Существует множество моделей обратной связи: метод бутерброда, SOR, DESC и другие. Казалось бы, что стоит просто выбрать и применить на практике. Тем не менее есть мета-принципы, которые сделают любую модель рабочей, а саму обратную связь любимым инструментом управления. И наоборот. Если не придерживаться этих принципов, то ни одна из моделей не сделает обратную связь полезным инструментом. Я поделюсь своими наблюдениями и личным топ-5 принципов, которые обязательны для обратной связи.
1. Ясная цель
Кроме очевидного, что обратная связь – это инструмент, который может решать множество управленческих задач, это еще и не всегда простой процесс для обеих сторон, потому что каждая из них идет в него со своими желаниями и своим «наболевшим».
Следование заранее подготовленному плану работает плохо, потому что не угадаешь, какие темы могут задеть за живое, в какой момент от слушателя будет принятие, согласие, интерес, а в какой момент может быть сопротивление, отторжение, оправдания и какие-то свои значимые вопросы. Именно ясная цель помогает сохранить направление беседы, и несмотря ни на какие сюрпризы и новые данные в процессе, решать конкретные управленческие задачи.
Перед тем, как проводить обратную связь, спросить себя:
- Что будет самым лучшим результатом?
- По каким критериям я пойму, что по итогам я получил тот самый лучший результат?
2. Доверительная атмосфера
Обратная связь, будем честны, далеко не всегда вызывает восторг и желание ее получить. И даже, когда есть желание узнать про себя что-то новое, то чаще всего оно сопровождается тревогой, страхами: «А вдруг я узнаю про себя что-то такое, что я не хочу знать? А вдруг будут темы, которые я не хочу/не готов обсуждать?». И это не зависит от того, на какой должности находится человек. Обратная связь не оставляет равнодушными ни простых сотрудников, ни руководителей самого высокого уровня.
Тревога начинается с ожидания запланированной обратной связи. Люди начинают переживать за то, какую оценку получат, какие ошибки назовут, будет ли это совпадать с их мнением, а будут ли замечены какие-то объективные или субъективные обстоятельства, которые помешали сделать нужный результат. Много разных вопросов обязательно будут беспокоить в преддверии фидбека.
В процессе обратной связи, кого-то ранит низкая оценка и замечания, а кому-то сложно признавать свои успехи. Самая распространенная реакция и на то, и на другое – защитная. Мозгу сложно смириться, он старается обезопаситься: оправдывается, обесценивает то, что делает больно, выдает резкие эмоциональные реакции от неконтролируемого всплеска до замкнутости и «ухода» в себя.
Обратная связь сложна не только для того, кому предстоит ее получить. Но и для того, кто ее дает. Не всегда просто объяснить какие-то неприятные вещи человеку: часто мы боимся задеть, обидеть, быть непонятым, увидеть неожиданную реакцию, с которой непонятно, как справиться. На обратной связи отношения с этим человеком не заканчиваются, чаще всего предстоит и дальше работать, совместно решать вопросы, проблемы, генерить идеи. Поэтому особенно важно сохранить как минимум рабочие отношения и рабочий настрой, не оборвать крылья и вызвать стресс, для которого нужно время на восстановление. А как максимум – дать стимул к росту, воодушевить.
Именно доверие помогает создать атмосферу, в которой один готов слушать и не боится «потерять лицо» или уронить самооценку, а другой знает, что будет понятым. Простыми словами доверие – это убежденность в том, что в основе отношений (в данном случае с тем, кто дает обратную связь) лежат добрые намерения, искренность и поддержка. Все это создает ощущение безопасности, даже при обсуждении болезненных вопросов.
Чтобы поддержать доверие, можно поделиться своими чувствами, рассказать свои опасения, попросить помощи, совета у того, кому предстоит слушать или высказать свою историю про страх неудачи.
3. Партнерская позиция
Под партнерством я понимаю позицию «на равных», разговор взрослого со взрослым. Партнерство в обратной связи имеет одно из ключевых значений. Именно от него зависит результат: будут изменения после обратной связи или все останется на словах.
Обратная связь часто происходит по инициативе «сверху». К сотрудникам спускается в формате: «надо», «должен», «обязательно». Такие формулировки уже сами по себе отодвигают на второй план смысл и цели обратной связи, получается, что эта процедура нужна кому-то там из руководства и поэтому приходится в ней участвовать. Это не выбор сотрудника, а обязанность; выбор за него кто-то сделал. В итоге, и получается отношение «надо, значит надо», и это еще неплохой вариант. Плохой вариант – формально, «для галочки».
Партнерство помогает решить одну из вечных проблем обратной связи – отсутствие ответственности за результаты: «…ты меня позвал на обратную связь, вот и расскажи мне…». Партнерская позиция предполагает равную ответственность за обратную связь.
Тот, кто дает обратную связь, и тот, кто ее получает, осознают, зачем она нужна, кто и что будет с результатами. В том числе – ничего не делать с результатами, такое право тоже есть. Обратная связь проходит на равных, если можно задавать вопросы, можно не соглашаться, никаких: «я директор, я лучше знаю» не звучит.
