Существует множество моделей обратной связи: метод бутерброда, SOR, DESC и другие. Казалось бы, что стоит просто выбрать и применить на практике. Тем не менее есть мета-принципы, которые сделают любую модель рабочей, а саму обратную связь любимым инструментом управления. И наоборот. Если не придерживаться этих принципов, то ни одна из моделей не сделает обратную связь полезным инструментом. Я поделюсь своими наблюдениями и личным топ-5 принципов, которые обязательны для обратной связи.
1. Ясная цель
Кроме очевидного, что обратная связь – это инструмент, который может решать множество управленческих задач, это еще и не всегда простой процесс для обеих сторон, потому что каждая из них идет в него со своими желаниями и своим «наболевшим».
Следование заранее подготовленному плану работает плохо, потому что не угадаешь, какие темы могут задеть за живое, в какой момент от слушателя будет принятие, согласие, интерес, а в какой момент может быть сопротивление, отторжение, оправдания и какие-то свои значимые вопросы. Именно ясная цель помогает сохранить направление беседы, и несмотря ни на какие сюрпризы и новые данные в процессе, решать конкретные управленческие задачи.
Перед тем, как проводить обратную связь, спросить себя:
- Что будет самым лучшим результатом?
- По каким критериям я пойму, что по итогам я получил тот самый лучший результат?
2. Доверительная атмосфера
Обратная связь, будем честны, далеко не всегда вызывает восторг и желание ее получить. И даже, когда есть желание узнать про себя что-то новое, то чаще всего оно сопровождается тревогой, страхами: «А вдруг я узнаю про себя что-то такое, что я не хочу знать? А вдруг будут темы, которые я не хочу/не готов обсуждать?». И это не зависит от того, на какой должности находится человек. Обратная связь не оставляет равнодушными ни простых сотрудников, ни руководителей самого высокого уровня.
Тревога начинается с ожидания запланированной обратной связи. Люди начинают переживать за то, какую оценку получат, какие ошибки назовут, будет ли это совпадать с их мнением, а будут ли замечены какие-то объективные или субъективные обстоятельства, которые помешали сделать нужный результат. Много разных вопросов обязательно будут беспокоить в преддверии фидбека.
В процессе обратной связи, кого-то ранит низкая оценка и замечания, а кому-то сложно признавать свои успехи. Самая распространенная реакция и на то, и на другое – защитная. Мозгу сложно смириться, он старается обезопаситься: оправдывается, обесценивает то, что делает больно, выдает резкие эмоциональные реакции от неконтролируемого всплеска до замкнутости и «ухода» в себя.
Обратная связь сложна не только для того, кому предстоит ее получить. Но и для того, кто ее дает. Не всегда просто объяснить какие-то неприятные вещи человеку: часто мы боимся задеть, обидеть, быть непонятым, увидеть неожиданную реакцию, с которой непонятно, как справиться. На обратной связи отношения с этим человеком не заканчиваются, чаще всего предстоит и дальше работать, совместно решать вопросы, проблемы, генерить идеи. Поэтому особенно важно сохранить как минимум рабочие отношения и рабочий настрой, не оборвать крылья и вызвать стресс, для которого нужно время на восстановление. А как максимум – дать стимул к росту, воодушевить.
Именно доверие помогает создать атмосферу, в которой один готов слушать и не боится «потерять лицо» или уронить самооценку, а другой знает, что будет понятым. Простыми словами доверие – это убежденность в том, что в основе отношений (в данном случае с тем, кто дает обратную связь) лежат добрые намерения, искренность и поддержка. Все это создает ощущение безопасности, даже при обсуждении болезненных вопросов.
Чтобы поддержать доверие, можно поделиться своими чувствами, рассказать свои опасения, попросить помощи, совета у того, кому предстоит слушать или высказать свою историю про страх неудачи.
3. Партнерская позиция
Под партнерством я понимаю позицию «на равных», разговор взрослого со взрослым. Партнерство в обратной связи имеет одно из ключевых значений. Именно от него зависит результат: будут изменения после обратной связи или все останется на словах.
Обратная связь часто происходит по инициативе «сверху». К сотрудникам спускается в формате: «надо», «должен», «обязательно». Такие формулировки уже сами по себе отодвигают на второй план смысл и цели обратной связи, получается, что эта процедура нужна кому-то там из руководства и поэтому приходится в ней участвовать. Это не выбор сотрудника, а обязанность; выбор за него кто-то сделал. В итоге, и получается отношение «надо, значит надо», и это еще неплохой вариант. Плохой вариант – формально, «для галочки».
Партнерство помогает решить одну из вечных проблем обратной связи – отсутствие ответственности за результаты: «…ты меня позвал на обратную связь, вот и расскажи мне…». Партнерская позиция предполагает равную ответственность за обратную связь.
