Как детские травмы влияют на управленческие решения

«Санта-Барбара» по-русски

История, которая случилась с клиентом, напоминала сюжет одноименного сериала – столько в ней драматизма и неожиданных поворотов.

Владелец строительной фирмы обратился с запросом разобраться в ситуации, которую он сам назвал «ударом в спину». Ничего не предвещало беды, когда одна из ключевых сотрудниц, которую он годами растил и считал своей «правой рукой», неожиданно ушла. Как оказалось впоследствии, уходя, она прихватила с собой не только накопленный опыт, но и базу клиентов. Начала активно переманивать их на свою сторону, попутно распространяя недостоверную информацию и раскрывая некоторые внутренние нюансы о бывшем работодателе. Позднее ей также удалось переманить некоторых сотрудников.

Внешне клиент оставался собранным и сдержанным – положение обязывало. Однако в ходе нашей беседы стало очевидно, что ситуация с уходом сотрудницы и потерей клиентов его серьезно беспокоит. И если заполнить брешь из сотрудников и клиентов было делом времени, то выраженная эмоциональная реакция: почему ситуация так сильно зацепила бывалого управленца, волновала его куда больше.

Глубоко внутри он был просто раздавлен переживанием множественного предательства: предала сотрудница, которой доверял, члены команды, ушедшие за ней, клиенты, с которыми сотрудничал не один год. Он понимал, что от его взвешенности и способности принимать рациональные решения зависит будущее компании, следовательно, необходимо было действовать разными способами, в том числе разобраться, почему тема предательства была воспринята так болезненно.

Удар ниже пояса: почему предательство больно ранит?

Предательство бьет по самым уязвимым местам нашей психики. Эта боль не случайна, она уходит корнями в глубину веков, к нашим базовым инстинктам:

• Предательство обнажает нашу потребность в принадлежности и страхе быть отвергнутым. Когда кто-то выбирает не нас, а кого-то другого, это бьет по самооценке, заставляя чувствовать себя ненужным.
• На подсознательном уровне отвержение ассоциируется с угрозой выживания. Тысячелетиями для наших предков изгнание из племени означало верную смерть. Поэтому страх быть отвергнутым, преданным заложен в нас на генетическом уровне.
• На социальном уровне отвержение разрушает базовые установки, на которых мы строим свою жизнь: веру в людей, чувство безопасности и собственной ценности для общества.

В случае с нашим героем предательство сотрудницы затронуло не только деловую сферу, но и личную. Ведь он вкладывал в нее не только знания и опыт, но еще и свою энергию, время, надежды на развитие компании, веря в ее потенциал и заинтересованность. Неудивительно, что ее уход и другие неприятные последствия стали настоящим «ударом в спину».

Организационная расстановка: взгляд вглубь системы

Чтобы разобраться в хитросплетениях этой истории, увидеть ситуацию со стороны и найти выход, мы обратились к методу организационной расстановки (бизнес-расстановки). Это инструмент, позволяющий выявить скрытые динамики и конфликты внутри компании как организованной системы во главе с владельцем. С помощью заместителей, которые исполняли роли сотрудников и клиентов, мы получили возможность увидеть неочевидные связи, понять истинные мотивы поведения всех участников истории.

Для проведения расстановки были выбраны ключевые фигуры-заместители: сам собственник, ушедшая сотрудница, потерянные клиенты.

Когда руководитель ассоциировал себя с фигурой ушедшей сотрудницы, для него стало открытием ощущать эмоции, непохожие на свои собственные. Злость, зависть, стыд – те чувства, которые были подавлены. На месте ушедших клиентов он почувствовал безразличие, инерцию, нежелание идти на контакт. А самым большим откровением для него стал сценарий травмирующей ситуации, пережитый в родительской семье и давно забытый им.

Для нашей психики никакие события не проходят бесследно. Наиболее травмирующие вытесняются – человек будто забывает про них, тем не менее, они продолжают влиять на его жизнь. И в подходящий момент выходят на сцену: проигрываются в самых разных сферах жизни, как это случилось у клиента в бизнесе. Бессознательный страх снова быть преданным, «подставленным» и отвергнутым проецировался на отношения с сотрудницей и клиентами, их уход был воспринят как повторение детской травмы, пробудив боль и недоверие.

Именно так работает поле расстановки: оно выводит на поверхность то, что было скрыто в подсознании, делая это через телесные ощущения и эмоции. Переживания, которые раньше казались непонятными или нелогичными, становятся очевидными.