Когда я посоветовала одному руководителю не использовать его кабинет для обратной связи, он очень удивился. Но какое может быть партнерство, когда директор важно восседает на своем кожаном огромном кресле, с подчиненным его разделяет большой стол, вокруг разные награды, сертификаты и другие отличительные атрибуты статуса? Демонстрация статусных регалий и атрибутов административной власти не способствует обсуждению «на равных».
Создать партнерскую позицию и взрослое отношение к обратной связи можно вопросами, где человеку нужно подумать и сделать выбор:
- Что ты хотел бы спросить у меня?
- Сколько времени ты можешь уделить обратной связи?
- Что тебе особенно важно обсудить?
4. Мотивация
Пересекается с партнерством, однако, я выделила отдельным пунктом. Незаинтересованность с точки зрения партнерства мы будем уважать и признавать на это право. Но с точки зрения полезной обратной связи нужна заинтересованность.
Обратная связь всегда требует продолжения – больших или маленьких изменений, работы над собой, новых непривычных неумелых действий и даже ошибок. Мотивация в этом случае является топливом для перемен и стимулом, чтобы идти дальше. Именно желание будет определять силу и масштаб эффекта. Он может ограничиться рамками самой обратной связи, а может запустить цепочку изменений.
Рассказы, как обратная связь повышает стоимость компании, и как все начинает расти после нее, – вряд ли заинтересует конкретного человека. Нужны персональные выгоды. Это могут быть самореализация, повышение финансового благополучия, высвобождение времени от рутинных задач на стратегические и многое другое.
Помочь человеку увидеть свой интерес в обратной связи можно вопросами:
- Зачем? Почему важно?
- У нас есть час времени и есть возможность извлечь максимальную пользу. Что будет самым полезным для тебя?
5. Своевременность
Самый простой и очевидный принцип. Не буду комментировать, а поделюсь советом, который мне подарил один из руководителей во время обратной связи. Он сразу при постановке задач говорил подчиненным, чтобы по итогам они сами спрашивали у него фидбэк. Особенно это касалось новых, незнакомых, сложных задач.
Постепенно в коллективе такой подход стал привычным, а обратная связь обычным делом. Лучше выделить 10 минут и обсудить результативность и действия сразу, чем ждать регулярной корпоративной процедуры. Эта оперативная обратная связь как раз ляжет в основу плановой обратной связи или подведения итогов.
А что для вас важно во время обратной связи?
Читайте также:
Да, Вы правы! Я поэтому добавил, что
Примеров немного, попыток внедрения ОС, кстати, тоже. Большинство руководмителей этим пользуется раз от разу. И автор пишет действительно только об одном аспекте, когда ОС позволяет создать доверительную атмосферу. Но ведь нужно ещё разрушать отрицательное влияние паразитных структур и течений, необходимо знать точность исполнение ваших распоряжений, корректировать ваше воздействие на тот, или иной участок.
Но пример у меня есть. Была у меня одна руководительница, которой я восхищаюсь до сих пор. Она руководила неким предприятием в составе нескольких филиалов, в головном подразделении было семь департаментов.
Именно она научила меня многим приёмам управления. Она была жёстким руководителем, тем не менее её за глаза называли "Мамой". Редкий день обходился без обхода подразделений. Она умела задать вопросы и получить результат в ответе. Она умело разрушала круговую поруку. Она не боялась критики её решений и ловко отстаивала свои решения. Могла по возможности сдвинуть сроки исполения своих решений, если находила наши доводы логичными. Могла и скорректировать своё решение, хотя редко отменяла.
Очень запомнились коллегии под её руководством. Грубо говоря, они состояли из двух частей - доклад руководителей департаментов по той, или иной теме, обсуждение, вопросы и затем её личное обучение приёмам управления, на которые она хотела обратить внимание.
Совершенно верно. Это пример работы отрицательной обратной связи по Винеру - корректировка отклонения от желаемой цели с помощью быстрых изменений каких-то параметров. В организациях работает ровно так же.
Доверительная атмосфера для меня ближе к особенностях корпоративной культуры - как и всё прочее, касающееся атмосферы. Но корпоративная культура формируется достаточно долго, осогбенно её неформальная часть.
ОС (ООС) предполагает как можно более быстрый анализ данных на входе для принятия соответствующих мер - важна и скорость, и качество принимаемых решений. Иначе это как максимум бесполезно и приводит к совершенно лишним затратам времени и ресурсов организации.
Как это работает на уровне постоянного общения линейного менеджера с подчинённым - всем понятно. Одновременно на нескольких уровнях - уже не очень. Что я обычно видел в больших организациях - некая процедура, включая анонимную, с кем-то подготовленным вопросником на разные темы. Данные собираются и складываются в архив, а у линейных менеджеров нет полномочий для принятия каких-то важных решений вне зоны их ответственности - и даже представления своих рекомендаций. Никто не против, всех участников благодарят за активность, но ничего не происходит.
Похоже, что Вам повезло.
Да, это о немедленных корректирующих мерах после правильно заданных вопросов. Не задашь вопрос - не получишь ответ. И о всем понятных изменениях в планах и задачах на основе всеми услышанного и представленных аргументов соответствующих руководителей. Изменения на входе - изменения на выходе, если что-то выходит за границы допустимого. ОС в действии, всё очень наглядно.
Очевидно, что эта дама умела проводить совещания и добиваться нужных ей результатов обсуждения. Были какие-то правила подготовки к таким коллегиям - форматы выступлений, список тем, регламент и пр.? Есть, что вспомнить?
Не уверен, что статья и об этом тоже.
Да, я считаю это огромной удачей поработать под её руководством. В октябре ей будет 80. )))
У неё был огромный опыт. Могу для примера чуток пояснить, как она готовилась к коллегии. Темы назначала она, исходя из полугодовых и годовых планов. Ставила своим замам задачу в виде тезисов для доклада. Она требовала, чтоб это не было рассказом ни о чём, а конкретно привязывала в планам и потребностям организации, к пояснению ситуации для сотрудников.
Имела чрезвычайно широкий кругозор, много читала. Очень интересный собеседник. Не была зашоренно каким-то установками или привычками. Если что-то не понимала, то могла мучить тебя вопросами до бесконечности, пока я и сам не начинал понимать необходимость того или иного решения. От неё я перенял почти шуточный приём "А зачем?". К примеру, внедряем что-то новое. Первый вопрос - а зачем? Ну для того, чтобы у нас повысилась производительностью А зачем? Чтоб снять нагрузку с персонала. А зачем? И так далее.
Ценила честность, не выносила обмана. С хитрецами и обманщиками была очень жёсткой, могла и крепкое слово применить, а мы побаивались в таких ситуациях, что не дай бог, кинет что-нибудь. Но таких случаев не было. ))) Честно высказанную ошибку прощала всегда.
Можно попытаться вспомнить других руководителей, но все как-то уходят из памяти относительно ОС. Имел очень высоких начальников, федерального уровня. Но там всё довольно типично - я начальник, ты дурак. Какая уж там обратная связь.
Это не шуточный прием, а одна из прикладных технологий менеджмента. Нас ему на MBA учили
Я знаю, просто Светлана Сергеевна интерпретировала его несколько по-другому. Не хочу указывать подробности.
У неё было много фишек, можно книгу написать.
А я значит у неё прошёл курс МБА, да ещё и зарплату получал ))))
Очень интересная тема. Особый, чувственный взгляд на важнейший элемент системы принятия решений. Даже не стану спорить с автором. Все эти пункты наверно вполне применимы в небольших, почти домашних компаниях или больших, но с минимальными рисками потери контроля. Но решения будут приниматься далеко не самые оптимальные. Скорее самые удобные, что тоже не плохо, если компании не грозит кризис. Так называемые Дойные коровы, где стабильность важней всего прочего.
Ну сами посудите насколько объективной может быть обратная связь, если между подчинëнными и руководителем доверительные отношения? Наверно все будут воздерживаться от острых вопросов. Партнëрство то же самое, ничего угрожающего партнëртству. Мотивация, ничего демотивирующего. Лидерство, ничего указывающего на конкуренцию взглядов и т.д.
Обратная связь, на мой взгляд, должна быть обязательной и всеобъемлющей. Она достигается организационными методами с чëтко прописанным функционалом. Но есть сложности в вертикально ориентированных структурах управления.
Чем же вам так Берн не угодил, Евгений? ))
Бёрн в порядке. Он лечил людей с психическими расстройствами. Не самая лёгкая работа.
Вопрос к тем, кто на него ссылается вообще без всякого повода. Возможно, других аргументов не нашлось или их даже не искали. А так гораздо проще - добавишь к чему угодно слово "Взрослый" (так еще лучше) или "взрослый" - и доказывать ничего не нужно. "Взрослая обратная связь" звучит гораздо внушительнее.
Про клиническую психологию при этом вспоминать как-то страшновато, читателям может не понравиться.
Немного странная логика, на мой взгляд ) Раз человек психиатр, то и пользоватья его здравой мыслью не для психов нельзя? )) (утрирую).
В любой коммуникации существует 3 вида взаимоотношений между людьми. 3 позиции, всего 3. Попробуйте найти больше! )) И это не только факт, но и вопрос восприятия сторон. Либо у вас равные позиции, либо одна сторона доминируют, а другая находится в позиции подчиняющегося или наоборот.
Берн придумал конкретные, короткие и удачные метафоры этим отношениям – взрослый, ребенок, родитель, кот. объясняют многие коммуникативные успехи и неудачи.
И которыми пользуются многие люди в мире, говоря на темы коммуникации, ч И сразу понимют, о чем речь. Коротко и ясно.
Мы это обсуждали и на этом ресурсе. В деталях. Посмотрите, с кем полемизировал Бёрн, и как появились эти три слова. Доказать научность своего подхода автор не успел. Но кого это интересует.
Пользуйтесь всем, чем считаете нужным. Вопросы всегда к автору, а не к тем, кого он цитирует, или на кого он ссылается.
Хотя ссылка на психиатра при заведомо облегчённом обсуждении проблем формирования обратной связи в организации меня удивила.