Ни одна командная работа не обходится без раздоров между участниками. Стоит ли любой ценой избегать возникновения барьеров? И какие барьеры бывают в командной работе? Чтобы это понять, надо сначала четко определить, что такое командная работа. Это групповая деятельность, временное собрание людей, которые выполняют какую-то одну задачу. Однако команда – это не то же самое, что и группа. В них по-разному определяются цели, планы, задачи, ответственность, иначе проводятся совещания, сильно отличается атмосфера. Не раскрыв, что представляет собой команда, сложно понять, какие у нее будут барьеры.
Чем отличается команда от группы?
Участники команды способны приходить к наиболее эффективным результатам, задействовав синергию командной работы. Группа же просто увеличивает количество рук для исполнения. Даже объединив в себе экспертов с нужными знаниями для принятия решений, группа не становится командой автоматически – в ней отсутствует гармония мнений.
Во многих компаниях принято считать, что команда – это что-то про дружеские отношения и поддержку. Однако это мало относится к той самой командной работе, которая ведет к эффективной деятельности. Важно понять, что команда – это не группа и не дружеский круг, это коллектив соратников.
Что следует понимать под командой?
- Каждый соратник вносит вклад в общие цели, усердно работает над их достижением, ищет новые возможности для развития команды. Участники не ограничиваются самим процессом работы, а постоянно ищут способы, как повысить эффективность процесса, добиться лучших результатов, принести дополнительную пользу.
- Каждый участник ставит в приоритет цели команды, постоянно подстраиваясь под эти цели. А при изменении целей меняется сам, организует процессы так, чтобы вместе с другими достичь большего. Командный игрок готов поступиться личными интересами, но не жертвуя ими, а привнеся пользу в общую работу.
- Каждый участник поддерживает остальных, находит с ними согласие и выстраивает доверительные отношения. Такая поддержка заключается в том, что сильные игроки помогают слабому, каждый заинтересован в успехе каждого. Соответственно, союзники не жадничают в обучении и постоянно дают обратную связь. При этом они не потворствуют чужим слабостям и не позволяют сдаться. Поддержка заключается не в жалости, а в постоянном развитии.
- Каждый соратник берет ответственность за команду и гордится ею. Еще одна отличительная черта команды – атмосфера открытости. Игроки выполняют обещания, способны действовать по правилам, договариваться и перезаключать договоры, несут ответственность за всю команду в случае проигрыша. Когда каждый требует от себя и от союзников максимум – это и есть командная работа.
Виды барьеров в командной работе
Исходя из определения команды, становится очевидным, что мешает командной работе.
1. Отсутствие общей цели. Это совокупность частных проблем, в которых цель:
- Не прозрачна.
- Не конкретна.
- Не измерима показателями.
- Не объяснена всем участникам команды.
- Не принята людьми как важная.
- Не увязана с личными целями игроков.
2. Низкое доверие участников друг к другу. Доверие – это форма взаимоотношений, когда люди убеждены, что интересы каждой из сторон удовлетворят. Что побуждает человека опасаться несоблюдения его интересов? Во-первых, неясность целей друг друга, когда людям непонятны намерения коллег. Во-вторых, на снижение доверия влияет недостаток общения и общей реальности.
Чем больше общения, чем больше общей реальности – одинаковых данных, взглядов, достаточной информации, тем лучше понимание и выше доверие участников. Именно поэтому для команды характерно большое количество собраний, совещаний и обсуждений. На первый взгляд они кажутся неэффективной тратой времени, но с другой стороны – это реальный инструмент повышения доверия.
3. Отсутствие правил, договоренностей и распределенных ролей. Это само по себе плохо сказывается на организованности.
Возникновение барьеров – всегда ли это плохо?
Согласно модели Брюса Такмана, каждая команда проходит пять этапов формирования независимо от количества участников.
- Формирующая стадия. На первом этапе формирования команды люди придерживаются лучшего поведения, изучают друг друга, избегают разногласий. Обозначаются общие цели, сотрудники начинают совместно их добиваться.
- Конфликтная стадия. Когда у членов команды появляется недовольство аспектами работы и участниками. Каждый высказывает свое мнение, идет борьба за власть. Именно на этом втором этапе и возникают барьеры в командной работе.
- Нормирующая стадия. На этом этапе важным моментом перехода являются пересогласование, переопределение общей цели и ролей, набора полномочий, правил взаимодействия, принятия решений, поведения при возникновении несогласий и т.д. Этот комплекс мер, а именно переопределение ролей и правил, является крайне важным для формирования команды.
- Исполнительная стадия.
- Стадия расставания.
Любая команда естественным образом проходит пять этих стадий. Невозможно сразу эффективно работать, необходимо столкнуться со вторым этапом. Если он не пройден, его нужно искусственно смоделировать, иначе не наступит нормирующая стадия. Команда продолжит впустую работать, останется группой, не реализовав все свои плюсы и возможности.
Соответственно, возникновение барьеров, таких как отсутствие цели, низкое доверие и несогласованность ролей и правил, – это нормально. Их не стоит избегать, а нужно вернуться к определению целей и ролей. С первого раза никогда не получится моментально договориться о доверии, отношениях, проникнуться друг к другу симпатией, безошибочно определить обязанности и разработать правила. Барьеры будут всегда, и это естественно.
В моей практике я регулярно сталкиваюсь со второй стадией. Например, в отдел пришел новый руководитель, у него есть двое подчиненных, которые работают в команде над одним процессом. Это буквально конвейерная работа, когда один должен поддерживать другого, страховать его ради общего результата – безопасности кадров компании. И сработали все барьеры: отсутствие симпатии из-за прекращения общения на фоне растущих противоречий по процессам и непринятие функционала, отдельных задач и ролей.
Будучи более опытными, сотрудники лишь формально согласились подчиняться новому руководителю ввиду его низкой компетентности, поскольку тот пришел извне. Отсутствовали общие цели – люди не понимали, почему теперь нужно иначе работать, зачем вводить новые правила и ставить новые задачи. Зачастую эти факторы приводят к тихому конфликту, саботажу и разговорам об увольнении – естественный эффект барьера в командной работе.
Все решили путем переговоров и определения целей всего отдела. Руководитель встретился с сотрудниками, повысив тем самым общение и симпатию, прояснил цели отдела – конечный ценный продукт, в чем заключается безопасность компании, верный учет и т.д. Он обосновал свои цели – почему вводит изменения в отделе, к чему сам стремится, к чему хочет привести команду. Спросил сотрудников об их целях, о выполняемых задачах. Рассказал о том, что хотел бы поручить подчиненным, договорился о правилах взаимодействия, общения и обратной связи. Первое время, когда возникали сложности, вновь проводили подобную сессию путем открытого диалога. И через непродолжительный срок барьеры устранили.
Все команды, так или иначе, сталкиваются с похожими барьерами. И разрешить их можно только открытым диалогом, увеличивая общение, определяя количество совещаний, роли, полномочия, правила взаимодействия, решения конфликтов, обозначая общие цели команды.
Выводы
Итак, мы выделили три барьера, возникающие в командной работе: отсутствие общей цели, низкое доверие участников друг к другу и отсутствие правил и распределенных ролей.
Также обозначили, что в процессе формирования команды барьеры возникают на втором этапе – конфликтном, где появляются первые сомнения и недовольство. Можно ли сразу выстроить работу таким образом, чтобы их избежать? Нет. Это невозможно, даже может навредить: любая команда должна пройти конфликтную стадию, чтобы выйти к нормирующей и успешно завершить проект.
Чтобы урегулировать конфликты и преодолеть барьеры, участники команды должны:
- Прояснить общие цели – донести до каждого игрока, что им нужно получить по итогу, и почему это важно.
- Повысить общение – проводить достаточно совещаний и обсуждений, чтобы каждый участник был в курсе происходящего и находился в общей реальности со всеми сотрудниками.
- Определить, а то и перераспределить роли и правила для дальнейшей работы.
Так можно не только сломать мешающие команде барьеры, но и превратить их в инструмент, помогающий отрегулировать командную работу и достичь эффективных результатов.
Также читайте:
Командная работа - во истину целое искусство! Особенно на работе, на которой постоянный экшен. Друг работал поваром в ресторане, рассказывал, что в моменты диких "запар" все сотрудники чувствовали друг друга практически на подсознательном уровне и действовали в одном ритме. У нас в офисе в принципе так же происходит: прилетает срочная задача, и все по ситуации наачинают включаться и помогать друг другу.
Но с другой стороны такая слаженность понятное дело есть не везде.
Когдв пишут о командах, то часто забывают отметить, что есть еще одна важная характеристика - количество участников команды.
Считается, что предел численности - до 11 человек. В некоторых публикациях называют еще меньше до 9 (формула Грейчунаса)
И безусловно говоря о создании команд нужно всегда давать определение.
Что же такое команда?
На мой взгляд
Команда - группа людей, которых объединяет согласие относительно ценностей, целей и стратегии их достижения.
Члены команды обладают взаимодополняющими навыками.
Как говорил один конструкторов самолётов в своё время, собрать команд - это 70% успеха.
Автор, часть пороков команды Ленсиони Вы изложили, но не все..
Должны ли вопрос и ответ на него быть связаны прямой логической связью? По-моему должны. А если так, то отвечая на вопрос "
" следует сравнить структуру команды и группы, выделить различия в них. А в Вашем абзаце непонятно какие различия приводят к разным результатам.
В каждом проекте периодически проходит замена исполнителя, когда одни компетенции более не требуется, поэтому их носитель выводится из проекта, носитель других компетенций, напротив, включается в команду... И что, эти 5 стадий относятся к команде или новым исполнителям?
в кос
в Компаниях Илона Маска, Aple, Microsoft и им подобным, знают в ком секрет их успеха....
Сколько наблюдаяю за коллективами, столько вижу простой барьер: ясное понимание одними сотрудниками недостаточной квалификации коллег, которую те отказываются признавать. Причем такое понимание вполне может быть взаимным, когда большая часть коллектива не в полной мере способна решить реальные задачи. Вариантами являются лень и халтура при формально достаточной квалификации.
На данном уровне развития науки мне инструменты решения этой проблемы без активной заинтересованности первого лица неизвестны. А первое лицо в подавляющем большинстве случаев неспособно оценить квалификацию даже своих замов, потому что у всех (закономерно) разные специальности.
Поэтому команда - дело исключительно редкое.
Я считаю, что Патрик Ленсиони тоже изложил не всё ))… Особенно самое базовое, что может сразу нивелировать все усилия.
Автор же данной статья просто сделал выжимку из Ленсиони и теоретических обобщений существующих стандартов менеджмента. В принципе не плохо ...
Я бы добавил рекомендацию - немедленно избавляться от социопатов (антисоциальных личностей).
Социопат, если он при этом занимает ключевую должность, например, главного бухгалтера, то все ваши попытки создать команду разобьются об этот айсберг. То, что социопат скрывает под поверхностью, может вообще разрушить коллектив в один момент, появившись на поверхность.
(из наболевшего)
Самый очевидный барьер, который был пропущен - личные антипатии. Без преодоления этого барьера любые приложенные усилия не принесут результата. И это совсем не про доверие.