Как совмещать противоположные методы мотивации персонала

Фокус на человеке – важный HR-тренд

Реалии последних лет заметно повлияли на дефицит кадров в стране. На рынке труда теперь правит не работодатель, а соискатель. Поэтому бизнесу пришлось переосмыслить HR-процессы и переориентироваться на человекоцентричный подход.

Человекоцентричность – это когда сотрудник оценивается не как производственный ресурс, а как личность со своими интересами и ценностями. Да и соискатель при выборе компании все чаще ориентируется не только на уровень оплаты труда, но и на другие «человеческие» факторы, например, коллектив и личность руководителя.

Внедрение принципа человекоцентричности зависит от специфики организации и функциональных задач. Небольшие производственные компании реализуют этот подход в обеспечении максимального комфорта на местах: оснащают техникой, следят за условиями работы, вводят систему льгот на предприятии. Но чем дальше мы двигаемся в сторону экономики впечатлений и крупных сервисных компаний, тем заметнее связь человекоцентричности с клиенториентированностью. Например, в отелях класса «люкс» премиальный уровень сервиса гарантируется особым подходом к персоналу. Каждому сотруднику прививают мысль о его ценности и важности, и только с этой позиции учат оказывать сервис, за который готовы платить по несколько тысяч евро за ночь.

Как компаниям двигаться в сторону человекоцентричности

1. Инициировать диалог с сотрудниками. На протяжении определенного периода понаблюдайте за поведением коллектива и в неформальной обстановке уточните, что им важно, чего не хватает и как вы способны помочь им реализовать профессиональные амбиции.
2. Проводить оценку вовлеченности сотрудников. Подразумевается фиксированное измерение комфортности работы по разным показателям: от материальной мотивации до средовых факторов и отношений с руководителем и коллегами. Подобные анкеты направлены на оценку трех типов вовлеченности: интеллектуальной (погруженность в задачи), организационной (сопричастность к результатам компании) и эмоциональной (обеспечение удобства рабочего процесса). Полученные ответы помогут понять зоны роста – как в отношении человекоцентричности, так и в других направлениях, которые могли быть «слепыми зонами».
3. Реализовать программы персонального развития специалиста, систем менторства и обучения. Формат профессионального наставничества может быть разным: например, наставляемый может улучшать не только hard skills, но и не менее важные soft skills. Еще один популярный тип менторства – обучение новичков, когда главная задача наставника – не столько обучить новоиспеченного коллегу профессиональным навыкам, сколько адаптировать на новом месте, погрузить в процессы и объяснить функциональные обязанности.

Соблюдение или несоблюдение принципа человекоцентричности напрямую влияет на мотивацию персонала. Демотивировать сотрудников могут даже мелочи, если они сталкиваются с ними ежедневно. Например, расположение офиса в неудобном месте, вдали от остановок общественного транспорта при отсутствии трансфера от компании. Из-за этого даже самый комфортабельный офис с каждым днем все больше раздражает сотрудника, если ему приходится добираться до работы сначала на общественном транспорте, а потом преодолевать долгий путь пешком. И такие мелочи вместе с другими подобными «нюансами» в долгосрочной перспективе могут повлиять на общий уровень недовольства компанией в целом.

Противоположный положительный пример: создание индивидуального набора льгот для сотрудников на основе их потребностей. Когда учитывается личностный подход к интересам персонала: кому-то важно наличие полиса ДМС, кто-то хочет иметь бонусы на оплату хобби, другим важно повышать профессиональные компетенции с помощью оплачиваемого обучения. В рамках такой опции каждый сотрудник может обозначить перечень желанных бонусов, которые предоставит ему компания.

Конкуренция за лидерство

Впрочем, существуют и другие, более привычные паттерны мотивации команды, например соревновательный подход – как внутри компании, так и вовне. Соревновательность можно внедрить в большинство процессов: от формирования конкурентоспособного оффера для привлечения лучших специалистов до участия в конкурсах и премиях на звание компании и команды мечты. Соревновательный подход полезен для мотивации команды, построения сильного HR-бренда и укрепления имиджа бизнеса в эпоху перемен.

Как добавить здоровой конкуренции в рабочий процесс

Традиционными способами мотивации команды считаются конкурсные методики – от ведения рейтинга лучших сотрудников до спортивных командных мероприятий. С помощью ранжирования успехов можно выявить наиболее ценные кадры для бизнеса, а сами сотрудники – показать собственный уровень компетенций, получить признание в разных формах и вдохновиться примером коллег или других команд.

Тимбилдинги, спортивные соревнования и совместные выезды – не менее работающие способы воспитать соревновательный дух. В игровом, неформальном формате взаимодействия можно выявить индивидуальные особенности каждого специалиста и научиться работать в командах.

Минусы и плюсы соревновательного подхода

Соревновательность может помочь ускорить развитие команды или остановить его. Главный потенциальный минус этого подхода – рост внутренней конкуренции, последствия которой не всегда очевидны. Объясню это на примере футбола. Культового футболиста Криштиану Роналду в свое время не хотел брать «в штат» ни один европейский клуб, и все тренеры с разной долей аккуратности отказывали ему, понимая, что он сильно изменит расклады в имеющейся команде из-за высокого уровня индивидуальных амбиций. Перенесем это на трудовой коллектив: во многих компаниях есть лидер, который своей работой приносит много прибыли. Однако такие «звезды» часто являются разрушителями бизнеса изнутри, например, путем разобщения команды или токсичного поведения.

Несмотря на риски, принцип соревновательности позволяет построить в компании прозрачную систему иерархии талантов. Знание сильных сторон каждого сотрудника делает бизнес более конкурентоспособным. Любые профессиональные ивенты (от конференций до хакатонов и конкурсов) становятся компании по плечу: внутренняя конкуренция проявляет таланты и интересы каждого отдельного специалиста, чтобы далее конкурировать за звание лучших со специалистами других команд и в целом.

Соревновательность и человекоцентричность – вместе или вместо

Может ли компания одновременно следовать принципам соревновательности и человекоцентричности в рамках одного коллектива? Безусловно, это возможно, и эти подходы не являются взаимоисключающими.

Например, компания занимается торговлей. В этом случае реализовать принцип человекоцентричности можно (как минимум) созданием максимально комфортной среды для работы: предложить персоналу вместо стационарных телефонов смартфоны, удобную CRM-систему взамен бумажной отчетности и другие важные для каждого мелочи, вплоть до удобного кресла. При этом человекоцентричность не отменяет соревновательную культуру: вы можете регулярно определять лучшего продавца, назначить вознаграждение за высокие продажи и так далее.

В целом, человекоцентричность определяет общую парадигму отношения к сотрудникам, а не способ выстраивания рабочих процессов. Следуя принципам человекоцентричности, в первую очередь, смотрите на каждого подчиненного как на личность, а уже во вторую – оценивайте его профессиональные качества с точки зрения результативности.

Оба принципа идеально работают вместе: выбирая сотрудника с определенным целевым «профилем» (набором качеств), важно понимать, как лучше всего с ним взаимодействовать. Например, продажникам часто нужна определенная доля свободы в работе и материальная компенсация за высокие результаты. Понимая их ожидания и реализуя их, компания следует принципу человекоцентричности. Поэтому не нужно выбирать какой-то один подход, если откликаются оба. Главное, в погоне за результатами не забывайте, что их создают люди.

Также читайте: