Существует множество моделей обратной связи: метод бутерброда, SOR, DESC и другие. Казалось бы, что стоит просто выбрать и применить на практике. Тем не менее есть мета-принципы, которые сделают любую модель рабочей, а саму обратную связь любимым инструментом управления. И наоборот. Если не придерживаться этих принципов, то ни одна из моделей не сделает обратную связь полезным инструментом. Я поделюсь своими наблюдениями и личным топ-5 принципов, которые обязательны для обратной связи.
1. Ясная цель
Кроме очевидного, что обратная связь – это инструмент, который может решать множество управленческих задач, это еще и не всегда простой процесс для обеих сторон, потому что каждая из них идет в него со своими желаниями и своим «наболевшим».
Следование заранее подготовленному плану работает плохо, потому что не угадаешь, какие темы могут задеть за живое, в какой момент от слушателя будет принятие, согласие, интерес, а в какой момент может быть сопротивление, отторжение, оправдания и какие-то свои значимые вопросы. Именно ясная цель помогает сохранить направление беседы, и несмотря ни на какие сюрпризы и новые данные в процессе, решать конкретные управленческие задачи.
Перед тем, как проводить обратную связь, спросить себя:
- Что будет самым лучшим результатом?
- По каким критериям я пойму, что по итогам я получил тот самый лучший результат?
2. Доверительная атмосфера
Обратная связь, будем честны, далеко не всегда вызывает восторг и желание ее получить. И даже, когда есть желание узнать про себя что-то новое, то чаще всего оно сопровождается тревогой, страхами: «А вдруг я узнаю про себя что-то такое, что я не хочу знать? А вдруг будут темы, которые я не хочу/не готов обсуждать?». И это не зависит от того, на какой должности находится человек. Обратная связь не оставляет равнодушными ни простых сотрудников, ни руководителей самого высокого уровня.
Тревога начинается с ожидания запланированной обратной связи. Люди начинают переживать за то, какую оценку получат, какие ошибки назовут, будет ли это совпадать с их мнением, а будут ли замечены какие-то объективные или субъективные обстоятельства, которые помешали сделать нужный результат. Много разных вопросов обязательно будут беспокоить в преддверии фидбека.
В процессе обратной связи, кого-то ранит низкая оценка и замечания, а кому-то сложно признавать свои успехи. Самая распространенная реакция и на то, и на другое – защитная. Мозгу сложно смириться, он старается обезопаситься: оправдывается, обесценивает то, что делает больно, выдает резкие эмоциональные реакции от неконтролируемого всплеска до замкнутости и «ухода» в себя.
Обратная связь сложна не только для того, кому предстоит ее получить. Но и для того, кто ее дает. Не всегда просто объяснить какие-то неприятные вещи человеку: часто мы боимся задеть, обидеть, быть непонятым, увидеть неожиданную реакцию, с которой непонятно, как справиться. На обратной связи отношения с этим человеком не заканчиваются, чаще всего предстоит и дальше работать, совместно решать вопросы, проблемы, генерить идеи. Поэтому особенно важно сохранить как минимум рабочие отношения и рабочий настрой, не оборвать крылья и вызвать стресс, для которого нужно время на восстановление. А как максимум – дать стимул к росту, воодушевить.
Именно доверие помогает создать атмосферу, в которой один готов слушать и не боится «потерять лицо» или уронить самооценку, а другой знает, что будет понятым. Простыми словами доверие – это убежденность в том, что в основе отношений (в данном случае с тем, кто дает обратную связь) лежат добрые намерения, искренность и поддержка. Все это создает ощущение безопасности, даже при обсуждении болезненных вопросов.
Чтобы поддержать доверие, можно поделиться своими чувствами, рассказать свои опасения, попросить помощи, совета у того, кому предстоит слушать или высказать свою историю про страх неудачи.
3. Партнерская позиция
Под партнерством я понимаю позицию «на равных», разговор взрослого со взрослым. Партнерство в обратной связи имеет одно из ключевых значений. Именно от него зависит результат: будут изменения после обратной связи или все останется на словах.
Обратная связь часто происходит по инициативе «сверху». К сотрудникам спускается в формате: «надо», «должен», «обязательно». Такие формулировки уже сами по себе отодвигают на второй план смысл и цели обратной связи, получается, что эта процедура нужна кому-то там из руководства и поэтому приходится в ней участвовать. Это не выбор сотрудника, а обязанность; выбор за него кто-то сделал. В итоге, и получается отношение «надо, значит надо», и это еще неплохой вариант. Плохой вариант – формально, «для галочки».
Партнерство помогает решить одну из вечных проблем обратной связи – отсутствие ответственности за результаты: «…ты меня позвал на обратную связь, вот и расскажи мне…». Партнерская позиция предполагает равную ответственность за обратную связь.
Тот, кто дает обратную связь, и тот, кто ее получает, осознают, зачем она нужна, кто и что будет с результатами. В том числе – ничего не делать с результатами, такое право тоже есть. Обратная связь проходит на равных, если можно задавать вопросы, можно не соглашаться, никаких: «я директор, я лучше знаю» не звучит.
Когда я посоветовала одному руководителю не использовать его кабинет для обратной связи, он очень удивился. Но какое может быть партнерство, когда директор важно восседает на своем кожаном огромном кресле, с подчиненным его разделяет большой стол, вокруг разные награды, сертификаты и другие отличительные атрибуты статуса? Демонстрация статусных регалий и атрибутов административной власти не способствует обсуждению «на равных».
Создать партнерскую позицию и взрослое отношение к обратной связи можно вопросами, где человеку нужно подумать и сделать выбор:
- Что ты хотел бы спросить у меня?
- Сколько времени ты можешь уделить обратной связи?
- Что тебе особенно важно обсудить?
4. Мотивация
Пересекается с партнерством, однако, я выделила отдельным пунктом. Незаинтересованность с точки зрения партнерства мы будем уважать и признавать на это право. Но с точки зрения полезной обратной связи нужна заинтересованность.
Обратная связь всегда требует продолжения – больших или маленьких изменений, работы над собой, новых непривычных неумелых действий и даже ошибок. Мотивация в этом случае является топливом для перемен и стимулом, чтобы идти дальше. Именно желание будет определять силу и масштаб эффекта. Он может ограничиться рамками самой обратной связи, а может запустить цепочку изменений.
Рассказы, как обратная связь повышает стоимость компании, и как все начинает расти после нее, – вряд ли заинтересует конкретного человека. Нужны персональные выгоды. Это могут быть самореализация, повышение финансового благополучия, высвобождение времени от рутинных задач на стратегические и многое другое.
Помочь человеку увидеть свой интерес в обратной связи можно вопросами:
- Зачем? Почему важно?
- У нас есть час времени и есть возможность извлечь максимальную пользу. Что будет самым полезным для тебя?
5. Своевременность
Самый простой и очевидный принцип. Не буду комментировать, а поделюсь советом, который мне подарил один из руководителей во время обратной связи. Он сразу при постановке задач говорил подчиненным, чтобы по итогам они сами спрашивали у него фидбэк. Особенно это касалось новых, незнакомых, сложных задач.
Постепенно в коллективе такой подход стал привычным, а обратная связь обычным делом. Лучше выделить 10 минут и обсудить результативность и действия сразу, чем ждать регулярной корпоративной процедуры. Эта оперативная обратная связь как раз ляжет в основу плановой обратной связи или подведения итогов.
А что для вас важно во время обратной связи?
Читайте также:
То есть "Межгалактическая корпорация" появилась, только без него.