Консалтинговыми проектами я занимаюсь с 2010 года. До этого два года координировала международные коммерческие проекты в разных странах. И в какой-то момент меня осенило: вне зависимости от менталитета той или иной страны, ведущей религии, гендерного превосходства, успех проекта во многом зависит от мышления проектной команды и сотрудников, которые проходят через трансформацию.
Наконец я смогла для себя структурировать опыт и оформить информацию о корпоративном мышлении в некую модель, которой и хочу поделиться с вами. Возможно, для дальнейшего обсуждения и доведения модели до еще большего ума.
О чем поговорим:
- Что такое мышление? Что такое управление мышлением? Продефинируем основные понятия, определим принципы.
- Определим основные задачи и риски внедрения корпоративной системы управления мышлением.
Что такое мышление?
Определений множество. Но мне нравятся следующие два:
- Мышление – это способность человека рассуждать и формировать картину окружающего мира через призму своих убеждений, знаний, умений и навыков.
- Мышление – это высшая ступень человеческого познания, иными словами, познание окружающего мира в контексте потребностей наивысшего уровня.
Для работы с корпоративной системой управления мышлением (далее КСУМ) будем руководствоваться первым определением. Второе исключительно для того, чтобы повысить ценность мышления как такового.
Что же, в таком случае, есть управление мышлением? Это комплекс мер и действий для направления мышления на достижение поставленных задач.
Исходя их этого, можем дать определение КСУМ. Корпоративная система управления мышлением – комплекс мер и действий с целью направления мышления на достижение поставленных задач компании (с учетом ограничений корпоративной культуры).
Как сказала моя коллега, это попытки направить мышление (внимание) сотрудника от «себя» к «компании и ее продукту/услуге».
Внедрение КСУМ – большой и ответственный проект. Он требует глубоких и широких компетенций проектной команды, высокого уровня лояльности и вовлеченности персонала компании, стабильности бизнес-модели и настроенности бизнес-процессов организации, которая станет счастливым обладателем системы. Как у любого трансформационного проекта, у проекта КСУМ есть свои принципы, без которых вероятность успеха снижается в сотни раз. Выделяю пять основных принципов. Они не появились из ниоткуда, скорее, этот короткий важный список – результат анализа общих признаков успешных проектов. Что же это за принципы:
1. Все сотрудники должны быть вовлечены. В отличие от методологий управления и фреймворков, система мышления должна распространяться на всех сотрудников компании. То есть частичное внедрение только в одном отделе или в рамках одной позиции не приведет к должному результату. Исключение составляет внедрение КСУМ на уровне топ-менеджмента с обязательным условием дальнейшего эскалирования на уровни ниже.
2. Внедрение КСУМ – не временное мероприятие, а органический процесс. Сложно обозначить конкретные сроки окончания внедрения системы управления мышлением. Это процесс, который характеризуется непрерывным мониторингом и совершенствованием.
3. В проекте внедрения КСУМ показатель эмоций сводится к минимуму – только количественные и качественные показатели. Это значит, что метрики, используемые для оценки успешности проекта, осязаемы и исчисляемы. Как минимум, такой подход обеспечивает прозрачность оценки прогресса для персонала и повышает мотивацию к дальнейшему развитию.
4. Обязательное наличие внутренней команды «мыслителей» – группы сотрудников, которые будут и могут пиарить как сам проект, так и демонстрировать прикладное применение того или иного типа мышления в рамках выполнения текущих задач и реализации проектов.
5. Осознавать тот факт, что КСУМ не помогает людям. Помощь сотрудникам – приятный бонус. Но основная и целевая задача – повысить финансовую эффективность компании. Система ориентирована исключительно на развитие компании и повышение ее показателей. Это не значит, что мы не помогаем специалистам развивать профессиональные компетенции. Вопрос в приоритетах – при внедрении КСУМ мы руководствуемся первичной целью повышения эффективности команд или отдельных специалистов для максимизации прибыли компании.
