Ни одна командная работа не обходится без раздоров между участниками. Стоит ли любой ценой избегать возникновения барьеров? И какие барьеры бывают в командной работе? Чтобы это понять, надо сначала четко определить, что такое командная работа. Это групповая деятельность, временное собрание людей, которые выполняют какую-то одну задачу. Однако команда – это не то же самое, что и группа. В них по-разному определяются цели, планы, задачи, ответственность, иначе проводятся совещания, сильно отличается атмосфера. Не раскрыв, что представляет собой команда, сложно понять, какие у нее будут барьеры.
Чем отличается команда от группы?
Участники команды способны приходить к наиболее эффективным результатам, задействовав синергию командной работы. Группа же просто увеличивает количество рук для исполнения. Даже объединив в себе экспертов с нужными знаниями для принятия решений, группа не становится командой автоматически – в ней отсутствует гармония мнений.
Во многих компаниях принято считать, что команда – это что-то про дружеские отношения и поддержку. Однако это мало относится к той самой командной работе, которая ведет к эффективной деятельности. Важно понять, что команда – это не группа и не дружеский круг, это коллектив соратников.
Что следует понимать под командой?
- Каждый соратник вносит вклад в общие цели, усердно работает над их достижением, ищет новые возможности для развития команды. Участники не ограничиваются самим процессом работы, а постоянно ищут способы, как повысить эффективность процесса, добиться лучших результатов, принести дополнительную пользу.
- Каждый участник ставит в приоритет цели команды, постоянно подстраиваясь под эти цели. А при изменении целей меняется сам, организует процессы так, чтобы вместе с другими достичь большего. Командный игрок готов поступиться личными интересами, но не жертвуя ими, а привнеся пользу в общую работу.
- Каждый участник поддерживает остальных, находит с ними согласие и выстраивает доверительные отношения. Такая поддержка заключается в том, что сильные игроки помогают слабому, каждый заинтересован в успехе каждого. Соответственно, союзники не жадничают в обучении и постоянно дают обратную связь. При этом они не потворствуют чужим слабостям и не позволяют сдаться. Поддержка заключается не в жалости, а в постоянном развитии.
- Каждый соратник берет ответственность за команду и гордится ею. Еще одна отличительная черта команды – атмосфера открытости. Игроки выполняют обещания, способны действовать по правилам, договариваться и перезаключать договоры, несут ответственность за всю команду в случае проигрыша. Когда каждый требует от себя и от союзников максимум – это и есть командная работа.
Виды барьеров в командной работе
Исходя из определения команды, становится очевидным, что мешает командной работе.
1. Отсутствие общей цели. Это совокупность частных проблем, в которых цель:
- Не прозрачна.
- Не конкретна.
- Не измерима показателями.
- Не объяснена всем участникам команды.
- Не принята людьми как важная.
- Не увязана с личными целями игроков.
2. Низкое доверие участников друг к другу. Доверие – это форма взаимоотношений, когда люди убеждены, что интересы каждой из сторон удовлетворят. Что побуждает человека опасаться несоблюдения его интересов? Во-первых, неясность целей друг друга, когда людям непонятны намерения коллег. Во-вторых, на снижение доверия влияет недостаток общения и общей реальности.
Чем больше общения, чем больше общей реальности – одинаковых данных, взглядов, достаточной информации, тем лучше понимание и выше доверие участников. Именно поэтому для команды характерно большое количество собраний, совещаний и обсуждений. На первый взгляд они кажутся неэффективной тратой времени, но с другой стороны – это реальный инструмент повышения доверия.
3. Отсутствие правил, договоренностей и распределенных ролей. Это само по себе плохо сказывается на организованности.
Возникновение барьеров – всегда ли это плохо?
Согласно модели Брюса Такмана, каждая команда проходит пять этапов формирования независимо от количества участников.
- Формирующая стадия. На первом этапе формирования команды люди придерживаются лучшего поведения, изучают друг друга, избегают разногласий. Обозначаются общие цели, сотрудники начинают совместно их добиваться.
- Конфликтная стадия. Когда у членов команды появляется недовольство аспектами работы и участниками. Каждый высказывает свое мнение, идет борьба за власть. Именно на этом втором этапе и возникают барьеры в командной работе.
- Нормирующая стадия. На этом этапе важным моментом перехода являются пересогласование, переопределение общей цели и ролей, набора полномочий, правил взаимодействия, принятия решений, поведения при возникновении несогласий и т.д. Этот комплекс мер, а именно переопределение ролей и правил, является крайне важным для формирования команды.
