Стабильность в компании не всегда равно «болото и застой», также может наступить стадия зрелости. На определенном этапе все вертикальные и горизонтальные связи налаживаются, руководители среднего звена устанавливают свои правила, коллектив их принимает. Плохо или хорошо, управленцы выстраивают свою систему управления. Без рывков и авралов процессы идут. Успокаиваются даже самые «буйные». Собственников и управленцев такая ситуация может насторожить. А точно все работают на полную мощность, нет ли еще вариантов улучшить показатели и эффективность каждого?
Представим, что в такой ситуации на должность специалиста принимают кого-то с высокой мотивацией, самоорганизацией и знаниями. В компании появляется «восходящая звезда», на фоне которой меркнет действующий руководитель. Новенький хорош и активен, а «старенький» подустал и погряз в рутине. Это очевидно самому новенькому, его непосредственному руководителю и руководству выше.
Руководству выше хочется оживить «болото» ради лучших результатов, «старенькому» – сохранить свое место, а новичок может повести себя непредсказуемо, в зависимости от собственной амбициозности. В офисе начинаются «голодные игры». Хотя изначально, казалось бы, для общего результата хорошо, если появляются сильные сотрудники.
Что предпринять каждому участнику, пока ситуация не вышла из-под контроля? У меня есть живой пример, когда противостояние «старый – новый» достигло крайней точки: не справившись с конкуренцией, руководитель попросил новичка написать заявление «по собственному». Новичок пожаловался собственнику на несправедливость. Тот, поразмыслив, что ему не нужны эти дрязги, уволил обоих. До такого не доводим. Разбираемся, что делать.
Советы амбициозным сотрудникам, как «подвинуть» действующего руководителя
Если вы восходящая звезда, то:
- Первое время всегда держите фокус на адаптации и собственных обязанностях.
- Если вы планируете быстрый рост, то приготовьтесь к сопротивлению руководителя и команды, не всегда все так очевидно, как кажется. В любом случае, важно показать собственные результаты и заработать репутацию.
- Вы замечаете недостатки действующего руководителя – оцените здраво и его достоинства. Возможно, он не великий аналитик, а вам кажется, что это важнее всего, но его организационные способности на высоте. Не спешите его списывать – он организует все так, что вы головы не поднимете от задач.
- Когда руководитель действительно слаб, и это очевидно для коллектива, то здесь есть варианты действий: быть на виду, показывать результат, проявлять инициативу, обрастать связями, через 3-6 месяцев озвучить свои карьерные планы.
Советы опытным руководителям, как не дать себя «подвинуть» раньше времени
Если вы «выгоревшее солнце», то:
- Проведите аудит навыков и напишите план по их прокачке. Появление конкурента – всегда отличный стимул к развитию.
- Примените к новичку директивный стиль управления и высокие темпы адаптации. Он должен усилить команду, а не потопить вас. Найдите ему лучшее применение, сфокусируйте на важных задачах.
- Попросите дать обратную связь по вашим итогам и скиллам от собственника. Он должен видеть, что даже если вы временно на спаде, вы готовы добиваться результатов.
- Говорите о своих результатах и достижениях.
- Прислушайтесь к тому, что говорит новичок. Если он действительно умен и активен, то его результат и идеи будут частью общего (вашего) результата. В итоге из него можно вырастить отличного «гуру» или отправить на повышение в другой отдел.
- Не вступайте в интриги и конфликты, не начинайте хаотичных движений по устранению помехи. Все, что может быть принято за слабость, будет за нее принято.
- Займитесь командообразованием, если еще этого не делали.
Советы собственникам бизнеса, как не быть втянутым в офисные интриги
Если вы владелец компании, то:
- При появлении восходящей звезды велик соблазн всех уволить и нанять новых сотрудников. Не факт, что новичок исправит ситуацию, а последствия могут быть плачевными.
- Если руководитель действительно слабый, и вы уже все сделали, чтобы вдохнуть в него жизнь, то планомерно готовьтесь к ротации кадров. «Старенький» должен понимать, что его ждет.
- Пусть команда видит, что повышение происходит по заслугам. При смене руководства важно обозначить, почему именно этот человек теперь их возглавит.
- Будьте готовы к потере или старого руководителя, который не захочет понижения, или амбициозного новичка, если его надежды не сбудутся. Оцените, чье отсутствие более болезненно.
