Как формировать команды на короткую и длинную дистанции

Когда речь идет о командах, мы, как правило, представляем себе сплоченный коллектив людей, которые получают удовольствие от работы вместе. Это распространенное заблуждение, идеализирующее такое явление как «командная работа». На самом деле существуют весомые различия по составу, длительности и особенностям общения. И если эти параметры не учитывать при командообразовании, мы можем получить отлично общающихся сотрудников, которые совсем не подходят под поставленные перед ними цели. Они будут получать удовольствие от общения, но не выполнять командную работу, ради которой были созданы. Как избежать подобных явлений или хотя бы их минимизировать?

Начнем с первого этапа – подбора. Конечно, не всегда в бизнесе удается создать команду с нуля, подобрав в нее нужных специалистов с необходимыми личностными качествами. Чаще всего мы обходимся теми сотрудниками, которые уже работают в компании. Но даже при таком раскладе состав команды может различаться в зависимости от того, на какое время и под какие цели она создана.

Очень важно, на какой срок объединяют людей. Надо с самого начала учитывать этот параметр. Интересный факт – при подборе космических экипажей временной фактор учитывается, а в бизнесе до сих пор к составу рабочих групп относятся не очень серьезно.

Часто считают, что тимбилдингов с играми и развлечениями будет достаточно для объединения сотрудников. Но редко точно формулируют, под какие цели, и на какой период команды создаются. Из-за этого реальные команды в бизнесе создаются не часто.

Как влияет длительность работы команды на подбор сотрудников?

Оказывается, есть прямая зависимость. Вадим Гущин в своем интервью Executive привел ряд примеров в области подбора специалистов в космические экипажи с учетом времени продолжительности полета. Он считает, что для длительных полетов должны подбираться люди с одними личностными особенностями, а на короткие полеты – с другими.

Вадим Гущин рассказывает: «Дело в том, что программы космонавтов при всей видимой стандартности, полет от полета отличаются. Вот сейчас, например, планируется годовой полет, об этом уже объявлено, и качества, которые нужны для годового полета, – это не те качества, которые нужны для стандартного орбитального двух-трехмесячного полета. Совершенно очевидно, что тут на первый план выходит толерантность, уживчивость, терпение и умение не раздувать конфликт и совершенно очевидно, что пылкие, профессиональные, но очень такие в чем-то прямолинейные люди, они на длинные дистанции не очень подходят».

Эти идеи хорошо переносятся в области подбора бизнес-команд. Если вы решили создавать команду, которая длительное время будет работать вместе для достижения стратегических целей, то спринтеры и экстраверты вам не нужны.

Разберемся более подробно, как должны отличаться сотрудники в долговременных проектах от сотрудников, нанятых для выполнения коротких проектов, стартапов.

Например, вы генеральный директор и хотите создать управленческую команду. Вы устали все «тащить на себе» и хотите делегировать своим подчиненным часть полномочий. Понятно, что состав менеджеров часто меняться не будет. Вам нужна стабильность в управлении, достижении стратегических целей и т.п. Расчет на длительную работу.

Кто должен войти в такую команду? Пылкие и экстравертированные специалисты не должны в ней преобладать. Вам не нужны конфликты и деление территории между вашими управленцами. Лучше, если будут преобладать толерантные, уживчивые, терпеливые и не конфликтные сотрудники. Им нужно выйти на длинную дистанцию и долгое время срабатываться и работать вместе.

Часто команду топ-менеджеров создают из «пламенных лидеров» или начинают развивать подобное лидерство в соответствии с модными трендами. Подбирают харизматиков и экстравертов, а потом пытаются их объединить для длительной работы. Ничем хорошим это не заканчивается.

Конечно, из любого состава руководителей можно сделать команду, но, вопрос, как долго она проработают вместе. Как правило, команды экстравертированных харизматиков быстро создаются и также быстро распадаются. Они не подходят для управленческой команды, рассчитанной на длительный срок реализации стратегий компании.

Совершенно очевидно, что интроверты намного лучше подходят для работы в длительных по времени существования коллективах. А экстраверты – в кратковременных, взрывных командных взаимодействиях.

Если вы хотите инноваций, новых решений, бурного движения, ищите «непостоянных» экстравертов. Они блеснут своей выдающейся работой, а потом распадутся или начнут работать на другие цели. Экстраверты направлены на большой объем общения, быстрый поиск решений, множество переключений и вариантов. Они будут направлены на поисковую активность, на работу путем проб и ошибок, на быструю затрату больших энергетических ресурсов. Если их держать вместе длительное время, они просто взорвутся.

Подобные команды хороши в стартапах, где на каждом этапе происходит смена сотрудников и смена команд. Они подойдут для внедрения изменений в компании. Но после любых изменений нужно так называемое плато – равномерная и системная работа на закрепление произведенных изменений. В этом случае нужен уже другой состав сотрудников для длительной работы. Это люди, которые уже не «нахрапом», а путем длительного обдумывания будут находить лучшие решения для создания стабильной ситуации.

Люди с характеристиками, подходящими под кратковременные команды, обязательно взорвут ситуацию через некоторое время, даже, если она будет для них благоприятной. Вадим Гущин рассказывал об опыте работы с космическими экипажами: «Мы удивляемся: как так, они такие успешные, у них так хорошо получалось, почему они расстались? Это естественно, потому что у этих людей исходно была установка на короткое взаимодействие, а дальше им нужно что-то новое. Новое – это не только новые задачи, но и новое окружение. А если мы говорим о межпланетном длительном полете, например, то в составе только из таких людей, они не долетят».

Хотя «взрывные» члены команды тоже необходимы в длительных полетах, но они должны быть в меньшинстве и управляемы. В противном случае при достижении длительных целей «взрывные» сотрудники могут начать менять цели, уходить в сторону, уводить за собой других участников. Возникающий при этом внутрикомандный конфликт на длительное время может затормозить достижение поставленных целей.

Бывают случаи, когда команды просто не достигают целей и распадаются. В некоторых случаях возможно смещение лидера и замена его на другого. А смещение лидера, как правило, сопровождается и потерей целей, ради которых команда была создана. По сути, создается другая команда с другими целями. Всегда ли это нужно бизнесу? Как правило, нет. В бизнесе приветствуется управляемость и предсказуемость. Самое опасное, когда лидер и его команда становятся автономными и теряют лояльность к компании, в которой они находятся. Хорошо известны примеры, когда из компаний уходили целые подразделения продажников во главе со своим руководителем.

Поэтому руководитель, который решил создавать команду, должен четко понимать, под какие цели и с привлечением каких сотрудников он будет ее создавать.

Для более четкого понимания обобщим информацию в сводной таблице. Обратите внимание, что в таблице представлены максимально разнесенные личностные характеристики членов кратковременных и долговременных команд. Конечно, в реальности люди имеют более сглаженные варианты личностных характеристик. Но преобладающие особенности все же необходимо учитывать.

В заключение мы хотим еще раз сделать акцент на серьезности этого вопроса. Любой необдуманный подход к объединению людей может привести к потере времени, финансов и сотрудников. Надеемся, что наши рекомендации помогут вам в подборе состава команд под цели вашего бизнеса.