Цель этой статьи – поделиться с сообществом умных и грамотных людей размышлениями о том, что и как надо делать, чтобы обыкновенный российский завод, захлебывающийся в беспорядке и браке, преобразовать в передовой. Не вижу ничего плохого в том, что мои знания в этом вопросе могут пригодиться многочисленным предприятиям нашей страны, нуждающимся в антикризисном менеджменте.
Несколько лет назад на другом информационном сайте я уже рассказывал о преобразованиях, проведенных мной на одном из промышленных предприятий. Почему я считаю, что этот завод стал в итоге европейским или образцовым? Например, хотя бы потому, что в 2015 году он успешно прошел сертификацию на соответствие требованиям ISO/TS 16949 (сейчас этот стандарт трансформировался в IATF 16949). Потому, что этот завод успешно прошел аудит потребителя своей продукции по стандарту ASES. Аудиторы производственной системы и качества, приехавшие в том же 2015 году из Франции, сначала не поняли, куда они попали. Вот дословно слова одного из них: «Когда я сюда ехал, мне сказали, что я увижу не завод, а гараж. Но это такой же завод, как у нас в Европе». И, наконец, еще один аргумент – то, что по результатам 2015 года этот завод впервые стал прибыльным. Настроенная система стала работать как часы даже в отсутствие генерального директора.
Всегда ли так было? Нет. На заводе вообще не было охраны труда. А вы прекрасно понимаете, что охрана труда – это персональная ответственность генерального директора. Качество продукции составляло 3000 customer ppm. У завода был единственный потребитель, и когда я к нему пришел – ко мне от директора завода-потребителя был один только вопрос: когда дашь нам качество? Я ответил: потерпите немного, дам. Мой рабочий день начинался часов в семь утра, заканчивался около 21.00. Мой телефон звонил по вечерам: товарищ директор, проблема такая-то; что делать? Но я был замотивирован дать результат. Задача от акционеров была сформулирована так: наведи нам на заводе порядок. Хорошо!
И теперь, спустя пару лет, когда я вижу другой завод изнутри, для меня все ясно как божий день: я все это уже проходил.
Например, как может выглядеть цех необразцового предприятия? Некоторое время назад я посещал одно предприятие, не стану упоминать его название. Представьте себе производство, где царит хаос. Такое ощущение, что недавно здесь перевернулся товарный поезд. Проезды загромождены, цеховой транспорт движется по пешеходным дорожкам, того и гляди, кого-то сейчас задавит. Многотонный груз висит над проходящими и проезжающими работниками завода – никого это не волнует. Начальник цеха с кем-то разговаривает: на голове нет каски, а рядом с его головой кран-балка перемещает груз. Кто-то носит спецодежду, кто-то не носит. Как вы думаете, высокая культура производства на этом производственном предприятии? Такое предприятие может производить качественную продукцию? Нет!
Смотрю на график сдачи продукции с первого предъявления ОТК: 30%. Спрашиваю сотрудника службы качества: «А что не так с этой конкретной единицей продукции? Она принята?» Нет. Причина? Она некомплектная. То есть цех предъявляет ОТК некомплектную продукцию. При этом за высокий процент внутреннего брака отвечает директор по качеству. А цех в стороне: с него спроса нет.
Я на возглавляемом предприятии расставил акценты так: за качество (customer ppm, внутренний ppm) отвечает производство. Служба качества отвечает за методическое сопровождение этого процесса. Как должно быть? Любой дефект, обнаруженный потребителем, заносится в форму 8D. Ведется реестр 8D. Все ли генеральные директора знают, что такое 8D? Обычно за ведение этой формы отвечает служба качества. Но лично генеральный директор проверяет, как форма заполняется и как отрабатывается дефект.
Далее, что касается внутреннего брака. Если 80% дефектов приходятся на какой-то один – на него тоже открывается 8D. Работой руководит директор по качеству, собирает межфункциональную команду по решению проблемы. Но генеральный директор должен прийти на совещание этой рабочей группы и проверить – все ли она делает правильно. И так последовательно, шаг за шагом искореняются дефекты продукции. Это раз.
Но! Качественную продукцию нельзя создавать в скотских условиях. Это два. Поэтому культура производства выходит на первый план.
Но акционеров в первую очередь интересует прибыль. Значит, все должно быть хорошо по коммерческой части. А чтобы потребители, которые платят денежки, были довольны, завод должен внутри быть операционно эффективным. То есть все службы предприятия – продажи, закупки, логистика, производство, качество, IT, обслуживание оборудования, кадры, экономика, бухгалтерия, ОТиЗ, охрана труда – должны работать, как единый механизм. Как это сделать?
И вот тут, если в организации управленческий тупик, никто кроме генерального директора не решит головоломку. Казалось бы, есть директора по всем направлениям, в их подразделениях укомплектованы штаты, трудятся начальники отделов и инженеры, а царит хаос. Типичная ситуация. Как я ее изменил?
Я сторонник тотального порядка и дисциплины на производстве. Рабочий день на заводе, на мой взгляд, должен начинаться с обхода производства директорами в полном составе. Выходим на гембу, смотрим, что не так. Подходим к доске решения проблем. Туда записывает все, что мешает цеху делать качественную продукцию в нужном количестве, в заданное время и по отведенному бюджету. Тут же на месте обсуждаем сложности, и тут же заносим на доску принятые решения. Завтра мы к ней подойдем и посмотрим. А послезавтра снова. И так каждый день.
Ежедневные оперативные совещания тоже проводятся в цехе, на ногах, чтобы никто не спал. Обсуждаем все оперативные вопросы, проговариваем, у кого какие вопросы к коллегам, к генеральному директору. Вряд ли у кого-то в цех ходят директор по экономике и финансам, директор по персоналу и другие офисники. У меня в цех на обход и оперативное совещание ходили все руководители!
Далее. Чтобы организация управлялась системно, генеральный директор выстраивает следующую структуру: Миссия – Видение – Стратегия – Политика – Цели компании – Цели директоров по направлениям – KPI. Большинство генеральных директоров этими вопросами не занимается, отводят эту роль другим службам. Неправильно! Хорошо, если цели компании (они же цели генерального директора) сформулированы акционерами. В западных компаниях акционеры задают компании цели, в том числе и по ppm. И от того, насколько правильно генеральный директор сможет декомпозировать цели компании вниз, зависит успех предприятия. То же касается и KPI. Генеральный директор должен лично продумать критерии результативности и эффективности для каждого процесса и поставить по нему цели! Если он поручит эту работу руководителю другой службы, например, директору по качеству, система, вероятно, работать не будет.
Что еще делает генеральный директор, чтобы преодолеть кризис? Руководителю каждого направления CEO устанавливает десять персональных годовых целей и в середине года проводит контрольный срез: насколько они приблизились. Генеральный директор устанавливает также регламент заводских совещаний. Первое время, когда мы выводим предприятие из хаоса, совещания очень нужны. Еженедельно проводим следующие совещания: по экономике, по производству, по логистике, по качеству продукции, по менеджменту качества, по освоению новой продукции и расширению производства. Кроме этого, генеральный директор назначает еженедельные встречи face to face с каждым своим подчиненным – руководителем соответствующего направления. Система начинает работать и вытягивать сама себя.
Дальше важно не сбавлять темп! Все в одинаковой спецодежде ежедневно выходят в цех. Директора не замалчивают проблемы, все выносится на обсуждение. Через какое-то время проблемы заканчиваются, начинается решение вопросов. Система работает как часы. Некоторые совещания можете проводить не еженедельно. И не забываем про функцию supplier quality: занимаемся развитием своих недоразвитых поставщиков, ездим и проводим у них аудит, курируем отработку 8D по дефектам, выставляем балльную оценку. Развиваем. Невменяемых, не желающих развиваться, заменяем.
Многие скажут: так не бывает. Считайте, как хотите. Но Воронежскому механическому заводу, устанавливающему дефектные комплектующие на двигатели для спутников, это точно бы помогло. Ведь дело не в том, что рабочие там получают маленькую зарплату. Зарплата везде маленькая. И на западных предприятиях рабочие завидуют руководителям, чей доход многократно выше. Но на правильно и ответственно организованном производстве господствует тотальный порядок, который гарантирует стабильный выпуск качественной продукции, в нужном количестве и по нужной стоимости. Эта продукция вовремя отгружается, а предприятие приносит прибыль акционерам и добросовестно выполняет свои обязательства перед работниками и государством.
В "сухом остатке" - чтобы "поднять российский завод до европейского уровня" нужно, чтобы директор начал заниматься своими обязанностями по управлению.
Уважаемый Роман! Я так понимаю, это продолжение предыдущей Вашей статьи?
Хорошо написанная статься с описанием некоего реального кейса.
Единственно, что меня смутило, это то, что в статье нет описания причин такого кол-ва брака и реальных примеров, за счет чего, кроме совещаний в одинаковых спецовках, эта причина брака устранялась.
Олег, спасибо! Про причины брака вряд ли было бы интересно читателям знать. У всех причины разные. А инструмент борьбы с браком я раскрыл - это 8D. Он универсален, и его применяют все передовые предприятия.
Думаю Вы ошибаетесь. Про использование различных методологий, можно прочитать в книгах.
А вот реальный рассказ о синергетическом эффекте союза методологии и технических решений в борьбе с браком, был бы интересен многим.
Проблема то актуальная для многих тысяч предприятий в России.
Хорошая статья. Но мне кажется тема "как из убыточного предприятия сделать прибыльное" не может быть раскрыта в одной статье. Взять например такие важные моменты как стратегия, инвестиции, обучение и мотивация сотрудников. Без инвестиций провести такие преобразования невозможно, а собственники не дадут денег, если у них нет четкого представления о том, как вы собираетесь их потратить, когда они вернутся и какую прибыль будет приносить предприятие. Вовлеченность сотрудников в преобразования (особенно когда руководитель готов их слушать и слышать) дает отличные результаты, это элемент нематериальной стимуляции. Но нематериальная стимуляция не работает, когда зарплаты сотрудников ниже средних по рынку. Воронежскому механическому заводу (из примера автора) 8D не поможет. Был я на этом заводе и знаю, о чем говорю. В случае с частными российскими предприятиями, мне кажется, изменения должны начинаться с согласования собственниками вашей стратегии (плана преобразований) и выделения инвестиций. В моей практике бывали случаи, когда руководители компаний отказывались от преобразований, когда после презентации стратегии понимали, сколько всего нужно сделать и сколько это будет стоить.И я считаю это очень хорошо, потому что если денег не достаточно, лучше и не начинать т.к. высок риск потратить деньги и не получить нужных результатов.
В статье есть показатель 3000 PPM. Уточните пожалуйста, какой показатель Вы имели в виду, т.к. иногда для качественной ГП исп. PPM (parts per million), а для брака DPM (defects per million).
Я не писал об инвестициях. Для описываемых преобразований инвестиции не нужны. Что же до ppm, у меня все однозначно написано и не требует дополнительной расшифровки. Все кто работают с ppm, это понимают.
Роман, Вы же сами в статье написали, что "нельзя создавать качественную продукцию в скотских условиях"? А для изменения условий инвестиции не нужны? Я бывал на многих иностранных заводах и на российских предприятиях. Контраст поражает. Как сделать современное производство без инвестиций в оборудование, в обучение людей и т.д.?
Фраза "Качество продукции составляло 3000 customer ppm" ничего не проясняет. Манипулирование «все кто работает тот знает» это уход от ответа, причем достаточно пренебрежительный. Абсолютно непонятно какие конкретно цели были поставлены в области качества — т. е. первоначально было 0,3% брака (customer ppm - 3000 на млн) стало....... сколько стало? При этом приоритет перед производством был в первую очередь customer ppm, внутренний ppm на втором месте (кстати какой он был какой стал). Самое главное — автор ставит себе в заслугу (и это верно на все 100%) что вышел из убытков. Главный вопрос как снижение количества брака с 0,3% до неизвестного уровня позволило выйти на безубыточность? В статье об этом сказано мало, в основном басни про совещания и мантры «мы одна команда». Важно именно это.
Цитата "...Значит, все должно быть хорошо по коммерческой части. А чтобы потребители, которые платят денежки, были довольны, завод должен внутри быть операционно эффективным" Смотрим открытые источники. В первый год работы Романа оборот ООО "ДЭСКА" упал на 40 % с 438,54 млн до 259,24 млн (сравнение с 2014г) Прибыль выросла с минус 41 до плюс 11,9 млн. Вопрос первый: правильно ли мы поняли, что с Вашим приходом (февраль 2015г) заказчики перестали быть довольны, и поэтому так упали продажи? (авторынок РФ в 2015г упал на 35%, Вы упали на 40%, при том что у Вас в клиентах АВТОВАЗ, который упал меньше). Вопрос второй, и главный - как при 40% падении продаж удалось выйти в небольшой плюс. И только не надо рассказов, что только волшебная матрица 8D и утренние совещания, и ношение каски помогли выйти в +. Какие сокращения затрат были проведены, сколько людей уволили, сколько отправили за свой счет, какие материалы и сырье или комплектующие были заменены на российские, как поменяли товарную матрицу и обрели ли новых клиентов, было ли сделано нормирование и как факт совпал с нормами, как контролировали новые нормы, как конкретно разрешали вопрос с качеством сборки, как меняли мотивацию линейного персонала (сборщиков) и т.д. И не надо лохматить бабушку "кто работает тот знает". Знаем, всё знаем, и в чудеса не верим, а продажи матрицы 8D через красивые истории, без конкретики, и с лозунгами, уже давно никого не впечатляют (ну или почти никого).