Теперь давайте рассмотрим – каким бывает мышление, какие характеристики каждого из типов, преимущества и недостатки доминирования определенного типа на корпоративном уровне.
Типология мышления в корпоративной культуре
Мышление – достаточно уникальная история. Она зависит от бизнес-модели компании, организационной культуры, от стратегических целей и существующего ресурсного потенциала. Чтобы определить, какой именно тип мышления необходимо развивать на данный момент у сотрудников компании, предлагаю ознакомиться с классификацией, которая определилась в результате анализа управления проектами изменений за мою весьма короткую службу. Не хотелось бы быть истиной в последней инстанции, однако для того мы и читаем материалы друг друга – чтобы получить новые идеи и инструменты и адаптировать их под свои проекты и свою корпоративную культуру. Выделяю четыре типа мышления.
1. Функциональное мышление
Такой тип мышления необходим специалистам узкой направленности, чтобы развивать профессиональные компетенции в глубину. Грубо говоря, функциональное мышление необходимо сотруднику для освоения своей профессии. Например, все производственные профессии, финансовые аналитики, бухгалтерия...
Преимущества функционального типа, если уровень его развития превышает остальные: гарант глубокой экспертизы. Это касается компаний, которые занимают узкую нишу на рынке.
Недостаток: возможен дефицит управленческих компетенций и низкая клиенториентированность.
2. Аналитическое мышление
Такое мышление помогает управлять информацией: собирать ее из различных источников, аккумулировать и синтезировать, использовать разрозненную информацию для формирования логически завершенного и ценного продукта. Яркие представители функций с аналитическим типом мышления: HR-специалисты, маркетологи, директора по качеству, директора по организационному развитию.
Преимущества: качественно разработанная стратегия, налаженная система мониторинга и контроля, оперативная идентификация рисков и отклонений.
Недостаток: низкий уровень «человечности» в компании – это отражается как на процессах, которые построены «не для людей», так и на взаимодействии между функциями и даже между коллегами в рамках одной структурной единицы. Еще один частый недостаток превалирования аналитического типа мышления в компании – однобокость использования результатов анализа информации.
3. Дивергентное мышление
Это способность находить множественные варианты использования имеющихся результатов.
Можно, конечно, говорить о креативе, но фокус внимания все же другой – в рамках основной корпоративной цели (максимизация прибыли и минимизация расходов), креативить новое – не то же самое, что придумывать новые варианты использования старых продуктов и процессов. Кому полезен дивергентный тип мышления: маркетологи, специалисты отдела продаж, специалисты отдела автоматизации и оптимизации процессов, руководители проектов.
Преимущества: увеличение возможностей как для компании в целом, так и для отдельных функций или частей процесса, ускорение процесса решения конфликтных ситуаций путем перенаправления неконструктивной энергии в нужное русло, оптимизация времени на решение проблем. Кстати, органическим путем сокращается время проведения собраний и летучек.
Недостатки: полученная информация в результате дивергентных процессов не систематизируется и теряется, решения не направлены изначально на «удобство» процессов для сотрудников, наблюдается дефицит управленческих компетенций, что мешает внедрению новшеств в процессы компании.
4. Этическое мышление
Позволяет настраивать и поддерживать межфункциональное взаимодействие.
Этика реализует понимание внутреннего клиента, повышает качество продуктов выхода. Может показаться, что этот тип мышления необходим всем, но это не так. Как ни странно, большинство управленческих процессов – монофункциональные. (На эту тему готова порассуждать в комментариях). Для примера, совершенно однозначно, этический тип мышления важен для юридических и финансовых служб, внутри производственных процессов, отдела продаж.
Преимущества очевидны: компания клиенториентирована как на внешнего клиента, так и на внутреннего (от руководителя к сотруднику, от сотрудника к сотруднику), что непосредственно влияет на мотивацию, лояльность и вовлеченность персонала.
Недостатки: этика подавляет все предыдущие типы мышления в зачаточном состоянии. Да, компании, в которых нет ни аналитики, ни специализации, кишмя кишат на рынке. Но что-то мне подсказывает, что вы не планируете быть в их числе.
****
Перечисленные типы мышления не являются отдельными компетенциями, которые можно развить целевыми упражнениями и добавлениями методологий в инструментарий специалиста. Это нечто комплексное, что, скорее, включает в себя набор неких компетенций. И если преимущества каждого типа можно сохранить, развивая целенаправленно определенный тип, то избежать недостатков можно только путем развития других необходимых вам типов мышления.
Мне бы хотелось, чтобы это были все четыре. Хотя бы стремиться к этому. Это как стол: на трех ножках при умелом перераспределении веса он будет устойчив, но на четырех ножках не нужно будет заморачиваться с тем, чтобы выкладывать на столе предметы определенным образом, а пользоваться им спокойно и без лишних действий. Однако приступать к развитию всех четырех типов мышления одновременно не стоит. Определите приоритет для компании и по приоритету для каждой функции, увеличивая нагрузку и расширяя горизонты постепенно.
Как понять какой тип мышления развивать?
Воспользуйтесь матрицей:
где по оси Y – уровень кросс-функционального взаимодействия (КФВ), по оси X – уровень владения специализированными знаниями (ВСЗ). Четыре типа мышления распределены по матрице следующим образом:
- Аналитический тип мышления при низком КФВ и низком ВСЗ.
- Функциональный тип определен низким КФВ, но высоким ВСЗ.
- Для этического типа характерен высокий показатель КФВ и низкий ВСЗ.
- Дивергентный же тип требует высоких показателей по обеим осям.
В зависимости от уровня необходимой плотности кросс-функционального взаимодействия (ось Y) и необходимого уровня владения специализированными знаниями (ось X), распределите функции или проекты по квадрантам.
Разберем для примера один проект и одну функцию.
1. Проект изменения материальной мотивации. В данном проекте задействованы все функции, но не линии пересечения, то есть уровень кросс-функционального взаимодействия достаточно низкий. Знания специфические нужны постольку-поскольку. Какие специфические знания? Уметь считать? Разработка KPI или разработка системы сбалансированных показателей? Все же больше в логику и анализ. По сути, этим вопросом может заниматься любой руководитель вне зависимости от функции. То есть по оси X тоже низкий показатель. Обратите внимание! Мы не говорим про нулевое значение. Но достаточно низкий, чтобы не считать его высоким. Вывод: для проекта изменения материальной мотивации важен аналитический тип мышления.
2. Функция проектной группы по созданию нового продукта. Чтобы спланировать проект создания нового продукта, необходимо совершенно точно разбираться в самом продукте и в технологии его создания. То есть, уровень владения специализированными знаниями весьма высок. Создание продукта требует вовлечения и взаимодействия нескольких функций, как минимум: отдела продаж, маркетинга, производства, финансов, директора по стратегическому развитию, возможно, дизайнера, эколога/технолога. Уровень кросс-функционального взаимодействия высокий. Следовательно, в рамках инициирования и реализации проекта создания нового продукта необходим высокий уровень развития дивергентного типа мышления.
Теперь мы можем определить тип мышления, но это пока еще не система. Чтобы облечь четыре типа мышления в корпоративную систему управления, необходимо определить показатели эффективности, которые вытекают напрямую из задач КСУМ. Рассмотрим их далее.
Цели и задачи внедрения КСУМ
Как уже говорила выше, склонна выделять одну-единственную цель внедрения КСУМ – максимизация прибыли компании. А вот задач может быть несколько. И для определения этих задач выделяю шесть областей применения практик КСУМ:
- Процессы.
- Изменения.
- Проекты.
- Персонал.
- Финансы.
- Рынок.
Давайте распределим задачи в таблице:
Продиагностируйте текущие задачи. Распределите их в таблице и определите, какой из типов мышления является приоритетным в развитии для той или иной области. Используйте мышление разумно, точно определяйте цели и развивайте мышление в рамках заданного вектора!
Со статьей не согласна хотя бы потому, что в психологии два типа мышления: конвергентное и дивергентное. Большинству людей свойственно первое, именно оно рулит нами в повседневной жизни, не задействуя внутренний мозг. А вот дивергентное (аналитическое) мышление развить удается не всем, так как оно требует колоссальных затрат работы мозга. Почитайте психологию, узнаете много нового. И еще, есть такой всемирно известный автор И. Адизес. Его структура PAEI в жизненном цикле компаний доказала свое право не только на существование, но и всемирную известность и популярность. Если команду составляют бизнес-партнеры именно с этими типами "мышления" и работы, компанию ждет успех. Теперь о корпоративной культуре и оргструктурах. Каждой организационной структуре характерна своя корпоративная. Если оргсструктура дивизиональная, то корпоративная культура рыночная (клиентоориентированная), если оргструктура матричная, то корпоративная культура переходит на новый этап и становится адхократической. Если интересно, посмотрите типы развития корпоративной культуры. Наличие прибыли компании зависит не от типа мышления, а от структурных внутренних факторов. Понимая, на какой стадии развития бизнеса находится компания, на какой стадии находится ее продукт- можно смело сделать вывод о ее прибыльности и будущем. Успехов вам и развивайте системное мышление :).
ну как часто бывает, текст статьи не отвечает на вопрос, вынесенный в заглавие..
Если цель заголовка привлечь вниамние к статье - то может быть стоит писать заголовки в виде "Новый метод раскрытия темы систек в ...... "
Или, "как раскрыть тему сисек используя...."
В очередной раз понимаю, что ничего не понимаю в психологии. И да, на кой ляд на её базе строить управление в компаниях. Есть более приземлённые и продуктивные инструменты ))
И только?
Татьяна, это лишь одна из многих классификаций. Если бы Вы сказали: "По критерию А выделяют ..., а по критерию В ...)
Есть и другие. Не претендуя на всеохватность, тем не менее назову парочку оснований классификации:
Если принять за основу классическое определение термина "мышление" как высшей формы активного отражения мозгом человека объективной реальности и сосредоточиться на ключевом слове этого определения - АКТИВНОГО отражения, то есть ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОГО, то спорить по поводу классификации этой активности и целенаправленности можно бесконечно.
Не зря существует поговорка: сколько голов - столько и умов! То есть типов активного, целенаправленного, опосредованного, связаного с внутренним миром каждого индивида и обобщенного им в соответствии со своими убеждениями и ценностями мышления.
Корпоративная система управления мышлением? Управление мышлением кого? Коллектива? Отдельного сотрудника? Коллектив не имеет мышления, мышление Это прерогатива индивидуума. То что описано в данной статье не более чем управление процессами на основе системного подхода. Для этого внедрять КСУМ не надо. По моему СУБЪЕКТИВНОМУ мнению КСУМ очередной надуманный темин.
Термин может быть и надуманный, вернее придуманный, но в поддержку автора нужно отметить, что сама идея создания такого направления в достижении повышения эффективности компании очень интересна. и назвать как -то идею необходимо. Тем боле, что у автора есть небольшая поправка:
"Исходя их этого, можем дать определение КСУМ. Корпоративная система управления мышлением – комплекс мер и действий с целью направления мышления на достижение поставленных задач компании (с учетом ограничений корпоративной культуры).
Как сказала моя коллега, это попытки направить мышление (внимание) сотрудника от «себя» к «компании и ее продукту/услуге»"
Собственно управлять автор собирается скорее всего не мышлением, а вниманием, я бы добавила к этому - активным и целенаправленным вниманием. Это не что иное, как создание у сотрудников компании определенной УСТАНОВКИ к действию на повышение общей эффективности коллективного труда, естественно на благо компании.
.Можно сказать и вашими словаит - "управление процессами на основе системного подхода". Системный подход - такое емкое определение, в которое можно включить и влияние на формирование установки к действию. Переключить внимание с собственных интересов каждого сотрудника на интересы всей компании в целом. Задача не простая! Тем более что автор намеревается совершить подобное переключение у ВСЕХ сотрудников! Собственно необходимость такой переориентации ( перезагрузки) давно назрела!
А где тут системный подход? Никакой системности, сплошь псевдопсихологическая имитация.
Во-первых, согласно расширенной трактовке теоремы Гёделя смысл любой деятельности лежит за её пределами. И у бизнеса (точнее, у владельца) тоже должна какая-то мета-цель быль.
Любой стартапер хочет не бизнес ради бизнеса, а чего-то конкретного, например, дом для семьи, или, скажем, машину… Растёт бизнес — растут цели и смыслы, новые уровни появляются. Признание, например, самореализация…
А установка на «прибыль любой ценой» быстро любой бизнес в мошенничество превратит.
Далее, мышление в бизнесе — не вещь в себе, а ориентация в «матрёшке» систем рынок-фирма-товар. Причём, у каждого уровня, как минимум, три ключевых этапа развития: «детство» (рождение), «молодость» (рост) и «зрелость» (стабилизация).
Соответственно, вести компанию надо в матрице из 27 (как минимум) элементов («Бизнес-куб»). И мышление в ситуации 1-3-3 (зрелая фирма со стандартным товаром на новом рынке) будет резко отличаться от расклада 3-1-1 (новичок с пилотным товаром на остроконкуретном рынке).
Далее, на старте нужна синкретика мышления, для роста — дивергенция, на пике — стандартизация старого и закладка новой точки роста.
А уже поверх основы — здравого смысла начинается «тонкая психология», коммуникация и т.д. Которую тем более в матрицу 2x2 не впихнуть.
В общем, абсолютно шаманская статья.
Это зависит от того, что каждый видит за строками текста. Ассоциативное мышление у каждого индивидуально и выбор ключевых слов в статье избирателен.
Лично я увидела в теме желание автора создать у каждого сотрудника "доминанту" в головном мозгу, направленную на повышение прибыли компании. Каким способом это сделать, каким . "системным подходом" не понятно. Есть желание, но нет инстукции по его достижению" Внушение, цыганский гипноз, зомбирование? Что собственно собой представляет КСУМ? Не понятно! Но итог воздействия четко обозначен :
"Осознавать тот факт, что КСУМ не помогает людям. Помощь сотрудникам – приятный бонус. Но основная и целевая задача – повысить финансовую эффективность компании. Система ориентирована исключительно на развитие компании и повышение ее показателей. Это не значит, что мы не помогаем специалистам развивать профессиональные компетенции. Вопрос в приоритетах – при внедрении КСУМ мы руководствуемся первичной целью повышения эффективности команд или отдельных специалистов для максимизации прибыли компании"
.А вы это увидели в теме? И каково ваше мнение на эту заявку автора? Как этого добиться? С чего начать? Тема собственно не новая, давно избитая, только в другом изложении, которое вы назвали "шаманской статьей". Потому что никакой конкретики нет, есть пожелание - повысить финансовую эффективность компании! Предлагайте свое решение этого вопроса. Статья видимо расчитана именно на это - собрать практические предложения участников дискуссии. .
Именно ложная цель — это и есть верный признак шаманства и отсутствия системности.
Повысить финансовую эффективность кампании — это как повысить/понизить среднюю температуру по больнице.
Деньги (прибыль) в нормально организованном бизнесе — лишь результат повышения ценности компании в глазах потребителей. Здоровьем и профилактикой — опережающим развитием надо заниматься, а не манипуляциями с давлением/температурой путём примочек, припарок и «волшебных пилюль».
Далее, очень много треска (не в этой статье, а вообще) вокруг «секретов» корпоративной культуры, лидерства и так далее.
Раскрою этот «страшный секрет». Компания растёт вокруг основателя как раковина вокруг моллюска. И какая у него этика и культура отношений, такая и воспроизводится во всей компании. Ни больше, ни меньше. И именно она очень устойчива — переживает потом основателя, порой на насколько поколений.