- Исполнительная стадия.
- Стадия расставания.
Любая команда естественным образом проходит пять этих стадий. Невозможно сразу эффективно работать, необходимо столкнуться со вторым этапом. Если он не пройден, его нужно искусственно смоделировать, иначе не наступит нормирующая стадия. Команда продолжит впустую работать, останется группой, не реализовав все свои плюсы и возможности.
Соответственно, возникновение барьеров, таких как отсутствие цели, низкое доверие и несогласованность ролей и правил, – это нормально. Их не стоит избегать, а нужно вернуться к определению целей и ролей. С первого раза никогда не получится моментально договориться о доверии, отношениях, проникнуться друг к другу симпатией, безошибочно определить обязанности и разработать правила. Барьеры будут всегда, и это естественно.
В моей практике я регулярно сталкиваюсь со второй стадией. Например, в отдел пришел новый руководитель, у него есть двое подчиненных, которые работают в команде над одним процессом. Это буквально конвейерная работа, когда один должен поддерживать другого, страховать его ради общего результата – безопасности кадров компании. И сработали все барьеры: отсутствие симпатии из-за прекращения общения на фоне растущих противоречий по процессам и непринятие функционала, отдельных задач и ролей.
Будучи более опытными, сотрудники лишь формально согласились подчиняться новому руководителю ввиду его низкой компетентности, поскольку тот пришел извне. Отсутствовали общие цели – люди не понимали, почему теперь нужно иначе работать, зачем вводить новые правила и ставить новые задачи. Зачастую эти факторы приводят к тихому конфликту, саботажу и разговорам об увольнении – естественный эффект барьера в командной работе.
Все решили путем переговоров и определения целей всего отдела. Руководитель встретился с сотрудниками, повысив тем самым общение и симпатию, прояснил цели отдела – конечный ценный продукт, в чем заключается безопасность компании, верный учет и т.д. Он обосновал свои цели – почему вводит изменения в отделе, к чему сам стремится, к чему хочет привести команду. Спросил сотрудников об их целях, о выполняемых задачах. Рассказал о том, что хотел бы поручить подчиненным, договорился о правилах взаимодействия, общения и обратной связи. Первое время, когда возникали сложности, вновь проводили подобную сессию путем открытого диалога. И через непродолжительный срок барьеры устранили.
Все команды, так или иначе, сталкиваются с похожими барьерами. И разрешить их можно только открытым диалогом, увеличивая общение, определяя количество совещаний, роли, полномочия, правила взаимодействия, решения конфликтов, обозначая общие цели команды.
Выводы
Итак, мы выделили три барьера, возникающие в командной работе: отсутствие общей цели, низкое доверие участников друг к другу и отсутствие правил и распределенных ролей.
Также обозначили, что в процессе формирования команды барьеры возникают на втором этапе – конфликтном, где появляются первые сомнения и недовольство. Можно ли сразу выстроить работу таким образом, чтобы их избежать? Нет. Это невозможно, даже может навредить: любая команда должна пройти конфликтную стадию, чтобы выйти к нормирующей и успешно завершить проект.
Чтобы урегулировать конфликты и преодолеть барьеры, участники команды должны:
- Прояснить общие цели – донести до каждого игрока, что им нужно получить по итогу, и почему это важно.
- Повысить общение – проводить достаточно совещаний и обсуждений, чтобы каждый участник был в курсе происходящего и находился в общей реальности со всеми сотрудниками.
- Определить, а то и перераспределить роли и правила для дальнейшей работы.
Так можно не только сломать мешающие команде барьеры, но и превратить их в инструмент, помогающий отрегулировать командную работу и достичь эффективных результатов.
Также читайте:
Так как автор ссылается на Такмана, то в его статьях и книгах о групповой динамике и командах всё сформулировано достаточно детально.
Но - возможно, в силу традиции или лексических особенностей - мы часто видим тексты или слышим выступления, в которых слово "команда" используется как что-то заведомо позитивное и правильное по сравнению с другими формами работы.
На мой взгляд, команды в том смысле, который вкладывал Такман, необходимы в 1% случаев. Практически вся работа выполняется в формате групп. Зачем делать, как предлагается автором, команду из коллектива, реально ли это, выполнима ли такая задача, какие преимущества у такого подхода - остаётся открытым.
Сделать команду из коллектива, если его численность составляет десятки и больше людей практически невозможно.
Согласен с Вами в том, что достаточно группы или обязательно нужна команда сильно завиист от ситуации и задач, которые необходимо решать.
Было бы неплохо услышать разъяснения автора.
Верно, не все. Только крайние, а "пороки" и развиваются снизу пирамиды вверх — начиная с взаимного недоверия и заканчивая безразличием к результату. И я считаю, что и отрабатывать нужно снизу вверх, начав работать с доверием, можно со временем добиться более высокой требовательности и ответственности в команде, и готовности вступать и решать конфликты
Спасибо за комментарий. Ответ на вопрос о разнице команды и группы раскрывается в перечне пунктов, характеризующих команду, а именно, быть командой
Но если интересно сравнение, можно рассмотреть такое. Вырабатывали на стратсессии руководителей.
Кто определяет цели, планы, задачи
Группа
Руководство
Может не быть того, кто ставит цель
Часто цели/планы задает ситуация
Каждый сам себе ставит цели
Может ставить цели случайный инициатор
Команда
Руководитель по согласованию с командой
Цели ставит лидер, но решения всегда коллективные
Кто несет ответственность за результат
Группа
Каждый сам за себя
Отвечает за все тот, кого назначили
Если есть руководитель в группе - ответственный он
Команда
Каждый несет ответственность за результат
ответственность распределяется равномерно
Как часто проходят встречи и совещания
Группа
Редко, но с установленной периодичностью
По необходимости
Тогда, когда уже все плохо или когда случается какой-то форс - мажор
Команда
Частые регулярные
С какой целью проходят совещания
Группа
Дать задачи
С целью контроля, а не развития
Может быть просто традицией
Команда
Постоянный контакт
Корректировка целей
Для того, чтобы сдвинуться с места, зарядиться энергией
Создать общую реальность
Ощутить поддержку и поддержать команду
Какая атмосфера взаимодействия
Группа
Разнородная
Возможно недоверие
Оценочные суждения
Каждый сам за себя
Каждый отдельный профессионал
Возможны обиды, вражда, «междусобойчики»
Команда
Один за всех и все за одного
Доверие
Взаимозаменяемость, поддержка
Открытое обсуждение несогласий
Какие еще различия
Группа
Состав участников - разнородный, разный
Результат = сумма успехов. Часто вклад не одинаковый
Команда
Состав команды выбирается по общим характеристикам
Чаще состав собирается под определенные роли, заданные ранее
Эффективное взаимодействие
Качественные коммуникации
Готовность жертвовать своими интересами во благо общего результата
Ощущение зависимости общего результата от своих действий и действий команды выше, чем в группе
И да, при включении новых членов в команду цикл чаще всего запускается вновь, но проходит быстрее и легче.
Можно ли это как-то пояснить? Как проверить такие ощущения?
Команда - это структрурировання группа людей собраная для решения конктретных целей и задач, обладающая положительным системным эффектом.
Из этого определения видна вся проблематика.
Единственное дополнение - команда всегда организованна и структурированна функционально, а группа дефолтно-животно-иерархична. То есть группа это продукт животной эфолюции и не требует усилий для поддержания, а команда социальный конструкт который требует усилий по поддержанию.
Вообщем функциональность и иерархичность - как построены права на информацию и ресурсы это тоже очень важные понятия.
Татьяна, такое различие "в перечне пунктов, характеризующих команду", видимо, появилось от того, что Вы изначально слово "Группа" наделяли более отрицательным смыслом, чем слово "Команда". т.е. эти пункты не являются объективными присущими свойствами исследуемых объектов (Группа - Команда), а придуманных лично Вами в силу каких-то причин. В реальной жизни это слова синонимы, определяющие один и тот же объект. В качестве подтверждения этой мысли рекомендую Вам прочесть записи командира разведгруппы советских десантников в Афганистане. Обратите внимание - он командир (начальник Команды), а управлял разведывательной Группой. Забегая вперед, пишу Вам - там полная историческая достоверность, т.е. описано как раз точно так, как происходило (и происходит) в реальной жизни. Вы удивитесь - мало какая, Вами наблюдаемая, Команда может сравниться по слаженности действий с разведГруппой.
Приятного научения!
(https://military.wikireading.ru/h8he9ANoEk)
У этих слов есть свои определения: Когда два или более человека объединены в один класс либо организацией, либо из-за социальных потребностей или интересов, это называется группой. Команда — это совокупность людей, объединенных для достижения общей цели.
Вы хотите сказать, что РазведГруппа это совокупность людей одного класса, нежелающая достигать общей цели?
Это неудачные определения. А к слову, извиняюсь, кто их придумал и ввел в деловой оборот? Давайте попробуем оценить его способность классифицировать и определять сущности...