Выводы
В любом случае, каждая история индивидуальна. Сильные игроки – основа эффективности, из их появления нужно извлечь максимум пользы, а не головной боли. Новичок может принести в организацию новые идеи, свежий взгляд на проблемы и предложения по их решению. В то время как старый руководитель может опираться на свой опыт, что может привести к застою и отставанию от конкурентов.
Однако лучшее решение – это сплочение команды и сотрудничество новичка и старого руководителя для достижения общих целей. Новичок может обучить старого руководителя новым методам работы, а тот может помочь новичку в управлении сложными процессами. Такое взаимодействие поможет организации стать более конкурентоспособной и привести к новым успехам. Главное, чтобы обе стороны были открыты к сотрудничеству и готовы к переменам.
Также читайте:
Бизнес - это бег на очень длинные дистанции. Если старый руководитель не справляется - с ним нужно вопрос решать отдельно, и менять на проверенного человека.
Молодому амбициозному новичку еще предстоит доказать свои способности, и свою лояльность, все это проверяется и проверяется не быстро.
в целом же такое намеренное сталкивание лбами - не лучшее решение для собственника, поскольку все это создает плохой пример для других сотрудников - что лояльность не ценится, что собственник продвигает "людей со стороны" (и наверняка многие скажут, что "блатных", как это раньше называлось, ростаннников и так далее). И что это может ожидать каждого в текущей структуре.
Постановка задачи была бы понятнее, если бы Вы изобразили исходную ситуацию на оргстпуктуре конкретной компании. Тогда бы и решения задачи получились бы более эффективные...
Поясню: где на оргструктуре находится "старый руководитель" угадать можно вполне точно. А вот где на этой же оргструктуре "амбициозный новичок"?
Оргструктура это ведь не "Веселые Картинки", а вполне эффективный инструмент управления. И как любой инструмент приносит пользу когда его применяют по прямому назначению.
PS Кстати в тексте нет советов остальным сотрудникам, оказавшимся втянутыми в эти игры, а эти советы очень нужны. Единственным рациональным, продуманным мотивом создания такой ситуации для собственника является мотив "перетряхнуть всю богадельню", когда вся организация в целом признается неэффективной и ее нужно менять. Тогда "молодой амбициозный сотрудник" запускается как катализатор будущих масштабных изменений.
Вспомнил одну историю из жизни.
В одном городе открылся фитнес-центре и туда пришел директор. Буквально за год настроил все бизнес-процессы, сформировал базу клиентов, подобрал персонал, вышел на стабильные показатели доходности и прибыльности. Собственник в нем души не чаял. И тут надо же такому случится, что сгорает дотла фитнес-центр конкурентов. Одновременно с этим событием, собственник увольняет своего любимого директора. И нанимает на его место директора сгоревшего фитнес-центра. Логика собственника такая - у новоиспеченного директора есть база клиентов сгоревшего фитнес-центра, которых он легко может перенаправить в мой фитнес-центр. Как говорится, ничего личного - только бизнес. Данная история говорит о том, что любой генеральный руководитель - это халиф на час. Контракт от года до трёх лет и ариведерчи - вполне обыденное явление. Особенно в крупных/публичных компаниях такое практикуют. Там критерием являются показатели годового отчета деятельности компании.
Однако кейс, описанный в статье, является другим случай. Собственник беспрекословно доверяет своему "старому" руководителю. Во-первых, тот долго проработал с собственником, что само по себе о многом говорит. Во-вторых, собственник специально вводит звёздного кандидата в компанию как можно аккуратнее, дабы не задеть амбиции и самолюбие "старого" руководителя. Потому, на мой взгляд, собственник как раз проверяет молодого кандидата. Причём, даже не с точки зрения професиональных/управленческих качеств, а с точки зрения человеческих. Ведь молодой - это не значит незрелый. Ну, допустим, "съест" молодой старого, а дальше кто на очереди? Подчиненные? Собственник? Разве конечный смысл в том, чтобы всех перегрызть? Глупо... Тем более, что в организации могут успешно сосуществовать оба руководителя. Например, один - генеральный директор,другой - исполнительный. Или один генеральный директор, а другой - председатель совета директоров. И т.д., и т.п.
Потому на месте молодого я бы сконцентрировался на двух вещах: старался проявить не управленческие, а лидерские качества; вместо конкуренции делал бы упор на сотрудничество.
