Недавнее увольнение популярного игрока американской Национальной футбольной лиги (NFL) Террелла Оуэнса (Terrell Owens), по мнению экспертов Wharton, может служить классическим примером того, что может случиться, когда среди сотрудников появляется «звезда», которой из-за ее талантов слишком долго прощают то, что не сошло бы с рук остальным. По слухам, Оуэнс был уволен из команды NFL Eagles за неоднократное вызывающее поведение, настроившее против него как товарищей по команде и тренеров, так и болельщиков. Несмотря на очевидные успехи Оуэнса на футбольном поле, было решено, что его поведение перевешивает преимущества от его спортивного таланта и ставит под угрозу успех функционирования команды как таковой.По мнению профессора менеджмента бизнес-школы Wharton Лоуренса Хребиньяка, (Lawrence Hrebiniak) в любой организации власть неразрывно связана с зависимостью: «Когда организация зависит от чьих-либо навыков и квалификация сотрудника редка, власть такого индивидуума неминуемо возрастает. Если человек обладает таким влиянием, он оказывается в центре организации и может нарушать правила чаще, чем другие сотрудники».
Но даже такой ценный сотрудник может зайти слишком далеко, и тогда его поведение уже ставит под удар саму организацию. «То, как работодатели находят компромисс между талантом и вызывающим поведением, зависит от того, насколько большое значение они придают командной игре и общему моральному духу в своей организации, - полагает профессор менеджмента Wharton Питер Каппелли (Peter Cappelli). - Если в продажах у вас работает «звезда», трудная в общении, но работающая вне офиса, ее поведение вполне можно терпеть, поскольку оно просто не затрагивает результаты деятельности компании. Но там, где важна командная работа, вы вряд ли захотите долго это выносить».
Особенно тяжело управлять зарвавшимися «звездами» в ситуациях, требующих одновременно высококлассных результатов и взаимного сотрудничества и гармонии в коллективе. В командном спорте это особенно заметно. По мнению Капели, увольнение Оуэнса – это сигнал тем, кто не вносит достаточного вклада в процветание своей организации в целом, а для компании – это упражнение в расстановке приоритетов.
Для тех, кто незнаком с историей Оуэнса, стоит отметить, что этот спортсмен, давно имеющий репутацию возмутителя спокойствия, подписал в 2004 г. с Eagles многомиллионный контракт. Но это не помешало ему сначала открыто критиковать руководство клуба за нежелание пересмотреть условия договора и платить ему больше денег, а затем и самих игроков и командные решения, причем в оскорбительной форме. И хотя позже Оуэнс устроил пресс-конференцию и принес извинения, планов вернуть его в состав команды у Eagles нет.
Скандал с Оуэнсом заставляет бросить взгляд и на вопросы этики, поскольку деструктивное поведение со стороны ключевых сотрудников, если ему не положить конец, может пойти вразрез с ценностями организаций, кодекс поведения которых требует от персонала взаимного уважения. Если же руководство компании начинает придерживаться двойных стандартов и закрывает глаза на недостойное поведение своих ключевых менеджеров, то тем самым оно способствует разложению самой организации изнутри. В то же время «звезды» в таких случаях получают возможность убедиться в том, что общие правила этики к ним не относятся.
«Управлять звездами – сложнейшая задача даже для самых опытных менеджеров, - утверждает Кэтрин Нельсон (Katherine Nelson), консультант по этике, занимающаяся программами обучения топ-менеджеров. - «Достаточно трудно руководить высокоэффективным сотрудником даже с хорошими межличностными навыками. Если же эти навыки у него развиты слабо, ваша работа из трудной превращается просто в кошмарную. Почти ничто не может разрушить рабочий коллектив быстрее, чем заносчивая или грубая «звезда», требующая к себе особенного отношения. Игнорировать такое поведение - все равно, что швырнуть гранату в зал заседаний, поскольку эффект от такого отношения немедленно сказывается на эффективности работы всей команды».
Наиболее серьезную угрозу капризная звезда представляет для репутации компании. Декларируя на бумаге определенный кодекс поведения, а на деле не следуя ему, организация теряет доверие своих сотрудников, что и является началом болезни, разлагающий компанию изнутри.
Однако эксперты указывают и на то, что отнюдь не все ключевые сотрудники являются опасно торчащими гвоздями, которые нужно тут же забить по самую макушку, чтобы уравнять их со всеми остальными. До тех пор, пока работа «звезды» приносит результаты и пока ее поведение не идет вразрез с ценностями организации, компания получает сильное преимущество. Но когда менеджмент чувствует, что поведение сотрудника становится вопиющим, уже в корне расходится с принципами организации и показывает дурной пример остальным, тогда с ним стоит для начала хотя бы провести беседу и сделать предупреждение. Конечно, в большинстве случаев не стоит принимать немедленное кардинальное решение – возможно, лучше будет предоставить «звезде» второй шанс. Но если мягкие методы внушения оказываются бесполезными, то следует помнить, что незаменимых людей нет. Отказаться от звезды, безусловно, очень сложно, и, принимая такое решение, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против».
Другая сторона медали – сотрудники, приятные в общении, но не дающие ощутимых результатов. По мнению Кэтрин Нельсон, менеджеры не могут позволить себе терпеть «хороших» сотрудников только за то, что те просто не раскачивают лодку: «Если после тщательной расстановки приоритетов и целей, «звезда» так и не пытается нормально взаимодействовать с остальными сотрудниками, а приятный в общении сотрудник – приносить результаты, указать на дверь следует обоим».
По мнению Капели, между миром командного спорта и корпоративного бизнеса есть нечто общее, а именно – в обоих случаях вознаграждение ключевых игроков напрямую зависит от их индивидуальных достижений. В последнем случае это особенно справедливо, если речь идет о сфере продаж и высшем менеджменте. Задача в том, чтобы точно определить вклад каждого члена команды в общий успех. «Настоящая дилемма для спортивных команд состоит в том, что они не могут выявить подлинный вклад индивидуума как человека, а не как члена команды, - замечает Каппелли. - Они могут сколько угодно говорить о командной работе, но деньги отдают все равно звездам».
Реферат статьи «One for All» or «One for One»? The Trade-off between Talent and Disruptive Behavior», Wharton.
Фото: pixabay
