжил главный энергетик.
— И все-таки, мы по какой модели развития пойдем, по немецкой или по китайской? — Задал вопрос директор по производству.
— Не знаю, как вы, а я, наверное, на пенсию пойду. — Поддержал разговор главный инженер.
— Да что вы, на самом деле? Немецкий путь, китайский путь... Мы же с вами в России живем. Как всегда, пойдем своим путем! — Сказал директор по развитию.
— Ладно, не в первый раз он такой приезжает, главное – следующую неделю пережить, а там, глядишь, и успокоится... — Философски заметил исполнительный директор.
На этой ноте все расходятся по своим рабочим местам.
В это время на кухне женская половина пила чай с тортом по поводу очередного дня рождения и обсуждала начало садово-огородного сезона и что-то про скидки...
Грусть, тоска и безысходность. Нет стратегии, есть только сиюминутные решения.
"Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением."
Сунь Цзы.
"Шалопай" у Вас директор)))
1. Если такой мнительный то с собой нужно брать производственника и директора по развитию.
2. Подумал, когда он вздыхал рядом с "немцем", что уяснил: станок из Китая. И он переплатил.
3. Рис надо научиться готовить как они))) Ну....что бы люди за миску работали)))
4. Порадовало одно ... тортик))))
С одной стороны, гендиректор/собственник производит впечатление родившегося вчера самодура, принимающего решения, основываясь исключительно на эмоциях.
С другой - мне непонятно, чем занимаются наемные управленцы на рассматриваемом предприятии, т.к. это их задача, как наемных экспертов - объяснять собственнику плюсы и минусы того или иного решения, отстаивать свою точку зрения, спорить и не соглашаться с губительными для бизнеса предложениями.
Прочитав уже вторую производственную пьесу, я делаю вывод (вполне возможно, ошибочный), что наемные управленцы заняты лишь имитацией бурной деятельности ради угоды собственнику.
И десять лет назад в Китае были нормальные заводи и фабрики. То, что описал автор - цеховики, которые отпочковались от нормального производства, начали свою деятельность и пробивают рынок сбыта. В последствии, при удачном стечении обстоятельств, они так же постоят стены, сделают светлые цеха, сделают адекватный склад готовой продукции.
Надеюсь, многие помнят, что были нормальные (фабричные) товары из Китая и китайские подделки. Второй вариант - это цеховики.
Олег Страхов пишет: делаю вывод (вполне возможно, ошибочный), что наемные управленцы заняты лишь имитацией бурной деятельности ради угоды собственнику.
В этом Вы правы.
Вообще, директор/собственник как-то однобоко раскрыт автором. Ну не может полный дебил организовать завод...
Да конечно, он не дебил, но описанные случаи имели место быть.
Мои наблюдения, показывают (за редким исключением), что бизнес в РФ напоминает танец.
Шаг вперед, шаг назад – потоптались… Шаг вперед, полшага назад – потоптались… Шаг влево – потоптались, два шага вправо потоптались. Развернулись – поклонились.
Уважаемый Денис,
волнуюсь - не планирует ли директор съездить на конференцию по консалтингу. А то получится классическое "Консультанты
ксендзыуловили душу директораАдама Козлевичана постоялом дворе, где, среди пароконных немецких фургонов и молдаванских фруктовых площадок, в навозной каше стояла "Антилопа"."Если серьезно, то ключевое место в серии изложено в фразе
"В итоге видим, что оборудование у нас как в Германии, а численность рабочих как в Китае. При этом качество ниже, ЧЕМ У ТЕХ И У ДРУГИХ, и только по стоимости готового продукта мы лидируем!".
Ждем продолжения сериала!
Зато консультанты-(однобокие раскрывалы), на выдуманных ими же баснях, могут блеснуть эффективностью "передовых практик", коими они якобы могут осчастливить жаждущих заказчиков.
.
>>> Ждем продолжения сериала!
А может лучше "горшочек не вари"?
Владимир, если это камушек в мой огород, то мимо. К консультантам я не отношусь, никого не учу - делюсь с сообщниками своими личными наблюдениями.
Денис, я далёк от метанья камней. Просто Ваши рассказы - это типовые истории, выдумываемые консультантами для демонстрации эффективности их "передовых практик".
Кстати, в своём отклике (14 мая 2018, 16:36) на первую историю я упомянул о книгах, в которых излагаются ключевые знания для консультанта и для организатора производства. Ныне обсуждаемая история подтверждает предыдущую историю в части неблагополучия с менеджментом на предприятии, которым владеет и руководит "дважды пораженный шоком". Значит, весьма желательно почитать книгу Г.Минцберга "Структура в кулаке: Построение эффективных организаций".
Владимир, обязательно порекомендую следующему собственнику, данную книгу)))