Тот, кто дает обратную связь, и тот, кто ее получает, осознают, зачем она нужна, кто и что будет с результатами. В том числе – ничего не делать с результатами, такое право тоже есть. Обратная связь проходит на равных, если можно задавать вопросы, можно не соглашаться, никаких: «я директор, я лучше знаю» не звучит.
Когда я посоветовала одному руководителю не использовать его кабинет для обратной связи, он очень удивился. Но какое может быть партнерство, когда директор важно восседает на своем кожаном огромном кресле, с подчиненным его разделяет большой стол, вокруг разные награды, сертификаты и другие отличительные атрибуты статуса? Демонстрация статусных регалий и атрибутов административной власти не способствует обсуждению «на равных».
Создать партнерскую позицию и взрослое отношение к обратной связи можно вопросами, где человеку нужно подумать и сделать выбор:
- Что ты хотел бы спросить у меня?
- Сколько времени ты можешь уделить обратной связи?
- Что тебе особенно важно обсудить?
4. Мотивация
Пересекается с партнерством, однако, я выделила отдельным пунктом. Незаинтересованность с точки зрения партнерства мы будем уважать и признавать на это право. Но с точки зрения полезной обратной связи нужна заинтересованность.
Обратная связь всегда требует продолжения – больших или маленьких изменений, работы над собой, новых непривычных неумелых действий и даже ошибок. Мотивация в этом случае является топливом для перемен и стимулом, чтобы идти дальше. Именно желание будет определять силу и масштаб эффекта. Он может ограничиться рамками самой обратной связи, а может запустить цепочку изменений.
Рассказы, как обратная связь повышает стоимость компании, и как все начинает расти после нее, – вряд ли заинтересует конкретного человека. Нужны персональные выгоды. Это могут быть самореализация, повышение финансового благополучия, высвобождение времени от рутинных задач на стратегические и многое другое.
Помочь человеку увидеть свой интерес в обратной связи можно вопросами:
- Зачем? Почему важно?
- У нас есть час времени и есть возможность извлечь максимальную пользу. Что будет самым полезным для тебя?
5. Своевременность
Самый простой и очевидный принцип. Не буду комментировать, а поделюсь советом, который мне подарил один из руководителей во время обратной связи. Он сразу при постановке задач говорил подчиненным, чтобы по итогам они сами спрашивали у него фидбэк. Особенно это касалось новых, незнакомых, сложных задач.
Постепенно в коллективе такой подход стал привычным, а обратная связь обычным делом. Лучше выделить 10 минут и обсудить результативность и действия сразу, чем ждать регулярной корпоративной процедуры. Эта оперативная обратная связь как раз ляжет в основу плановой обратной связи или подведения итогов.
А что для вас важно во время обратной связи?
Читайте также:
Неважно. с кем и насчет чего он полемизировал.
Ключевя мысль в моем сообщении – В любой коммуникации существует 3 вида взаимоотношений между людьми. 3 позиции, всего 3. Попробуйте найти больше! )) И это не только факт, но и вопрос восприятия сторон. Либо у вас равные позиции, либо одна сторона доминируют, а другая находится в позиции подчиняющегося или наоборот.
Если кому-то не нравятся метафоры Берна, пусть придумает свои. Кстати, было бы любопытно это увидеть )
Важно - для меня. Объясняет, как эти волшебные слова появились, и чего добивался Бёрн.
Если Вы заметили, я говорил не о Бёрне, а о неуместных отсылках на него.
Ваша ключевая мысль о другом. А статья - о третьем.
Тезис о трех - и только трёх - возможных позициях нужно как-то доказать. Есть ссылка под руками? До трех слов Бёрна мир, очевидно, жил, этого не зная. Общению во всех видах это незнание не мешало. А то бы нас с Вами не было на свете.
Скажите, какой сценарий коммуникаций (общения) Вас интересует. И попробуем что-то придумать за первые 15 сек, а за следующие 30 секунд - дадим этому звучное название ( ... что гораздо сложнее ...). Тут может понадобиться помощь коллег.
В чем неуместность отсылки?
И статья и моя ключевая мысль об одном и том же, о коммуникации. Ваша о психиаторах.
До Берна мир знал это испокон веков. Отсюда же демократия и автократия )) И это общее знание. А для опровержения теории достаточно всег одного случая с ней не совпадающего. У вас есть такой? ) Какие еще бывают отношения, кроме тех, кот. я обозначила выше.
Берн придумал метафоры.
Замените 3 метафоры Берна своими, только и всего )
Она не нужна. Почему не сказать об общении на равных вместо "взрослая обратная связь". Вам такое название попадалось? А "детская обратная связь" тоже бывает? Тогда все к Оккаму.
Вам виднее. О коммуникациях в общем плане можно говорить бесконечно. Есть смысл сузить тему.
А статья, если я, не ошибаюсь, об обратной связи в организации - то есть о совершенно определённом виде коммуникаций на нескольких уровнях с заранее известными одной из сторон целями и сценариями, анализом результатов и принятием каких-то решений (в идеальном случае).
Демократия и автократия немного о другом. И - надеюсь - не про пациентов доктора Бёрна.
Да. Ему для работы и дискуссий нужно было что-то максимально простое. Решил, что эти слова подойдут, и описал, что он имел в виду.
Без сценариев большого смысла в этом нет. Слишком много вариантов ролей в разных жизненных ситуациях.
Если Вас устраивает шкала из 5 позиций, то добавьте юношей и стариков (или долгожителей). Все ведут себя по-разному. Но можно перейти на фрукты или на цвета, хотя их многие не любят.
Важно не то, как мы это называем, а то реальное, что при общении происходит, и насколько это воспроизводимо.
Название готово? Что-то типа "Бёрн 2.0".
Потому что автор захотел выразить свою мысль так. И он решает, нужна она или не нужна ) Мне понятна мысль автора и я не вижу никаких противоречий в этой мысли.
Обратная связь об этом, да. А коммуникация в организациях, как известно, бывает вертикальной и горизонтальной. Знаете, какую-то другую? )
Принцип в основе тот же, 2 типа отношений.
Берн хотел быть на равных с пациентами, а не в позиции сверху, в отличие от психоаналитиков. В организации это обычно называтся "я – начальник, ты – дурак" )
"Его стратегия была настолько радикальна, что немедленно привела к конфликту с коллегами. В частности, он верил, что пациенты способны правильно понять то, что он о них думает, и что с ними можно говорить на равных. Он отказался от психиатрической традиции использовать один язык для общения с клиентами и другой — для общения с коллегами. Формулируя понятия своей теории, он пользовался словами, понятными большинству людей. Когда Берн заметил, что люди могут вести себя тремя разными способами, он назвал эти три позиции Родитель, Взрослый и Ребенок, хотя мог бы дать им какие-нибудь другие, более «научные» названия например Экстеропсихе, Неопсихе и Археопсихе." Любителями коих были Фрейд или Юнг )
Была такая женщина Барбара Минто, книжку написала, у нас в МИФ выходила, про правила классификации:
Идеи в рамках пирамиды должны подчиняться трём "золотым правилам": - Идеикаждого уровня должны обобщать идеи, сгруппированные ниже. - Идеи каждой группы должны быть логически взаимосвязаны. - Идеи каждой группы должны идти в логической последовательности.
А не валить в одну кучку коней и млекопитающих )
"Аргументы в группе должны быть однотипными. Это означает, что тезисы каждого уровня в материале должны быть логически схожи. Например, в одной группе могут находиться деньги, прибыль, оборот и не могут клиенты, склады и прохожий дядя Ваня. В одной группе можно совместить планеты, звёзды и космические корабли, но нельзя Фредди Крюгера, самолёт и добычу золота."
Юноши, долгожители и старики с другого уровня пирамиды) И отношения между ними могут выстраиваться по-разному. кстати.
Как-то пожилой таксист армянин, на мой вопрос, что ему не нравится в нашем городе, ответил, – У вас молодежь не уважает старших как у нас и ведет себя на равных, а иногда и по-хамски.
Отлично. Вы меня спросили, я ответил. Наши мнения могут не совпадать. А автор может иметь в виду что-то еще. Никаких проблем.
Подмена тезиса? Я бы продолжил об обратной связи, если не возражаете.
Совершенно верно, именно с ними он горячо спорил. Бывает. Но и использовал в работе. Детали его работы комментировать не берусь.
И он был прав. Так нельзя.
Юноша - это уже не Ребёнок. Но еще не Родитель и не Взрослый - где-то на пути, но пока не определился и не сформировался, с присущими именно этому состоянию особенностями. А Старик - уже не Взрослый, время заката. И все ведут себя по-разному и реагируют по-разному.
Но, как Вы понимаете, это была шутка. Забудьте.
Нет никакой подмены тезиса. Есть принципы. Но людям сложно и неинтересно изучать принципы. Более того: они не мыслят принципами, для этого нужно абстрагироваться )) а они мыслят лишь конкретикой действий.
Забыла )))
Скажите это тем, кто отвечает за обратную связь на корпоративном уровне - и погромче!
Зачем погромче и почему им это надо говорить?
Посмотрите, сколько положительных примеров корпоративных ОС в этой ветке мы нашли. Вдруг люди на соответствующих позициях не знают и не изучают принципы, о которых Вы говорите.