Проведенная расстановка помогла клиенту:

1. Увидеть и осознать связь между прошлым опытом и текущими проблемами в бизнесе.
2. Прожить подавленные эмоции и дать выход боли, обиде, страху, которые были заблокированы в подсознании.
3. Переосмыслить ситуацию и посмотреть на события прошлого с позиции взрослого человека, отделить свой детский опыт от реальности бизнес-отношений.
4. Принять решения о кадровых перестановках в компании, которые минимизировали риск повторения подобной ситуации.

Пять вопросов по итогам организационной расстановки

1. Ушла ли сотрудница из-за детской травмы лидера?

Расстановка не ищет виноватых, а помогает увидеть скрытые причины и следствия. У сотрудницы могли быть свои личные мотивы для ухода. Поэтому нельзя категорично утверждать, что ее уход был прямым следствием детской травмы лидера.

Однако важно понимать, что наше бессознательное часто создает ситуации, которые помогают нам проработать старые травмы и получить новый опыт. Вполне возможно, что в жизнь клиента пришла именно такая сотрудница, которая своим поведением запустила процесс перепроживания и исцеления.

Детская травма руководителя, конечно же, повлияла на его восприятие ситуации, эмоциональную реакцию и принятые решения. Он воспринял уход сотрудницы острее, чем мог бы, спроецировав на нее свои детские переживания предательства. А расстановка помогла клиенту отделить прошлый опыт от настоящего, увидеть более объективную картину и выстроить более здоровые отношения с сотрудниками в будущем.

2. Лидер как-то не так себя вел, что спровоцировал предательство?

Нельзя однозначно утверждать, что руководитель своим поведением спровоцировал уход сотрудницы. Однако в нашей жизни не бывает случайных или ненужных людей, каждый человек приходит в нашу жизнь, чтобы научить нас чему-то. Другой вопрос в том, что с одними людьми мы резонируем по ценностям, а с другими – по травмам. Важно осознавать, какие люди нас окружают, и строить отношения, исходя из этого понимания.

Вполне возможно, что уход этой сотрудницы, хоть и болезненный на первый взгляд, стал для руководителя своеобразным иммунитетом от более серьезных потрясений в будущем. Не случайно говорят, что жизнь преподносит уроки постепенно, увеличивая их сложность до тех пор, пока мы не усвоим материал.

Эта сотрудница, сама того не ведая, сыграла важную роль в исцелении детской травмы руководителя. Если бы этого не произошло сейчас, то подобный сценарий мог бы повториться позднее, возможно, с более значимыми для него людьми – партнером по бизнесу, близким другом, членом семьи. И последствия могли бы быть гораздо тяжелее.

3. Если бы у руководителя не было травмы, сотрудница бы не ушла?

Невозможно точно сказать, ушла бы сотрудница, если бы у руководителя не было детской травмы. У нее могли быть свои причины. Важно понимать, что травма руководителя повлияла на его эмоциональное восприятие ситуации, а не на сам факт.

4. Если бы не было детской травмы, то лидер бы не так переживал?

Да, без детской травмы переживания клиента были бы не такими острыми. Травма из прошлого часто заставляет нас реагировать на события более болезненно, чем людей без подобного опыта. Проигрывание травмы подобно одному и тому же «спектаклю», только в других «декорациях» и с другими «актерами». Травма вызывает искажение реальности, усиление эмоций, происходит провал в детское состояние и ощущение себя беспомощным и слабым.

Вместо того чтобы видеть мир объективно, человек проецирует на него искаженный травмой образ. События, которые для других кажутся незначительными, для него становятся триггерами, запускающими лавину болезненных воспоминаний и неадекватных реакций.

Эмоции, усиленные травмой, подобны взрыву – их интенсивность настолько велика, что не соответствует реальной угрозе. Человек оказывается во власти прошлого, неспособный трезво оценить настоящее. В этот момент происходит своего рода регрессия: взрослый, состоявшийся человек проваливается в уязвимое детское состояние.

5. Какой была бы идеальная ситуация, если бы у лидера не было детской травмы?

В идеальном мире реакция руководителя на уход сотрудницы была бы более взвешенной и рациональной. Он смог бы проанализировать ситуацию, но не принимать ее на свой счет. Конечно же, он испытал бы ряд негативных эмоций – злость, разочарование, возможно, даже обиду, грусть. Однако эти чувства не захватили бы его полностью и не парализовали, что является типичным признаком травмы.

Также читайте: