Недавно мне довелось обсуждать развитие топ-команды с генеральным директором одной из крупных российских компаний с оборотом более триллиона рублей. Этот руководитель сравнительно недавно стал лидером управленческой команды и планировал организовать сессию для обсуждения важных вопросов. «Я хочу договориться о принципах работы. Например, про доверие. Я считаю, что это очень важно в команде. Но мне хочется, чтобы другие члены команды это тоже подтвердили. Если мы все об этом договоримся, это кардинально изменит взаимодействие». Топ-менеджер искренне считал, что договоренность о доверии – ключ к успеху, то необходимое условие и базовое требование, которое повлечет за собой все остальное: работу на общие цели, открытое обсуждение проблем, отсутствие межфункциональных конфликтов.
Мы с коллегами много лет занимаемся развитием управленческих команд, поэтому регулярно встречаемся с подобной убежденностью руководителей – будет доверие, будет и успех во всем остальном – хотя она никак не подкреплена ни последующим позитивным опытом, ни статистикой.
В связи с этим мне кажутся любопытными и важными следующие вопросы:
- А помогает ли доверие в решении задач, которые озвучивают первые лица?
- Если да, то какое доверие необходимо создавать в управленческой команде?
- Как строить доверие в команде хищных и амбициозных руководителей?
Что такое доверие в управленческой команде, и как оно формируется? Может ли доверие возникнуть мгновенно или по договоренности? Почему-то очень часто эта тема сводится к отсутствию личных барьеров, неформальному общению и даже к проявлению собственной уязвимости.
Например, некоторые западные исследователи или специалисты по командному взаимодействию советуют для развития доверия рассказать о личных проблемах или неудачах, поделиться историями из детства или показать свое несовершенство. Еще один часто рекомендуемый путь – создать команде сложное испытание, физическое и эмоциональное, чтобы через его преодоление сократить личную дистанцию между людьми.
Между тем, наши исследования управленческих команд в России (методика GAIN, созданная в нашей компании) показывают, что высокий уровень межличностного доверия зачастую не связан со взаимной готовностью менеджеров взять друг друга в команду для работы над сложным проектом (и даже может иметь отрицательную корреляцию). Почему так происходит?
Для начала стоит определиться, какое доверие мы строим.
Межличностное доверие – это понимание, что человек не подставит, не предаст, скажет правду. Профессиональное доверие – доверие коллеге как эксперту в своей области, доверие его суждениям и управленческим решениям, достоверности предоставляемой им информации и готовность к кооперации, совместной работе. Это различие довольно критично. Для хорошей совместной работы в управленческой команде нужен гигиенический минимум межличностного доверия и много доверия профессионального.
Почему минимум межличностного? Потому что в зависимости от обстоятельств люди могут вести себя по-разному, и даже в целом нормальный человек может иногда подвести или даже подставить. При этом, если нет патологии или деструктора лживости, базовое межличностное доверие формируется довольно быстро. Профессиональное же доверие зависит не только от установок человека, но и от системы и организационной среды, в которой он работает.
Руководители высокого уровня хорошо умеют разделять межличностное и профессиональное доверие: условно говоря, они могут открыто общаться друг с другом по поводу личных интересов, хорошо проводить время, но работать в одном проекте или строить совместный бизнес они при этом не всегда хотят.
Несколько лет назад мы исследовали одну команду, занимающуюся управлением проектами в крупной нефтегазовой компании. Для ее лидера оказалось сюрпризом, что та самая атмосфера комфортного неформального общения и высокий уровень личного доверия в команде, которые он старательно создавал, организуя совместные вылазки на природу и спортивные мероприятия, никак не повлияли на готовность руководителей работать совместно в следующих проектах. Руководители очень низко оценивали профессиональные компетенции и менеджерские качества друг друга и выражали непонимание функционала друг друга. Не было ничего, что объединяло бы этих прекрасных людей, кроме тех самых совместных вылазок на природу и спортивных мероприятий.
Как же тогда сформировать профессиональное доверие в бизнес-контексте, или еще конкретнее – в совместной работе в управленческой команде? К сожалению, просто договориться не получается. Пока не будут устранены системные и организационные барьеры, мешающие формированию доверия, любые договоренности будут недолговечны. Что же это за барьеры?
Пожалуй, самые критичные – функциональные колодцы и чрезмерная иерархия в организации, которая заставляет менеджеров мыслить в логике своих функциональных целей, проектов и KPI, а не общих целей бизнеса. Первые вопросы, которые задают себе топ-менеджеры (а они на редкость рациональные люди): во имя чего, во имя какой общей цели мне кооперироваться с другими? Что произойдет в тот момент, когда мои функциональные KPI или проекты войдут в противоречие с KPI другого подразделения, и при этом у нас нет общей глобальной цели? Должен ли я и в каких ситуациях поделиться бюджетом или другим ресурсом с соседней функцией? А если мы договоримся об общей цели и распределим задачи, справится ли другой со своей частью задач, хватит ли ему компетенций и управленческой силы для решения своих вопросов? Есть ли у нас какие-то механизмы или правила взаимодействия, которые одинаковы для всех и помогают обсуждать сложные ситуации?
Если ответов на эти вопросы нет или они отрицательные (цели нет, конфликт между функциями существует, управленческие компетенции и профессионализм других членов команды – под вопросом, правила взаимодействия не определены), то личные истории и рассказы о хобби не помогут.
Не стоит ждать, что, говоря много раз слово «сахар», вы почувствуете сладость во рту. Так же и с доверием – обсуждение необходимости доверять и даже обещания доверять друг другу вряд ли позволят построить полностью открытые и эффективные взаимоотношения в управленческой команде. Но доверие можно получить как следствие или как результат определенных системных действий совместно с командой:
- Обсуждения и принятия большой бизнес-цели, которая является вызовом и требует сверхусилий и реальной совместной работы.
- Устранения межфункциональных конфликтов за счет прояснения взаимных полномочий и ответственности для достижения этой цели.
- Обсуждения сильных и слабых сторон членов команды как менеджеров и профессионалов.
- Принятия простых единых для всех правил взаимодействия внутри команды.
Возвращаясь к истории про беседу с первым лицом, с которой началась статья, могу сказать, что в итоге мы пришли к такому выводу: топ-команде нужна одна общая амбициозная цель и прояснение взаимных обязательств относительно нее, а также разбор и решение межфункицональных конфликтов. А душевные личные истории можно использовать как для затравки, так и оставить для неформального общения после трудового дня.
Фото: pixabay.com
Учитывая, что Разнообразие (взаимодополнение) = ключ к успеху, сложно себе представить, что люди с разными ценностями смогут комфортно друг с другом дружиться.
Так что единственный логичный выход - каждому найти собственную причину, почему ему стоит встать под флаг общей, объединяющей цели и зацементировать эту причину в личностную установку на определенный срок, чтобы не сомневаться и сосредоточиться на задачах.
Есть два вида коооперации: синергия и диффузия.
При синергии два человека сходятся из-за общего дела, улучшая его совместно. Например - физик ядерщик и астроном совместно анализируют параметры появления сверхновых, чтоб найти неую закономерность.
При диффузии два человека сходятся из-за разности, расширяя собственный кругозор. Например - эсперт по квантовой механике и мировой писатель фантаст. Первый - для получения креатива, который доступен для гуманитариев, второй - для получения знаний технического характера, который доступен только для технарей - чтоб его фантастика была научной, а не сказочным фентези.
Отличная статья. Искренне рад за ваших клиентов — они в надёжных руках.
Цитата - в управленческой команде нужен гигиенический минимум межличностного доверия и много доверия профессионального.
Мне показалось любопытным перенос модели мотивационно=гигиенических потребностей Герцберга на доверие в команде. +1.