Производственное предприятие N по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Германию, в составе организованной делегации, в программе отраслевая выставка и посещение ряда немецких металлообрабатывающих производств.
По возвращении из командировки на Запад генеральный директор в течение трех дней ходит по предприятию чернее тучи, ни с кем не разговаривает, при необходимости что-то бурчит или лаконично отвечает – «да/нет». Основное время проводит в цехах своего производства, пытается незаметно занять место в углу, но так, чтобы максимально просматривать производственную площадку, в руках держит записную книжку и что-то там периодически помечает.
В принципе, движение генерального директора не может остаться незамеченным для его подчиненных. Поэтому на первых порах к нему подбегали руководители, ответственные за данный участок работы: получить указания или внести уточнения, если вдруг у него возникнут вопросы. Но натыкаясь на определенный посыл, в недоумении, но на всякий случай, бежали изображать бурную деятельность и руководить процессом...
По истечению трех дней объявляется «расширенное совещание», на котором обязаны присутствовать все руководители, начиная от низовых звеньев до «топов». Тема совещания: «Итоги командировки».
В назначенное время собираются все руководители, включая тех, кто остался с ночных смен, в отпусках, но в пределах досягаемости, больные – ходящие…
Сцена первая. Совещание
Генеральный директор, он же собственник, начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «В» в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару. Экскурсовод через переводчика что-то нам рассказывает про производство и организацию труда на данном предприятии, но мой мозг не воспринимает информацию, потому что я думаю: «Так не может быть!».
Пауза.
Обращается ко всем присутствующим:
– Сколько я вижу во всем этом цехе рабочих?
Собравшийся коллектив, чувствуя подвох и на всякий случай (чтобы не сбить руководителя), пожимает плечами.
– Троих! – с гордостью выдает он. – Первый – подвозит металл к станкам и загружает их в приемный лоток. Второй – вывозит полные контейнеры готовой продукции. Третий – наладчик-программист, корректирует программу и меняет инструмент.
Пауза.
Коллектив молчит и ждет продолжения...
– Сказать, что меня это не впечатлило? Да я просто в шоке от увиденного! По возвращению оттуда я решил проверить, что происходит у нас на предприятии…
Коллектив молча напрягся – подошли к самому важному...
Далее – краткое изложение услышанного за 30 минут монолога, адаптированное для печати.
«Я трачу на современнейшее европейское оборудование миллионы евро. Я внедряю передовые технологии производства. Я плачу вам заработную плату, которую вы все не заслуживаете и не отрабатываете... А что я вижу по факту?
У каждого станка по трое рабочих, один загружает, второй обрабатывает, третий укладывает.
Помимо рабочих – мастер смены, начальник цеха, служба ОТК, служба главного инженера, служба главного энергетика, служба главного механика, служба главного технолога, служба главного конструктора...
И мало того, вы приглашаете в цех коммерческого директора и начальника отдела продаж, чтобы согласовать с ними «смогут ли они продать то дерьмо, которое вы произвели?».
Да, забыл сказать – там еще присутствовали начальник отдела снабжения и менеджер по закупкам, которые привезли нам эти кривые, ржавые рельсы.
А вы? – финансовый директор, экономист, главный бухгалтер – сидите в офисе и считаете мне какие-то цифры по прибыли и рентабельности. Вы вообще хоть раз были на производстве, видели ситуацию своими глазами? Или ждете, пока вам все отделы отчеты на бумажках принесут?
В общем, так! Кардинально меняем систему управления, сокращаем численность, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны!».
Сцена вторая. Курилка
Коллектив, молча и понуро, двинулся к выходу. После разошлись по интересам: женская половина пошла пить чай на кухню, менеджеры по рабочим местам, мастера с ночных смен – домой отсыпаться... Основной костяк топ-менеджеров спустился в курилку, включая и некурящих.
Помолчали...
– Да... – начал коммерческий директор. – По-моему, в этот раз досталось всем, без исключения.
– А мы что? У нас вся структура расписана и согласована, внедрены должностные инструкции, описание рабочих мест, да у нас по штатному расписанию и так семи человек в сменах не хватает, – возразил директор по производству.
– Вам-то ладно, а у меня Технадзор, Энергонадзор, газовики... Половина электриков не аттестована и на газ допусков нет, – посетовал главный энергетик.
– Ну что, понятно, опять снабженцы во всем виноваты. Не то привезли, не того качества. А как привезти «то и того», если бюджет утвержден, а с нас требуют сокращения издержек, да еще и с отсрочкой платежа на три месяца? – докуривая сигарету, проговорил начальник снабжения.
– А что, шеф правильно все сказал. Сколько мне из-за вас от клиентов рекламаций выслушивать? Цены на основании подсчетов экономистов и финансистов регулярно растут, качество ниже, чем у конкурентов, сроки срываем. А с нас требуют выполнения плана продаж, чтобы вы все вовремя зарплату получили! – горячо воскликнул начальник отдела продаж.
Главный инженер (дедушка лет 65) спокойно молчал, стоя в сторонке. Возраст уже не тот, чтобы нервничать, да и курить бросил, пенсия капает, домик в деревне недалеко от города успел достроить, дети взрослые, куры, огород, внуки...
– Я точно помню, когда мы получили коммерческое предложение от немцев на покупку наших станков, генеральный директор лично вычеркнул загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий. Полностью укомплектованный станок стоил в два раза дороже, чем мы купили. Шеф тогда еще сказал: «Что ему дешевле пару «дебилов» нанять» – хмуро сказал директор по развитию.
– Ладно, покурили, проветрились, пошли работать, а там видно будет... – подвел итог перекура исполнительный директор.
На кухне в это время женская половина пила чай с тортом по поводу чьего-то дня рождения и с жаром обсуждала, как неудачно сделала пластическую операцию одна довольно известная, но уже престарелая певица...
Конец.
Какие изменения произошли на предприятии после данного совещания? Как вы считаете? Форма голосования размещена под статьей.
Через полгода генеральный директор поехал в Китай. Подробнее об этой поездке – в публикации «Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая».
Честно говоря, данная "пьеса с продолжением" несколько месяцев лежала в "столе", не решался ее публиковать в связи с отсутствием научной новизны))) и предлагаемых решений.
Но как говорят - "классика вечна".))) По комментариям и оценкам сообщества вижу, что тема остается актуальной и больной.
А в общем, Вы правы - каждый имеет право набить свое количество шишек, что-бы потом с гордостью показывать - боевые шрамы полученные в тяжелых боях за прибыль.
Очень очень важно как подать!
Описание реальности "как есть" - гораздо важнее чем описание того как "должно быть", напрочь оторванное от этой самой реальности. :)
Описание реальности как есть, по моему опыту, огромно у каждого участника Е-хе (например, мы обычно составляем отчет по одной компании (только перечисление недостатков в услугах, вызванных существующей практикой управления), который несколько больше по объему данной публикации (то есть без художественного описания).
А вот в чем причина увиденного и вытекающие из анализа рекомендации что и как делать - это на порядок важнее (как есть - зайдите в любую муниципальную поликлинику и увидите).
"Национальная забава - бег по граблям"?
Ну, наверняка, не национальная (по крайней мере, не только российская). Но почему-то у нас это присутствует в изрядной степени.
А в чем проблема докупить то, что генеральный директор лично вычеркнул - загрузочные станции с автоматической подачей металла и укладчики готовых изделий?
Причем не исключено, что это можно удешевить, поскольку есть шанс, что Производитель предложил самый дорогой комплект. Возможно имеется более бюджетный вариант для реализации того же функционала.
Я бы для начала сравнил производительность станков, которые ген. директор видел в Германии, и в его родном цеху.
Возможно, что проблемы прикупить нет (если нет на то санкций).
Но, уверен, что после этого сама проблема ( повышения конкурентоспособности) не будет решена.
Если останется старая практика менеджмента личных проб и ошибок конкретного руководителя.
В одном из последних номеров Эксперта эксперт в области машиностроения отметил - На ряде машзаводов оснащение как на западных аналогичных предприятиях, при том отставание в производительности иногда доходит до ... 15 раз.
Может обратимся к теме менеджмента? Только оборудование проблему не решает, деньги (судя по крымскому мосту) есть, судя по нему же - и мозги очень даже работают. Но пока как с космосом и балетом - "могем, но только если речь идет об одном экземпляре".
ЧТО делать, как мне представляется, ясно - ставить практику управления. Вопрос - КАК это делать эффективно.
И реализовав найденное КАК, шок уже будет у наших друзей на Западе.
Михаил (инженер-конструктор), только для Вас несколько общих пунктов почему докупить проблема:
1. Загрузочные + приемные лотки занимают определенное пространство, в существующий цех они не поместятся.
2. Меняется полностью расстановка оборудования, (кабели и трубопроводы для безопасности и надежности залили в бетон).
3. Завоз/вывоз в нашем случае ручной, у немцев механический - опять затраты.
4. Дополнительные мощности по энергетике (ну не рассчитывали на такое энергопотребление) - подключение дополнительных мощностей очень не дешево.
5. Остановка для реконструкции - опять затраты.
Ну это так, навскидку без стоимости самого оборудования)))
Так то да, опыта у каждого хватает, но преподнести его с юмором и живостью - дано не всем, увы.
Причина во взаимозависимой совокупности факторов.
Рекомендации что и как делать нужно тогда, когда об этом просят и когда за это платят. Из того что подсказывает мой опыт работы в подобных компаниях как в статье, то "особо одаренные", которые хотят что-то изменить или улучшить, в первую очередь из этих структур и "вылетают". То есть просто напросто не приживаются.
Всё же порой мне кажется, что находясь на этом форуме, я в каких то случаях нахожусь в стерильной сказочной стране. Оторванной от реальности на все миллион процентов.
Михаил, представьте - на нашем предприятии (в то время, когда я там трудился) точно так же не докупили того, из за чего намоточная машина не могла наматывать трубы с определенного диаметра.
Простояла она больше года. Руководство, когда приобретало машину,хорошо бухало и забавлялось в Индии, но не услышало совет конструктора, который в это время изучал доки на машину.
А как Вы предлагаете докупить - за свой счет, самим? Или просто что директор не подумал и исправить его ошибку? Так Вы значит не поняли сути - директор сознательно не приобрел часть оборудования, рассчитывая на "дебилов" работяг, которые компенсируют отсутствие этой некупленной хрени.
Спасибо! Все очень популярно пояснили.
Но тогда получается, что Генеральный директор, исходно вычеркнув эти дополнительные Опции, сэкономил свои средства не в 2 раза, а в 3-4, а то и в 5 раз!
Ведь тогда пришлось бы нести затраты по всем Вами перечисленным пунктам.
А какую прибыль это дало бы? Так что "нанять парочку дебилов" - очень хорошее решение!