Некоторое время назад я модерировал очень статусное мероприятие. Стоимость участия была настолько высокой, что присутствие случайных людей в зале полностью исключалось – все собравшиеся представляли крупные компании, которыми владели или которыми управляли.
Один из спикеров заговорил об управлении по ценностям, то есть о миссии и ценностях, причем не только для клиентов, но и для сотрудников. Ему не дали даже толком начать. «О каких ценностях сотрудников вы тут говорите?», возмущался крупный мужчина, директор сети заводов с общей численностью персонала в 60 000 душ. «Да все, что их интересует – это отсидеть свои восемь часов и получить зарплату. И это в лучшем случае, если им не хочется выпить или украсть!». «Совершенно верно!», поддержала его хорошо одетая женщина, «у меня работают в основном женщины, которых не заставишь думать о своей работе больше, чем о муже и о детях! Ценности – это все для нас, для предпринимателей, а не для сотрудников!». Третий мужчина с ноткой горечи в голосе рассказывал, что часто ездил в США, где подсматривал идеи для своего бизнеса, о которых он потом с жаром рассказывал подчиненным, надеясь их вдохновить. Но подчиненные оставались равнодушными. «Им ничего не надо!» – горестно восклицал мужчина.
Во всех возмущенных голосах слышался один и тот же сквозной мотив – обида. Нам так хотелось, чтобы не мы одни двигали этот бизнес! Нам так хотелось бы, чтобы наши подчиненные были нашими союзниками, соратниками, единоверцами! Мы выбиваемся из сил, развивая свои компании, а наши подчиненные, ленивые сволочи, уходят в 6 часов, зевая, со своего рабочего места, чтобы забыть о нас до следующего утра. И хорошо еще если они до шести как следует работали – так нет же, сидели, небось, в социальных сетях или сплетничали! Все перебившие спикера ощущали себя капитанами, вглядывавшимися во мрак в поисках искры возможностей, в одиночестве ведущими свои корабли в светлое будущее, тогда как их ленивые матросы думают только о том, чтобы напиться, поесть и поспать.
Низы не хотят
Доля истины в их словах, действительно, есть. То, что предприниматели и наемные сотрудники смотрят на свои отношения с различных точек зрения, известно давно и характерно не только для России. Главная цель бизнесмена – рост стоимости своего бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые не очень образованные бизнесмены в России). Главная цель наемного сотрудника – стабильность. В последние годы своего директорства я собеседовал уже только топ-менеджеров, но даже люди, претендующие на шестизначные оклады, на вопрос о том «что для вас важно при выборе работодателя» так или иначе, в прямой или косвенной форме отвечали «стабильность».
И это совершенно понятно, по крайней мере тем, кто хотя бы один день работал по найму. Приходя на работу, ты ставишь свою зарплату (а, значит, кредиты, планы на жизнь, содержание детей и т. д.) в зависимость от действий, решений и порядочности в сущности глубоко посторонних тебе людей. Может, они принимают глупые решения, которые приведут бизнес к банкротству (а меня, соответственно, к поиску новой работы)? А, может, они вовсе мошенники? В России популярность «Газпрома» и госкомпаний в качестве работодателей так высока не потому, что там платят много (обычным клеркам – вовсе нет), а потому, что зарплата там гарантирована и стабильна.
В России этот конфликт ценностей и интересов усугубляется негативным отношением населения к бизнесменам. Не надо быть социологом, чтобы знать, что популярность предпринимателей среди населения крайне невысока. Различные опросы ВЦИОМ и «Левада Центра» указывают на это – например, 73% населения не верит, что в России можно честно зарабатывать миллионы рублей, а 60% определенно утверждают, что не хотят открыть свое дело (в США – 30%). Пару лет назад на РБК публиковали результаты опроса, в которых большинство обывателей называли предпринимателей жуликами или проходимцами, просто оказавшимися в нужное время в нужном месте. Иными словами, предпринимателей не любят, им не доверяют, даже если работают на них. Казалось бы, как на таком негативном фоне выстраивать какие-то системы ценностей в компаниях?
Верхи тоже не хотят
Сложность в том, что «верхи», то есть предприниматели, воспринимают это как национальную беду, а не как задачу, которую можно и нужно решать в рамках отдельно взятого бизнеса. Это такое же ограничение внешней среды, как длинная логистика в России, плохие дороги и холодная зима. Что толку переживать по этому поводу – это всего лишь условия задачи, которая называется «построй успешный бизнес в России». Да, у нас семь месяцев в году лежит снег, а когда он сходит, то вместе с ним сходит и асфальт, но разве это повод опустить руки? С ценностями сотрудников, которые не доверяют нам, видят в нас коварных обманщиков или людей, занявших свое место исключительно в силу везения, тоже можно и нужно работать. Как и с длинной логистикой.
Тот мужчина, который привозил из США идеи, напрасно удивляется, что его не слушали – ведь он говорил с подчиненными на своем языке, а не на их. Что он им сказал? Что подсмотрел в США классную идею, которую можно применить здесь и развить бизнес? А почему он, собственно говоря, решил, что кому-то из них это может быть интересно?
Он говорил о том, что компания заработает больше денег? Они услышали это так – «Он купит себе новый Mercedes». Он говорил, что они могут существенно развить бизнес? Они слышали его так: «Это угроза нашему стабильному существованию. Это рискованная затея, которая еще неизвестно куда заведет. Может статься, что мы потеряем работу».
Что делать?
Плохая новость: полностью сблизить ценности предпринимателей и сотрудников можно только взяв последних «в долю». Но зачем вам такие партнеры? А пока они будут наемными сотрудниками, они никогда не будут смотреть на ваш бизнес так же, как и вы.
Хорошая новость заключается в том, что до некоторой, рабочей и продуктивной степени сблизить ваши интересы можно. Вот некоторые мысли по этому поводу, сформировавшиеся еще в те времена, когда я был наемным директором:
- Найти только «самонаводящихся» сотрудников – утопия. Исходите из того, что 70% команды всегда будут «пассажирами». Это нормально, не стройте иллюзий.
- Никогда не задерживайте зарплату, ни на день. Если вы задерживаете зарплату хотя бы на один день, по любым причинам, половина ваших сотрудников обновляет резюме на Headhunter.
- Сформулируйте миссию компании, но не глупый лозунг для переговорной, типа «Стать самыми великими и всех победить». Напишите ее на языке, который что-то говорит сотрудникам. Например, «мы делаем самые лучшие товары (оказываем услуги) для простых людей, таких же, как мы». Да, люди работают за зарплату. Но работать за зарплату, заодно делая что-то хорошее им, однозначно, приятнее. Если вы сумеете внушить им, что их труд приносит пользу таким же людям, как они сами, это чуточку улучшит их отношение к вашей компании.
- Формулируйте цели и ценности на их языке. Вы хотите создать новый продукт, который выведет вас на новый уровень? У вас кружится голова от масштабности задачи? Возможно, но – только у вас. Они с ужасом слушают ваши идеи, как те выводят их из зоны стабильности. Лучше внушайте им, что ваша компания станет еще стабильнее, и их зарплата будет им гарантирована. Это немного их успокоит.
- Стабильность – главная ценность наемных сотрудников, но не единственная. Опрашивайте их, слушайте их – вы узнаете много нового. Иногда мелочи вроде теннисного стола или гибкого графика для молодых мам обходятся компании в сущие копейки, а творят чудеса в плане лояльности.
- Вспомните (а если не помните, перечитайте книгу «Сначала нарушьте все правила»), что четко поставленные задачи и четкие критерии оценки труда сотрудников – это тоже мощный фактор стабильности в глазах сотрудников на всех уровнях. Они очень хотят точно знать, чего вы от них хотите и как будете оценивать результаты их труда. И потому:
- Разрабатывайте стратегию развития вашего бизнеса, и в рамках стратегии ставьте четкие цели и планы работ, вплоть до рядовых исполнителей;
- Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;
- Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам.
Все это не приведет, разумеется, к благорастворению воздухов в вашей компании, но общий психологический климат существенно улучшит. Ваши сотрудники не станут вашими единомышленниками, но разговаривать друг с другом вам станет однозначно легче.
Помните, что лояльность, честность, желание работать – это не внутреннее имманентная природа сотрудника, а ваша задача. И если ваши сотрудники вялы, склонны уклонятся от задач, склонны преувеличивать внешние сложности – это результат вашей некачественной работы. Я не раз видел, как сотрудник, уволенный из одной компании за лень и полное отсутствие мотивации, в другой расцветал, становился одним из лучших специалистов. И, увы, наоборот – свежий огурец, попавший в банку с солеными огурцами, неизбежно становится соленым. Каков уровень «солености» в вашем коллективе?
Когда Россия станет успешной в бизнесе
Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» очень убедительно показывает, что поведение большинства людей в очень большой степени зависит от окружения и ситуации. Поэтому, в зависимости от внешних условий, люди могут вести себя очень по-разному. И потому меняя атмосферу в коллективе, вы неизбежно измените отношение к компании, к своему труду и к вам лично даже самых закоренелых скептиков. Главное – помните, что это ваша задача.
Когда страна становится успешной в футболе? Почему в бедных Аргентине или Бразилии играют в футбол не хуже, чем в богатых Великобритании или Германии? Потому что там обожают футбол, и миллионы мальчишек пинают во дворах мяч, мечтая вырасти в Месси или Роналду. Есть место для селекции – из миллионов мальчишек всегда можно набрать 22 звезды для национальной суперсборной.
Когда страна становится успешной в бизнесе? Когда сняты все законодательные ограничения? Когда предпринимателей не сажают? Когда у них не отжимают бизнес? Все это верно, но этого недостаточно. Еще в стране должна нарасти критическая масса тех, кто уважает бизнесменов и мечтает стать одним из них.
Упоминаемая в этой публикации АНО «Левада-Центр» принудительно внесена Минюстом в реестр некоммерческих организаций, выполняющих функции иностранного агента.
По теме статьи: если вы посмотрите различные списки демотивирующих персонал факторов работы в компаниях, то вы с удивлением обнаружите (даже из своего опыта), что большинство из перечисленных факторов есть практически в каждой компании России, в некоторых дело не ограничивается даже всеми перечисленными факторами. Я вот читаю иногда какую-нибудь статью типа "плохие качества руководителя, каким не должен быть руководитель" - и поражаюсь, потому что практически все факторы в том или ином виде присутствовали во всех моих руководителях (в некоторых - все сразу!). То есть фактически у нас в компаниях очень много демотивирующих моментов (и материальных - например, в виде низкой зарплаты, плохих условий работы, и нематериальных - например, в виде унижений и оскорблений со стороны начальства, регулярных неоплачиваемых переработок, склочного коллектива с текучкой 150% в квартал, постоянных изменений в руководстве, и т.д.). И все эти демотивирующие сотрудников моменты руководство пытается решить приглашением какого-нибудь волшебного консультанта по успешному успеху, который должен так грамотно задурить мозги персоналу, чтобы он улыбался и довольно блеял. То есть поднимать зарплату и улучшать условия труда, решать проблемы взаимодействия в коллективе руководство обычно не собирается - не барское это дело. А вот начать поиск "великой русской идеи" - как изменить всё, не меняя ничего - это наше любимое занятие. Так что давайте проведем еще один тренинг по нематериальной мотивации и управлению по ценностям методом ассесмента в пространстве эмоционального интеллекта. Согласитесь - намного интереснее практиковаться в искусстве манипулирования сотрудниками, чем поднять им зарплату.
Это ассессемент-бизнес закрывает школы, ВУЗы, ломает программы, покушаясь на зарплаты трудящихся?...Если не повышать зарплаты трудящимся, не улучшать условия их труда, быта, социальные условия, то тогда работать на производстве должны консультанты ассессемент-центров?!...
Вот был лучший комментарий - "как ими управляют так они и работают". Плохих сотрудников не бывает, девочки, вы их тупо готовить не умеете. По теме статьи - партнерство это идеал, достижим нечасто. Единство целей чуть более простая задача. Ну, как простая - если в первом случае ты деньгами делишься, то во втором мозгами. Мозгами - дешевле, но это ведь думать надо... А вот про это сказано мало, хотя причины всех бед именно там, в тупенькой/необученной голове топа/владельца. По щелчку пальцев ничего не появится, к сожалению, систему управления строить надо. И разбираться в построенном ))))
Кадры решают все
Мы очень плохо знаем и понимаем свою собственную культуру. Ученые разделили мир на женский и мужской и доказали исследованиями, что у России не мужской характер. В мужском доминируют материальные ценности, власть, стремление к успеху любой ценой, жесткость и агрессивность в достижении целей, склонность много и напряженно работать. В женском характере превалируют скромность в самооценке, предрасположенность к конформизму и нежелание рваться к чьим-то целям, для него важен комфорт.
Для индивидуалистов, нацеленных на результат, материальные стимулы – это наше все, так же, как и автономность, и возможность реализовать персональные идеи и личный потенциал, и получить удовлетворение от выполненной работы.Для настоящих «мачо» (группы с мужскими ценностями) — статусные символы, слава известность, совершенствование, например, хороший тренинг, вполне могут стать прекрасными мотивирующими драйверами, если в компании пока нет особых финансовых возможностей.
А вот те, у кого «характер женский» (феминные культуры), может и обрадуются денежному бонусу, но вряд ли станут работать от этого эффективней. (Вспомните пример из первой части статьи).Для культур такого типа важнее баланс между работой, семьей и удовольствиями. Кстати, последнее исследование Сбербанка показывает, что поколение центениалов (наши дети от 5 до 25) как раз и стремится к такому феминному образу жизни. Почитайте, очень любопытно. Так вот не стоит ли для начала определить, какие ценности у работников, а потом выстраивать стратегии и тактики?!
С одной стороны я хотел бы согласиться с автором по первой части статьи, касающейся того чего не хотят низы и верхи. На 90% согласен. Но с другой стороны, мне показались слишком мелкими тезисы в части статьи под названием "Что делать". Я бы сказал, что озвученные 5 элементов это всего лишь 5 кончиков веточек 1000-летнего дерева, у которого их сотни тысяч. Во всяком случае, на таком уровне представления я вижу озвученные элементы. Да эти элементы полезны и нужны, но есть более глубинные и масштабные слои управления персоналом, из которых они произрастают.
Тема "неидеального сотрудничества" компаний со своим персоналом или низкой эффективности работы персонала и как следствие компаний, очень актуальная на сегодняшний день. Как для маленьких компаний, так для больших, и даже для всей страны. Особенно в кризисы. Методов работы с данной проблемой есть масса, правда эффективность этих методов тоже разная. Возможно изложенные элементы что-то изменят в компании, но мне кажется это решение не является системным и дающим стабильный результат.
Прошу прощения за критику, но это всего лишь мое мнение, основанное на многолетнем практическом "упражнении" в повышении эффективности персонала. Дабы меня не уличили в огульной критике, напишу вскоре своё видение решения проблемы вечного противостояния директоров/собственников с персоналом компании, квинтэссенцией которого является безумно низкая эффективность сперва персонала, потом компаний, потом целой страны. Представлю на суд читателей материал, который работает в реальной жизни и достаточно успешно. Будет что покритиковать:)))
Очень интересно. Жду с нетерпением
>>> Главная цель бизнесмена – рост стоимости своего бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые не очень образованные бизнесмены в России).
Говорят, первым бизнесменом была обезьяна, которая не съела зерно, а посадила его в землю; ради его приумножения. Деньги вкладываются в бизнес, тоже, ради их приумножения. Поэтому, главной целью бизнеса является будущая прибыль.
Так что, «не очень образованный бизнесмен» может так ответить «вовсе переобразованному консультанту»: «Стоимость бизнеса становится главной целью бизнесмена только при появлении угроз потери бизнеса. Тогда оная понимается как превентивная-ликвидационная стоимость».
Я бы добавил еще проекты (стартапы), когда целью является продажа бизнеса (или его части) инвестору. Здесь так же бизнесмен озабочен ростом стоимости бизнеса.
В этой стране хочется стать чиновником, который ото всего откупится и будет кормиться с бизнеса, а не бизнесменом, который будет кормить чиновников или тупо надеться, что его бизнес никто не захочет отжать.