Просто идти в ногу со временем для развития бизнеса недостаточно. Нужно заглядывать в «послезавтра». Устойчивый рост на падающем рынке и тем более прорывы случаются благодаря людям, которые способны переосмысливать систему и выводить ее на новый уровень. Это продуктивные и эффективные специалисты, которые мыслят иначе и умеют давать результаты. Как привлечь такие таланты в компанию, интегрировать их, позволить максимально раскрыться и усовершенствовать бизнес?
В фокусе здесь корпоративная культура с вниманием к личности человека. Она должна содержать, с одной стороны, ценности предприятия, его вектор развития и стратегию, с другой стороны — создавать пространство, в котором потребности сотрудников будут удовлетворяться и исполняться. Без адекватной и соответствующей задачам роста корпоративной культуры в ситуации кадрового голода невозможно нанять сотрудников с компетенциями и уровнем мышления, которые будут двигать предприятие вперед.
От денег к смыслам: какие ценности заложены в ДНК компании
Мы живем на стыке времен. Меняются поколения и ценности внутри этих поколений. Ценности встречаются через людей, которые работают в компании. Это один из ключевых факторов влияния.
Все больше людей хотят ходить на работу не только ради денег или первой строки в какой-либо отрасли или рейтинге. Они по-настоящему и искренне хотят вкладываться в компанию, которая создает ценность для рынка, общества, страны, для будущего, формирует и оставляет наследие после себя. Они хотят быть причастными к чему-то большему и выбирают то, что откликается.
- Одни хотят, чтобы люди становились более здоровыми.
- Другие видят смысл в проживании радости, легкости жизни, ее вкуса.
- Некоторые замахиваются на изменение технологий или говорят о сплоченной команде, которая, чувствуя плечо каждого другого, может достигать многого.
Все это варианты ответа на вопрос, что для человека на самом деле важно. Люди будут присоединяться к компаниям, которые имеют созвучные ценности — об этом им расскажет ценностно-смысловое ядро компании.
Непосредственная деятельность сотрудника также должна иметь смысл. Люди хотят понимать, какую ответственность несут и какую добавленную стоимость создают. Это важный мотивационный фактор. Меняется отношение к результату: он становится важен. Сотрудники высокого уровня учатся оцифровывать свою добавленную стоимость, через это они открывают больше возможностей, поскольку начинают лучше понимать, как влиять на результат. Они договариваются о лучших условиях для себя.
Это мышление не уровня процессов с 9:00 до 18:00, а достижения результата за счет креативных решений. «Принято ли у вас на предприятии брать на себя ответственность? Как это организовано?», — вопрос, который звучит на собеседованиях все чаще и чаще.
Таким образом происходит удовлетворение важных потребностей человека, принадлежности и автономии. Люди становятся частью большего, но и дают свой индивидуальный крутой результат, испытывая ощущение собственного роста и развития.
Насколько комфортна культура коммуникаций
Второй по значимости вопрос для соискателей — культура и качество коммуникации, система отношений внутри компании и с внешним миром. Как строится иерархия, является ли руководитель человеком дистанцированным и авторитарным или занимает позицию поддерживающего руководителя, использующего недирективные формы управления. Вот что интересует кандидатов:
- Какие правила коммуникации существуют?
- Получу ли я поддержку, когда я выйду на работу? Кто будет меня адаптировать, будет ли у меня наставник? Как это будет закреплено или не закреплено?
- Какие правила взаимодействия с внешней средой? Как выстраиваются отношения с клиентами — они партнерские или под них нужно «прогибаться»?
- Что происходит на корпоративных мероприятиях? Соответствуют ли они моему уровню личности и интересов?
- Есть ли внутри команды люди моего уровня личности и коммуникаций?
Человечные, конструктивные, поддерживающие коммуникации становятся критическим элементом корпоративной культуры: мы ходим на работу или общаемся с удаленки каждый день.
«Не работа, а дело жизни»: на что готова компания ради такого подхода
Колесо баланса в приоритете. Люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Осознавая ценность и вклад конкретного человека, все больше компаний готовы дать важным сотрудникам возможность совмещать решение личных задач с профессиональными, будь то сокращение рабочих часов для мамы в декрете или удаленка с релокацией за границу. Эффективные люди находят хорошие решения в том, как организовывать свой график, чтобы жить полноценной жизнью и в профессии, и в других сферах. Компании идут им на встречу и выигрывают.
Приведу пример из жизни. Директор по персоналу совмещает декрет с работой так: иногда приезжает в офис, иногда работает из дома, берет много отпусков, при этом задачи выполнены. Это ее третий декрет в текущей компании, то есть ситуация длится много лет. Как качественный профессионал, она умеет создавать договоренности, обозначать рамки и приносить результат. В компании ей очень довольны, и предложили новый участок работы на следующий год.
Такая гармония становится возможной и за счет изменения парадигмы мышления. Это восприятие своей работы не как работы, а скорее как дела жизни – того, благодаря чему она создает смысл. И тогда находятся все возможности, и компания готова это поддерживать. Такой расклад подойдет не для всех. Но для ключевых людей, которые двигают бизнес, это создает крутые результаты.
Как компания поддерживает сотрудников
Бизнесы стали обращать внимание на факторы и показатели организационного и профессионального стресса, и ту рабочую среду, в которой люди находятся.
Офисные сотрудники в большинстве своем оказались в open space. Уровень шума стал последней каплей в решении о смене работы руководителя отдела продаж. Часть работы она делала удаленно и периодически звонила в офис: «Такое ощущение, что я звоню в улей или на стройку. Бедные мои клиенты, когда я с ними разговариваю из офиса, как они вообще меня слышат? У нас такой перманентный гул, как будто мы на вокзале или еще где похуже».
Уровень шума — серьезный вызов, потому что он грузит нервную систему. Существуют нормы шумовой нагрузки. На производстве, где есть вибрационные или громкие работы, выплачивают надбавки за вредные условия труда компенсацию за вредность. Но кто меряет уровень шума в офисе?
Стресс вызывает и отсутствие возможности уединиться и провести индивидуальные беседы или сделать работу, которая требует концентрации, без отвлекающих факторов. Для этого используют переговорные, но кто-то посторонний постоянно пытается зайти, ведь переговорных на всех не хватает.
Удивительная история случилась на режимном производственном предприятии. Работники жаловались на отсутствие курилок. «Я пришел сюда работать, но это не значит, что я бросил то, что мне нравится». На улицу выйти довольно сложно: каждый раз надо проходить полный досмотр с металлоискателями. При этом другая часть сотрудников говорит, что «Ребята, мы не курим и мы не хотим, чтобы у нас здесь пахло куревом». Эта, казалось бы, мелочь создает сильное напряжение, которое нужно урегулировать.
Эти примеры — капля крошечная льдинка в айсберге стрессогенных факторов.
Все больше работодателей осознают, что текущая ситуация создает высокую степень риска выгорания и морального истощения, а это не добавляет эффективности. Только здоровые люди в хорошем психоэмоциональном состоянии могут и будут вкладываться в компанию, будут лояльны и по-настоящему вовлечены в свое дело.
Мы видим увеличение спроса на корпоративные программы антистресса и well-being, а также запросы на оптимизацию рабочей среды. Компании стараются снять с сотрудников ежедневное излишнее напряжение. Появляются консьерж сервисы, залы для физической разгрузки, комнаты отдыха, оплаченные сессии с психологом.
Когда можно увидеть первые результаты изменений
Изменение корпоративной культуры — трудоемкий и длительный процесс, в который надо заходить с полным пониманием стратегических задач бизнеса и того, что решит трансформация.
- Необходимо оценить, каких людей нужно привлечь и каковы их ценности и потребности.
- Какую среду нужно создать, чтобы они не только выбрали работодателя, но и максимально раскрылись и принесли пользу бизнесу.
- В какой системе координат взаимоотношений, принятия решений, ответственности и инициативы им будет комфортно работать.
Другой важный вопрос — как воплотить нововведения в жизнь, чтобы они действительно стали частью системы, а не остались пыльным документом. Корпоративная культура идет сверху и является феноменом, который формируется, направляется, структурируется и строится в соответствии со стратегией предприятия. Эксплицитная культура — это управляемая история.
Есть и другой важный элемент — устоявшаяся организационная культура. Это совокупность самобытных норм, правил и установок, сложившихся за время существования компании из опыта, который сотрудники пережили. Они не формализованы, нигде не прописаны. Это не явное и не вербализованное знание, по которому живет весь коллектив. Имплицитный фактор обязательно нужно учитывать при трансформации, чтобы реформа корпоративной культуры прошла успешно.
Изменение корпоративной культуры дает самые первые результаты через полгода. Качественный устойчивый результат начинается через девять месяцев. Полномасштабная трансформация занимает порядка трех лет.
Читайте также:
Безусловно, удалённое рабочее место не должно быть местом для игры детей. Кандидать для удалённой работы должен оценивать свои возможности. Если он живёт в однокомнатной квартире с кучей родственников, то это не работа, а издевательство. Вы однозначно правы!
Меня смущает именно такой подход. Удалёнщик? Значит вместо работы занимается стиркой, уборкой, детьми и прочим. И возможно это смущет и работодателей. Но любой новый работник всегда риск, всегда неопределённость.
Так смотрите, что получается. Работодатель нанимает работника на удаленку.
Обсудили профессиональные вопросы и зарплату.
А потом работодатель начинает подробно расспрашивать соискателя о жизни, где живет, как живет, с кем живет.
Задает разные вопросы, в том числе:
- А не даете ли Вы соседу пароль от Вашего Wi-Fi роутера?
- А не заходит ли к Вам сосед пропустить по маленькой и поговорить про жизнь?
- А кто вообще к Вам приходит?
- А не просит ли кто-то, чтобы их ребенок посидел у Вас?
А соискатель на все это отвечает, а чего Вы лезете в мою личную жизнь, да я на Вас в суд подам!
Я нечего против удаленки не имею, но понимаю тех, кого это смущает.
Удаленка -- это реальность, которая скоро станет абсолютной нормой для тех, кто работает с данными и чей продукт может быть выражен в виде некоторого контента. Даже продажники, задача которых генерировать лиды/контракты/заказы постепенно переходят на удаленку благодаря росту качества дистанционных коммуникаций.
Если у сотрудника есть опыт работы на удаленке, причем продолжительный и в приличных компаниях -- что видно из резюме -- то всё остальное не важно.
Важна продуктивность. Которая выявляется только временем. Собственно, точно так же как и, если бы сотрудник работал НЕ на удаленке.
Скажу больше, молодые люди до 30 лет в большинстве даже не станут рассматривать работу у вас, если у вас строго -- офис 5/7 и 8/24, тем более, если офис е...нях и дорога в одну сторону у них будет занимать больше 40 минут. В лучшем случае согласятся на гибрид.
И вы выплеснете дитя с водой. А среднее качество сотрудников снизится. Так как на компромиссы идут те, у кого НЕ всё в порядке с самооценкой (и в общем с профессионализмом).
Более того, вам придется переплачивать сотрудникам +15% за обязательное присуствие в офисе -- это раз, а во-вторых -- переплачивать вдвое за размер офиса, если подразумеваете работу всех сотрудников одновременно в офисе.
Не понятно, что получая взамен кроме следования устаревшим стереотипам.
Поэтому даже я, представитель поколнеия X, который любит работать в офисе и с удовольствием посещает его каждый день -- мягко прощаюсь, если это обязательное условие. Так как оно в общем косвенно указывает, мягко говоря, на консерватизм, а грубо -- на колхоз.
Свобода и ответственность, если вы не разделяете этих ценностей -- то давай, до свидания!
А вот, к примеру, Маск, который частенько ложится спать на работе, считает, что работать на дому «морально неправильно» и менее продуктивно. Что подтверждает и опубликованное Стэнфордским институтом исследование экономической политики (SIEPR) в июле 2023 года, «полностью удаленная работа на 10% имеет более низкую производительность, чем работа в офисе» )
Вы ж аналитик, посчитайте
Даже гуманитарий, если внимательно прочтёт мой предыдущий комментрий дважды, поймёт, что эти 10% с лихвой компенсируются экономией на офисе, которую легко конвертировать в возможность подбора более качественных (профессиональных и продуктивных) сотрудников и за счет охвата тех, кому не нужно тратить даже 2 часа на дорогу в один конец.
Вы, наверное, просто не в курсе сколько стоит аренда офиса в приличном месте в Москве, скажем, на полсотни человек. И вообще не про деньги.
Ну, а (зигующий от сердца к солнцу) ультраправый Илон Маск не мой герой. И мне, честно говоря, всё равно что он думает о морали и где он спит. Вы бы еще Гитлера в пример привели.
Ну, надо как-то отделять личное от бизнеса и принимать во внимание другие факторы, тем более аналитикам )
Gibbs, Mengel, and Siemroth (2023) study productivity outcomes for skilled professionals at a large Indian technology services company. In March 2020, the company abruptly shifted all employees to fully remote work in response to the pandemic. Immediately after the shift, average worktime rose by 1.5 hours per day and output fell slightly according to their primary performance measure. They esti- mate that the shift to remote work lowered average labor productivity (output per hour worked) by 8 to 19 percent. They also provide evidence that greater commu- nication and coordination costs drove much of the measured productivity drop. In particular, time spent on meetings and coordination activities rose, crowding out time devoted to a concentrated focus on work tasks.
перевод для нечитающих по-английски (гугл) чтоб им 2 разане вставать
Гиббс, Менгель и Симрот (2023) изучают показатели производительности квалифицированных специалистов в крупной индийской компании, предоставляющей технологические услуги. В марте 2020 года компания резко перевела всех сотрудников на полностью удаленную работу в ответ на пандемию. Сразу после смены среднее рабочее время выросло на 1,5 часа в день, а производительность немного снизилась в соответствии с основным показателем производительности. По их оценкам, переход на удаленную работу снизил среднюю производительность труда (выработка на отработанный час) на 8–19 процентов. Они также предоставляют доказательства того, что увеличение затрат на связь и координацию во многом привело к измеренному падению производительности. В частности, увеличилось время, затрачиваемое на встречи и координацию, вытесняя время, посвященное сосредоточению внимания на рабочих задачах.
Аналитики прекрасно справляются с этим без вас, поверьте.
Сфокусируйтесь лучше на проблемах гуманитариев. Мне кажется, в этом вы точно должны что-то понимать.
Спасибо. Только не надо мне указывать, чем мне заниматься )
Ну это понятно, в случае обязательного присутствия в офисе работодатель имеет возможность в любой момент получить Вашу консультацию или подбросить Вам дополнительную работу или поручение, даже если это не входит в Ваши прямые обязанности.
Приведу пример, одна небольшая фирма, в ней бугалтер, которая приходила в офис 2 - 3 раза в неделю, что было вполне достаточно для ее работы.
В какой-то момент хозяин фирмы стал требовать от нее постоянного присутствия в офисе, ему это было нужно, чтобы поручить ей ведение бухгалтерии в других своих фирмах, что ее это не устроило, хотя он был готов за это немного доплачивать. Они разошлись.
Так он и так может. Мы все время на связи по Моб/WhatsApp/Telegram/Skype/Zoom. Ничего не имею против. Даже привествую.
Мой личный мотив посещать офис иной -- я в курсе всего что происходит в компании в отличие от многих удаленщиков, например.
А фактор допустимости удаленки -- для меня это лишь степень свободы (которую я вовсе не использую, но высоко ценю), признак гибкости руководства и их фокуса на бизнесе, а не на проверке табелей рабочего времени. Когда сотрудники имеют высокий мотив на результат -- это просто не нужно.
Бывает, что я могу полдня находиться в поиске какого-то решения с нулевым результатом, а, задержавшись после работы или даже в выходные выдать на гора какой-нибудь важный инсайт или глбокую аналитику. Порой сам поражаюсь как такое возможно.
Одно дело стоять у станка и точить одинаковые детали или доставлять пиццу покупатлям (где количество закрытых заказов прямо пропорционально времени работы), другое -- решать сложные и часто нестандартные задачи на грани возможностей предвидения и интуиции.