Возможно. Возможно новый специалист, а он ведь специалист - не менеджер, был "подброшен" в команду с той целью, что директор сможет его "подобрать" и усилить команду задействовав его ресурс. Кстати, глупо, что тот своим ресурсом не поделился...
Может быть и другая гипотеза, с учетом того, что собс-к уволил в конце-концов обоих. Есть собс-к и есть директор, который подобрал под себя "ресурс" так хорошо, что собс-к может взаимодействовать с ресурсами своей компании исключительно только через него. На все инициативы собс-ка директор исходит из прагматических позиций и смотрит скептически, как минимум, а как максимум, кладет болт, так как имеет власть и может ставить условия. Как еще собс-ку восстановить власть, снять директора и "не растерять" при этом ресурс? Как объяснить людям, что их лидер - больше не лидер?
Если молодого в качестве исполнительного под себя подбирал старый генеральный, то да.
А, если молодого в компанию привел собственник и пропихивает его в качестве исполнительного под старого, когда тот ни сном ни духом -- не могут. Это по определению конфликт интересов.
И про фитнес-центр.
Вы же свечу НЕ держали? Мы можем не знать реальной логики.
Например, мог состояться разговор:
Директор -- Вы довольны результататми и порядком, который я создал за минувшие пару лет?
Собственник -- Да.
Директор -- Вы видите какой бардак творится у конкурентов?
Собственник -- УжосЪ!
Директор -- Давайте обсудим новые условия нашего сотрудничества. Я бы хотел долю в нашем проекте 10%.
Собственник -- Я подумаю... Галя! Свяжись с директором сгоревшего фитнес-центра, узнай его условия.
А во всех этих базах нет почти никакого смысла. Те, кому вдруг стало негде бегать на беговой дорожке, вскоре сами придут в оставшийся фитнес-центр.
Поэтому я склоняюсь к мысли, что директор успешного фитнес-центра заговорил о прибавке в той или иной форме, а собственника задушила жаба.
Без понимания фин-части зарплат директоров рассматривать бессмыслено. Обычно решения собственников примерно: пацану не повезло - сгорел центр - готов работать в 2 раза дешевле - надо брать.
Примените к новичку директивный стиль управления и высокие темпы адаптации. Он должен усилить команду, а не потопить вас. Найдите ему лучшее применение, сфокусируйте на важных задачах.
Применительно к этой ситуации, на ум приходят стратагемы: "скрывать за улыбкой кинжал" и "тайно вытаскивать хворост из-под котла другого". К чему бы))
Если вы восходящая звезда, то: ...
"Обмануть императора, чтобы он переплыл море", "извлечь нечто из ничего", "увести овцу легкой рукой" и "убить чужим ножом"))).
Согласен с коллегами, что корневая проблема - в собственнике. А зачемб собственно говоря, он довел ситуацию до того, что у него болото, которое теперь надо разгребать, или директор, который не совсем "мышей ловит" и это выявилось не вчера ?...накидаю пару наблюдений:
В зависимости определенности и существования собственника системы можно выделить два типа организационных систем:
Менеджменто - ориентированные системы — те системы, которые работают на достижение целей и задач, поставленных ярко-выраженным собственником или собственниками.
Менеджеро - ориентированные системы, — это те системы, которые, в первую очередь, вследствие нечеткости постановки задач со стороны неопределенного собственника и, зачастую, при отсутствии контроля и защищенности прав владельцев, начинают обслуживать интересы менеджмента. Возникает система, обслуживающая именно интересы менеджеров системы в первую очередь, при обслуживании пожеланий собственников во вторую.
Это кстати находит при диагностике подтверждение и в орг-структуре, системе планирования и бюджетирования, особенно в системе экономического стимулирования и подборе кадров. Уход сильных кадров...
Профессиональный HR, так же как и собственник должен понимать одну вещь, основывающуюся на исследованиях многих компаний с бывшего союза да и с запада.
Часто предельная эффективность человека на рабочем месте - для управленцев в требовательном ритме - составляет 4-6 лет, а затем неуклонно снижается. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается. На постсоветском пространстве, это максимум 4-6 лет. После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно. Выход (если руководитель нужен)- ротация, другой участок, или перезагрузка и прочие...
То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Потом они начинают «не по-детски» воровать, либо уходят и «зеркалят» ваш бизнес. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.
Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина.