Круто, когда вы беретесь за проект на старте, самостоятельно набираете и растите команду. Вместе с ростом проекта растут и люди. Вы вместе формируете рабочую среду и культуру взаимоотношений. Однако бывает так, что у действующей команды появляется новый лидер. Что делать, когда вы берете на себя руководство уже сложившимся коллективом, а люди вам не рады?
Шаг №1. Узнайте бэкграунд
В идеале вам нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой. Попросите характеристики на ключевых сотрудников. На каждого стоит завести отдельный профайл: фиксируйте сильные и слабые стороны, точки роста, личные особенности. Если по каким-то причинам поговорить с прошлым лидером невозможно, получите всю информацию из других источников: от HR, стейкхолдеров или вышестоящего руководителя. Используйте все доступные источники – чем больше информации, тем лучше.
Шаг №2. Расскажите правила игры
Смена руководителя – это всегда стресс для команды. Все боятся перемен, даже если потом оказывается, что это были перемены к лучшему. Как новый лидер вы должны постоянно держать это в голове.
Крайне важна первая встреча. Расскажите команде новые правила игры максимально внятно и понятно. Кто вы? Какими принципами руководствуетесь? Какие планы на ближайшие месяц, полгода, год?
Правила могут быть как временными («месяц ничего не меняю, смотрю, как все устроено, и анализирую процессы»), так и более постоянными («теперь будем работать так и так, период перестройки – такой-то»). Дайте команде увидеть ваши сильные стороны и принять новый вектор. Мотивируйте их на достижения и совместную работу. В конце концов, попросите поддержки.
В любом коллективе будут противники перемен, для которых раньше трава была зеленее, а порядки – лучше. Их не стоит бояться. Напротив, полезно дать им право высказаться. Но сделать это лучше в письменном виде с помощью Google-форм или подобных инструментов: так у них будет время подумать над ответами. Важно понять, что дает силы сотрудникам сегодня, а что, наоборот, является стоп-фактором и способно существенно отразиться на будущих результатах.
Шаг №3. Поговорите с руководителями отделов и групп
Бэкграунд узнали, правила рассказали. Пора приступать к адресной работе. Проведите личные встречи с ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список вопросов: вы должны понять, какой в команде процессинг и какие KPI.
Это не собеседование, но после каждой встречи вы должны добавить в профайл сотрудников недостающую информацию, заполнить слепые зоны и определить для себя возможные риски. Необходимо услышать от каждого ожидания и планы личного развития, развития отдела и компании. Будьте готовы получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел, о том, что работает, а что так и осталось только на бумаге.
Такие встречи требуют тщательной подготовки. Почувствуйте себя исследователем: изучите мануалы, инструкции, данные из CRM, сводные таблицы, результаты опросов, дашборды и т. д. Это даже не вопрос доверия конкретному человеку, это скорее необходимость осознать реальное положение дел в компании.
Встречи с первой линией менеджеров команды, скорее всего, будут носить серийный характер, у каждой из них должна быть свои цели и итоги. В рамках такой работы обе стороны смогут показать свою компетентность и менеджерские качества. Это станет почвой для дальнейших совместных решений и действий.
Шаг №4. Проведите проверку боем
Теперь вы знаете основные вводные и у вас в голове есть своя картина идеального будущего для команды. Сформулируйте его: как строятся процессы, что измеряется, какие есть критерии эффективности. Это станет основой для синхронизации с ключевыми сотрудниками. Самое время встретиться с ними еще раз, но уже в формате стресс-теста.
Шаг за шагом пройдите все этапы работы сотрудника и его отдела. Так как у вас уже есть свое видение оптимального движения, задавайте провокационные вопросы. С одной стороны, этим вы покажите сотруднику вашу логику принятия решений. С другой — заставите выйти из зоны комфорта и поставите под сомнение основу его деятельности в компании. Это поможет найти узкие места и точки кратного роста. Дополнительный профит такого стресс-теста — яркая подсветка сильных и не очень сторон команды и конкретных людей.
В идеале каждая встреча с вами должна оставлять у сотрудника след с новыми инсайтами, расширением границ понимания, новыми инструментами или задачами.
В итоге совместной работы у вас, во-первых, появится общее видение пути и вы, возможно, внесете некоторые изменения в первоначальную траекторию. Во-вторых, у вас синхронизируется видение того, куда вы идете, чего вам не хватает до идеала и шаги, которые нужно сделать, чтобы дойти в точку В из текущего состояния А. И в-третьих, у вас появится понимание, с кем работа идет, а кто не готов к развитию, что можно делегировать и проверять раз в месяц, а что требует особого контроля на ежедневной или еженедельной основе.
Шаг №5. Проведите общую встречу
Ну что ж, накоплено достаточно информации, есть понимание, куда и как идти, а самое главное – почему именно туда и именно так. Пора встретиться со всей командой и зафиксировать эти цели и ценности. Тем более что почва для этой встречи подготовлена: вы уже прошли первичную калибровку ценностей с ключевыми сотрудниками.
На общей встрече необходимо сформулировать конкретные цели и задачи отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, формализовать подходы и критерии оценки. Тут открытость – ваше преимущество, общее решение более весомо для коллектива, нежели просто поставленная в кабинете задача.
А что, если саботаж?
Для начала определимся с терминами. Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом.
Вообще, неприятие новичка на старте – это одна из распространенных проблем. Причины бывает в основном две: большая любовь к прошлому руководителю или амбициозные притязания на его место («чем ты лучше меня?»).
Как новый руководитель вы должны понимать, что, во-первых, сама по себе ситуация не разрешится, а во-вторых, переубеждать саботажника нужно только на личных встречах: толпу недовольных убедить невозможно, сработает «синдром толпы». Ищите причину противодействия, расхождений и нейтрализуйте.
Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры.
"Саботаж – это когда открыто и публично «да, согласен», а в реальности ноль действий, флудилка и чай с коллегами. Что поможет: банально контроль и публичное осуждение. Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие. Причем противодействие иногда даже полезнее, потому что открыто заявленное иное мнение – это повод для совместной работы над вопросом" - пишет автор.
"Ох нелегкая эта работа - из болота тащить бегемота!" - из сказки "Айболит".
Валентина, согласна, однако такие люди могут стать драйверами команды в будущем, либо вы быстрее примите решение о расставании.
Организовать команду, которая бы не "вела двойную игру", то есть с требованиями соглашалась, а подспудно выражала бы свое недовольство в пассивном протесте , очень сложно. Как пассивный протест сделать активном? Конечно необходимо "раскачать" на активный протест, и вы правильно отметили, что активный протест - это повод для совместной работы над любой проблемой. Способ "раскачивания" имеет громадное значение для тех, кто находится в пассивной оппозиции. Различные способы принуждающих приемов влияния работают в этом случае не эффективно.
В комментариях к какой-то очень похожей статье я писал, что очень большое значение будет иметь поведение руководителя над "новым" руководителем. В моей практике был случай, когда мой руководитель активно меня поддерживал после прихода на новую должность, это очень сильно помогло ускорить процесс взаимной адаптации с коллективом. За счёт этого 11 последующих лет компания была одним из лидеров на рынке. В противоположность этому - руководитель другой компании, куда я сдуру перешёл, купившись на приглашение, громкое имя, перспективы и "глобальный бизнес". Этот босс на словах якобы поддерживал меня, при этом на деле постоянно "руководя" у меня за спиной моими подчинёнными, иногда собирая их у меня за спиной из регионов для сбора компромата на меня и т.д. Оба руководителя были наёмными, так как бизнес в обоих случаях был иностранным.
Мне представляется, что использование красивого слова команда (в то время, как речь идет о коллективе) - мешает формированию команд в коммерческой структуре, которых, пока, предполагаю, в нашей стране нет (я не встречал). Но есть - в спорте (не в бизнесе).
Саботажника нужно раскачать либо на принятие, либо на противодействие.
Не очень понятно - человек может быть с чем-то согласен, а с чем-то не согласен. Причем в достаточно корректной форме, например, данный вопрос не достаточно проработан, поэтому по нему у меня нет определенной точки зрения.
Поэтому, в своей работе данную опцию обхожу или игнорирую или запрашиваю руководство.
Павел, согласна, что на итоговый успех однозначно будет влиять и действия "босса над вами"
Не могу ни согласиться, и опровергнуть использование собственно слова "команда".
Но точно скажу, что и сама формировала команды-коллективы в бизнесе, и сама была их частью.
Михаил, спасибо за уточнение, это действительно не раскрыто, а что вы считаете более эффективным: активно уточнять, или игнорировать, пока не выплывет?
Статья понравилась, спасибо.
Автор пишет: "Конечно, всегда есть возможность расстаться с недовольным сотрудником, но терять сильных – подрезать себе крылья. Перед тем как увольнять, будьте уверены, что вы сделали все, чтобы сильный сотрудник понял и принял новые правила игры." Согласен с этим мнением, но без фанатизма: нужно установить себе какой-то лимит действий по "перевоспитанию" саботажника, по исчерпанию которого расставаться с сотрудником без сожалений.